Зачем бизнес создает мифы?

Дмитрий Ромашин, Давид Шустерман, Татьяна Исакова

Все мы во что-нибудь верим. Мы верим в мифы, с которыми живем, на которые опираемся при принятии того или иного решения. Потому что мифы упрощают и без того очень сложный и запутанный мир, позволяя нам взаимодействовать с ним. Кто-то верит в то, что суп есть вредно. Кто-то верит в то, что красивая женщина должна быть исключительно стройна. Кто-то считает, что без водки в нашей стране не выжить, кто-то думает наоборот.

развитие

Почему все это мифы? Потому как принимается на веру, без всяких на то оснований. Это как некая аксиома, которая не требует доказательств. Вроде ничего страшного в этом нет. Верят люди, живут с этим, имеют полное на то право. Не хорошо и не плохо. Опасность проявляется, когда действия людей, следующих мифу, оказываются неадекватными реальности. Когда девушки, исходя из собственных представлений о красоте, доводят себя до анорексии, когда из-за диет «садятся» внутренние органы: печень, желудок, селезенка и т.п.

Консультанты по управлению, работая с организациями, постоянно встречаются с мифами. Невозможно представить себе компанию, в которой их нет. Никакой бизнес невозможен без людей. А раз есть люди, разумеется, есть и мифы, с которыми они живут. Проблема в том, что мифы, которые «живут» в фирмах, и даже в стране, не осознаются теми, кто в них верит. Чтобы посмотреть на то, что ты стоишь в круге – нужно за этот круг выйти. Миф, безусловно, часть культуры, и чтобы это понять, нужно выйти за пределы данной культуры. Если посмотреть на какое-нибудь племя аборигенов в Австралии, которые, чтобы пошел дождь, приносят жертву Богу Дождя, нам всем будет очевидно, что это миф. Для аборигенов же это вполне реальная и неоспоримая вещь. Нельзя понять миф, будучи «встроенным» в рамки той культуры, где он живет. То же самое и с организациями. Чтобы понять организационный миф необходимо быть человеком со стороны. Не получается посмотреть и осознать его, работая внутри организации, будучи «встроенным» во внутрифирменные отношения. Для людей, в фирме работающих, он естественен и сомнению не подлежит. И чтобы посмотреть на эти мифы, нужен взгляд со стороны, взгляд консультанта. Мифов, которые живут в организациях много, однако есть наиболее типичные, которые приводят компании к серьезным проблемам. Давайте рассмотрим наиболее часто встречающиеся.

«Персонал нужно развивать!»

Почему это миф? На первый взгляд все вполне логично. Персонал нужно развивать! Кому из собственников не приходила эта мысль? Обучить персонал, и продажи вырастут, издержки снизятся и так далее. Итак, если исходить из логики, что обученный персонал будет делать свою работу лучше, то, на первый взгляд, такая мысль покажется совершенно правильной. Однако в реальности достаточно часто получаем обратный эффект. Раз собственник потратил деньги на обучение персонала, значит, и персонал будет требовать гораздо большего к себе внимания. Увеличив собственную капитализацию на рынке труда, люди в ответ будут требовать повышения зарплаты, карьерного роста и так далее. А способна ли компания предоставить им такую возможность? И если такой возможности в данной компании нет, то на выходе, после обучения персонала, мы получаем рядовую «текучку». А как иначе? Подняли профессиональную компетенцию, самооценку повысили, а «подняться» не дали? Конечно, будут уходить.

Из разговора с директором по персоналу в одной московской компании: «У нас страшная текучка. Что только мы не делаем! И тренинги, и семинары, и обучаем, а вот удержать все равно не можем!». Знакомая ситуация, не правда ли?

Мы не против обучения персонала, двумя руками за! Но одно дело – обучать людей, исходя из мифа о том, что надо обучать, и совершенно другое обучение получается, если исходить, например, из требований клиента. Допустим, какие требования к продавцу могут предъявляться в компании по продаже стиральных машин? Мы говорим о профессиональных компетенциях в данном случае. Что должен знать и уметь такой специалист? Конечно, это не просто продавец, скорее консультант-продавец. Стиральная машина – сложное изделие, требующее знания мелких деталей при продаже-покупке, а учитывая развитие кредитования, кроме самой машины нужно грамотно предложить возможность получения кредита, разъяснить условия гарантии, кроме того, согласовать время доставки, установки и т.п. В этом случае основной компетенцией для такого специалиста будет выступать умение говорить на языке клиента, умение перевести его потребность в свой товар.

Таким образом, основными обучающими программами, которые вытекают из требований клиента, будут тренинги по взаимодействию, по языковым транзакциям и тому подобное. Но обучают персонал лидерским качествам, делают тренинг по командообразованию и прочее. Не соотносится содержание этого обучения с требованиями клиента. На Западе практикуют более «узкие» тренинги, например тренинг продажи определенных товаров. В программах таких тренингов как раз и разбираются, кто ваши клиенты, на каком языке говорят и так далее. Да по-другому на конкурентном рынке и не выжить. Возможно обучение, адекватное требованиям технологии бизнес-процесса или принятой стратегии.

Итак, ключевое слово в обучении персонала будет – адекватность. Насколько обучение сотрудников соответствует требованиям, которые предъявляет рынок?

Второй миф, который мы хотели рассмотреть, в большинстве случаев выглядит примерно так:

«Организация должна развиваться»

В первую очередь давайте определимся с терминами. Что такое развитие? В русском языке термин «развитие» и «рост» очень часто воспринимается как синонимы. Мы имеем в виду рост и развитие компании. На самом деле это два совершенно разных понятия. Рост организации можно определить как масштабирование. Была одна палатка, стало десять. Был один магазин, стало несколько. Это нормально, сам бизнес требует масштабирования на начальном этапе, на дефицитном рынке, когда есть возможность «молотить», когда продаваемый товар уходит как горячие пирожки в базарный день. Когда требования клиента минимальны, когда достаточно одного наличия товара. Развитие же предполагает качественно новый этап в бизнесе. Когда одного масштабирования уже мало. Когда появляется клиент, который начинает диктовать свои требования к продаваемому товару. Вспомните, как продавались телевизоры 10-15 лет назад. С колес! С автомашин, с лотков, на рынках. Ни кредитов, ни доставки, ни о какой гарантии и речи быть не могло. Но рынок не стоит на месте, требования клиента, развитие самого рынка привели к тому, что сегодня в любом магазине при покупке телевизора, телефона, одежды, можно взять кредит, оформить доставку, продлить гарантию и так далее. Изменился сам товар: не просто телевизор, а телевизор с гарантией, доставкой, с возможностью выбора кредита и так далее.

Рынок задает такой темп, клиент стал более требователен, что в свою очередь не может не отразиться на организации. Качественно новый товар – «телевизор с доставкой и сервисом» – задает дополнительные требования к организации. При выборе такого товара будут нужны дополнительные подразделения, грузчики, отделы доставки, сервисные центры. Изменится все в фирме – от количества персонала до структуры управления, по сути дела это будет уже другая фирма. В таком ключе можно говорить о развитии.

Итак, развитие – это новый качественный виток в бизнесе, когда масштабирование уже не позволяет «держаться на плаву». Когда требования внешней среды заставляют фирму меняться.

Однако у развития есть много негативных черт.

  • Во-первых, это всегда риски. Бизнес же нельзя остановить и при этом построить новую технологию бизнес-процесса, подобрать дополнительный персонал, отладить принципиально новую структуру и систему управления. Обязательно – это всеобщий закон – любая перестройка всегда сопровождается хаосом, конфликтами, срывами планов и т.п.
  • Во-вторых, резко удорожается себестоимость продукции. Прежде всего, за счет дополнительных элементов бизнес-технологии и структуры управления.
  • В-третьих, развитие возможно, а в некоторых случаях необходимо, например, при возникновении жестких конкурентных условий на определенном рынке.

Другая возможная бизнес-стратегия, в отличие от развития – узкая специализация, передача ряда функций на аутсорсинг – это менее затратно, менее рискованно. Но если в организационной культуре доминирует «миф развития», то другие стратегии просто не рассматриваются.

Однако даже в случае адекватного выбора стратегии развития надо иметь в виду, что это долгий, сложный, но все же, конечный этап в жизни организации. Он должен закончиться, и дальше будет идти довольно длительный этап стабилизации. Миф о «бесконечном развитии» стабилизации не предполагает вовсе. Изменения в таких организациях не становятся средством достижения целей бизнес-стратегии, что часто приводит к плачевным результатам.

Мифы – неотъемлемая часть организационной культуры. Мифы очень полезны для облегчения коммуникаций между сотрудниками, для принятия типовых решений и тому подобное. Поэтому не стоит с ними бороться до тех пор, пока они адекватны сложившейся организационной среде. Однако если условия в среде меняются, если миф оказывается неадекватен этим изменениям, то неизбежно возникают негативные процессы. Например, миф о развитии в наших полуфеодальных организациях прежде всего приводит к увеличению физического времени работы лидера. У него примерно втрое увеличивается количество вопросов, которые ему необходимо решать. Возникает необходимость делать все, что он делал до начала изменений, кроме того, управлять процессом собственно изменений, решать возникающие конфликты между «старыми» и новыми подразделениями и так далее.

Анализ консалтинговых рынков показывает, что одной из самых популярных услуг является что-то вроде «управленческого аудита». Независимый и компетентный специалист анализирует все сложившееся организационное пространство на адекватность требованиям рынка. Это похоже на диспансеризацию. Необязательно ждать наступление хронической стадии заболевания, эффективней, да и дешевле, ее предотвратить.

Источник изображения: freedigitalphotos.net, на фото в анонсе – Давид Шустерман

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 ноября 2007 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.