Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком

В данной статье рассматривается процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком, являющийся наиболее современным и эффективным из существующих. Подробно рассматриваются методики управления важнейшими «краеугольными камнями» этого подхода – продуктами, брендами, бизнес-процессами и взаимоотношениями с клиентами банка, назначение, структура и функции соответствующих функциональных подразделений коммерческого банка, а также оптимальная последовательность перехода к процессно-стоимостному управлению банком.

Максимизация стоимости бизнеса – важнейшая цель управления коммерческим банком

«Сколько стоит наш банк»? Существует распространенное заблуждение, что этот вопрос владельцы и менеджеры коммерческого банка должны задавать себе только тогда, когда приходит время продавать банк, привлекать инвестиции или размещать акции банка на фондовой бирже. На самом деле, стоимость банка (точнее, задача ее максимизации) уже давно является основой системы управления наиболее преуспевающими банками Европы и Америки.

Это связано с тем, что целью любого бизнеса (в том числе, и банковского) является создание и приумножение богатства акционеров (владельцев бизнеса) или, что то же самое, стоимости бизнеса (в данном случае, коммерческого банка). Поэтому важнейшей целью стратегического управления коммерческим банком (как, собственно, и любым другим бизнесом) и является максимизация стоимости коммерческого банка.

При этом необходимо иметь в виду, что владельца коммерческого банка интересует не стоимость сама по себе (которая является пусть и важнейшим, но всего лишь показателем эффективности управления бизнесом), а живые деньги, в которые необходимо превратить стоимость, созданную в результате деятельности коммерческого банка.

Существуют три способа превращения созданной стоимости в «живые деньги»:

• Получение дивидендов из свободного денежного потока банка (свободным называется денежный поток, остающийся в распоряжении акционеров после оплаты всех необходимых расходов и отчислений, а также совершения инвестиций в основные и оборотные средства, необходимых для устойчивого функционирования банка)
• Продажа всего или части бизнеса стороннему инвестору (стратегическому или финансовому)
• Продажа пакета акций коммерческого банка на фондовой бирже (российской или зарубежной).

Следовательно, важнейшими вопросами, интересующими владельцев и высшее руководство банка, являются следующие:

• Как построить систему управления банком, чтобы получить как можно больше дивидендов и продать компанию или ее часть как можно дороже, если в будущем в этом возникнет необходимость? (о причинах возможного возникновения такой необходимости см. ниже)
• Как сделать так, чтобы действия всех наемных работников коммерческого банка были направлены на максимизацию богатства владельца компании; чтобы наемным работникам было выгодно увеличивать богатство владельца банка?
• Как сделать так, чтобы владельцы, менеджеры и сотрудники коммерческого банка говорили на одном языке, основанном на максимизации богатства владельца?
• Как быть уверенным в том, что изымаемые из бизнеса в виде дивидендов средства не наносят ущерб устойчивой работе и долгосрочным перспективам банка?

В данной статье я попытаюсь дать ответы на эти и другие ключевые вопросы стратегического управления коммерческим банком.

Преимущества стоимостного подхода к управлению коммерческим банком

Людям свойственно искать «волшебную палочку», панацею, идеал, способный «в мгновение ока» решить все их проблемы. Поэтому психологически многие руководители сначала бросаются к стоимостному подходу (или к любому другой методике управления бизнесом) в расчете на то, что, наконец-то, им удастся найти «абсолютную истину» и получить «философский камень», который позволит им быстро и безболезненно решить все стоящие перед ними задачи. Когда же выясняется, что это не так, то наступает стадия разочарования и стоимостной подход начинает также безусловно отвергаться, как раньше безусловно принимался.

Поэтому при внедрении стоимостного подхода к управлению коммерческим банком необходимо постоянно помнить следующие «простые истины»:

• Стоимостной подход, как и любая другая методика управления бизнесом, является некоторой моделью окружающей действительности
• Польза и сравнительная эффективность модели (относительно альтернативных моделей) определяются тем, насколько эффективно эта модель позволяет пользователям этой модели объяснять, предсказывать и управлять событиями и процессами, происходящими в соответствующей предметной области (в данном случае, в коммерческом банке)
• Для выбора наиболее оптимальной модели и методики ее необходимо сравнивать не с «абсолютной истиной», а с альтернативными методиками и принимать решения на основе критерия «затраты-результаты» (т.е., насколько выигрыш от перехода к более эффективной методике сопоставим с затратами на этот переход)
• Мировая практика успешно доказала преимущества стоимостного подхода к управлению перед альтернативными методиками, достаточные для того, чтобы сделать экономически оправданным переход к стоимостному подходу к управлению.

Прежде чем перечислить основные преимущества стоимостного подхода к управлению перед альтернативными методиками, рассмотрим основные постулаты стоимостного подхода:

• В каждый момент времени у банка и каждого его элемента (продукта, бренда и т.д.) объективно и реально существует так называемая «истинная стоимость»
• Эта истинная стоимость равна сумме всех чистых (свободных) денежных потоков, которые будут созданы этим элементом за все время его существования, дисконтированных по реальной дисконтной ставке, отражающей реально существующие риски отклонения истинных денежных потоков от ожидаемых (концепция «предопределенности будущего»)
• В силу объективного и неустранимого несовершенства способностей и инструментов аналитиков и менеджеров как чистые денежные потоки, так и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно, с некоторой предельно возможной точностью
• Практика показала, что этой точности вполне достаточно как для осуществления инвестиционных сделок (покупки и продажи бизнеса, привлечения инвестиций, публичного предложения акций и т.д.), так и для повседневного управления бизнесом и отдельными его элементами (в частности, функцией маркетинга)

Стоимостной подход обладает следующими преимуществами перед альтернативными методиками управления компанией и отдельными элементами бизнеса:

• Создает общую цель и общий, универсальный язык общения (основанный на ключевых факторах стоимости) для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операционных единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы (включая достижение оптимальных компромиссов)
• Впервые позволяет построить действительно полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на четкой иерархической структуре ключевых факторов стоимости бизнеса (т.е. тех 20% показателей, которые, согласно «принципу Парето», определяют 80% стоимости компании)
• Вбирает в себя максимум информации о деятельности компании (так как составление корректных прогнозов денежных потоков, создаваемы банком, брендом или продуктом на пятилетний период требуют наличия, обработки и анализа действительно максимально полного и оптимального объема информации, относящейся к деятельности банка)
• Значительно повышает качество и эффективность принимаемых решений (за счет предоставления руководителям и ключевым специалистам действительно оптимального объема, структуры и формата информации, необходимой для принятия решений)
• Позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли (стоимости, созданной в банке за единицу времени, например, за месяц, квартал или за год)
• В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рассчитанной по международным стандартам финансового учета), позволяет учесть все затраты, необходимые для успешного функционирования бизнеса (не только расходы, но и инвестиции)
• Позволяет объективно и наглядно определить (путем расчета/оценки свободного денежного потока банка) предельный размер дивидендов владельцам банка, превышение которого начнет наносить ущерб устойчивому функционированию и развитию банка
• В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рассчитанной по международным стандартам финансового учета), позволяет учесть не только затраты, но и риски ведения бизнеса коммерческого банка
• Позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников компании, напрямую «привязанную» к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником компании (путем определения, планирования и контроля ключевых факторов стоимости (КФС) в «зонах ответственности» сотрудников компании). Это позволяет ликвидировать пресловутую «агентскую проблему» (неискоренимое в альтернативных методологиях управления бизнесом противоречие между интересами владельцев бизнеса и наемных работников), поскольку в случае «привязки» материальной компенсации наемных работников банка к соответствующим КФС они становятся материально заинтересованными в их оптимизации, следовательно – в максимизации стоимости, создаваемой в их «зонах ответственности» и, следовательно, в максимизации стоимости всего банка – т.е., богатства его владельцев.

«Краеугольные камни» современной системы управления коммерческим банком

В данном разделе статьи будут коротко рассмотрены важнейшие «краеугольные камни» современной системы управления коммерческим банком – продукты, клиенты, бренды (торговые марки) и бизнес-процессы. Более подробно система управления каждым из этих важнейших элементов банковского бизнеса будет рассмотрена в последующих разделах статьи.

Продукты коммерческого банка

С точки зрения основополагающих принципов создания стоимости, коммерческий банк ничем не отличается от предприятия реального сектора, поскольку, как и на предприятиях реального сектора, стоимость в коммерческом банке создается путем предоставления клиентам банка определенных материальных и нематериальных продуктов (услуг), которые удовлетворяют определенные функциональные и эмоциональные потребности клиентов.

Так, например, предоставляя компании-клиенту кредит для реализации некоторого инвестиционного проекта, банк удовлетворяет как функциональную потребность клиента (потребность в финансовых средствах для реализации проекта), так и эмоциональные (ощущение собственной значимости для банка, предоставившего кредит, доверия со стороны банка и т.д.).

Поэтому основополагающими элементами современной системы управления коммерческим банком являются банковские и иные финансовые продукты, а система управления продуктами коммерческого банка является важнейшей функциональной подсистемой системы управления коммерческим банком.

Иными словами, управление коммерческим банком есть не что иное, как управление портфелем банковских и иных финансовых продуктов с целью максимизации стоимости, создаваемой этим портфелем продуктов. А ценность коммерческого банка для его клиентов (которая лежит в основе механизма создания стоимости в коммерческом банке) определяется ценностью предлагаемых коммерческим банком продуктов (т.е. тем, насколько эффективно эти продукты удовлетворяют функциональные и эмоциональные потребности клиентов коммерческого банка).

Клиенты коммерческого банка

Поскольку для того, чтобы продукты коммерческого банка создавали стоимость, они должны быть приобретены и использованы клиентами банка, другим краеугольным камнем системы управления коммерческим банком является его клиентская база или, точнее портфель корпоративных клиентов коммерческого банка.

При этом эффективные взаимоотношения коммерческого банка с ключевыми клиентами строятся на тех же принципах, что и аналогичные взаимоотношения предприятий реального сектора. Действительно, основу успешного бизнеса коммерческого банка составляет все же работа с определенным оптимальным количеством ключевых корпоративных клиентов (не в последнюю очередь потому, что монополии Сбербанка на рынке работы с физическими лицами в обозримом будущем вряд ли что-либо угрожает).

Кроме того в силу гораздо более низких доходов россиян по сравнению с жителями развитых стран работа с физическими лицами является для банка гораздо менее рентабельной, чем в развитых странах. Поэтому стремящимся к успеху и процветанию российским банкам приходится ориентироваться в первую очередь на солидных корпоративных клиентов.

С точки зрения корпоративного клиента, продукты и услуги коммерческого банка являются частью подсистемы финансового обеспечения бизнеса клиента, функционирующей на условиях аутсорсинга (поскольку предоставляются «внешним поставщиком»).

При этом очевидно, что с концептуальной точки зрения обеспечение бизнеса необходимыми финансовыми и иными продуктами коммерческого банка практически аналогично обеспечению, например, производства необходимыми комплектующими, сырьем и материалами (поскольку эффективное финансовое обеспечение бизнеса столь же необходимо для его успешного развития и процветания, как и эффективное материальное обеспечение).

Поэтому компания-клиент коммерческого банка объективно заинтересована в структурировании своих взаимоотношений с коммерческими банками на следующих основных принципах (аналогичных принципам взаимоотношений с ключевыми поставщиками, например, сырья и комплектующих для производства):

• Выбор «ключевого финансового партнера» - стратегического коммерческого банка (на основе тендера), который становится стратегическим финансовым партнером компании и либо сам предоставляет компании-клиенту все необходимые ей банковские услуги, либо выступает в роли генерального подрядчика на тех проектах, которые этот банк сам выполнить не в силах (например, предоставление синдицированного кредита, выпуск корпоративных облигаций, крупномасштабное проектное финансирование и т.д.)
• Заключение долгосрочного соглашения о стратегическом партнерстве между банком и компанией – клиентом. При этом, разумеется, компания-клиент постоянно осуществляет мониторинг банковского рынка и бенчмаркинг эффективности стратегического финансового партнера (сравнение с наилучшими отраслевыми показателями) с тем, чтобы гарантировать максимальную эффективность продуктов и услуг, предоставляемых стратегическим партнером – коммерческим банком
• Максимальная интеграция бизнес-процессов коммерческого банка и компании-клиента (включая информационное обеспечение) на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса с целью предоставления продуктов и услуг «точно в срок» (т.е. в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности компании-клиента).

Следовательно, управление коммерческим банком есть также и управление портфелем клиентов коммерческого банка с целью максимизации стоимости, создаваемой этим портфелем. При этом управление портфелем клиентов включает две составляющие – финансовое управление взаимоотношениями с клиентами (собственно обеспечение максимизации стоимости, создаваемой портфелем клиентов) и операционное управление взаимоотношениями с клиентами (интеграция бизнес-процессов банка и ключевых корпоративных клиентов).

Бренды коммерческого банка

Очевидно, что важнейшими критериями при выборе банка – стратегического финансового партнера компании играют его надежность, репутация и качество банковских продуктов (оцениваемое по критерию «затраты/результаты»). И если в годы формирования и становления банковской системы в России гарантом соответствия банка этим критериям были прежде всего личные взаимоотношения между руководителями компании-клиента и банка, а также личные качества владельцев и высшего руководства банка, то в условиях современной достаточно развитой рыночной экономики России соответствие банка этим критериям в глазах потенциального клиента определяется уже в первую очередь качествами банковских брендов (торговых марок).

Следовательно, наличие сильного и «раскрученного» банковского бренда (а еще лучше – целого портфеля банковских брендов) является еще одним мощным инструментом создания стоимости в коммерческом банке.

Поэтому управление коммерческим банком есть также и управление портфелем брендов коммерческого банка с целью максимизации стоимости, создаваемой этим портфелем.

Бизнес-процессы коммерческого банка

Очевидно, что для обеспечения эффективной интеграции бизнес-процессов банка с бизнес-процессами корпоративных клиентов необходима также и тесная интеграция внутренних банковских бизнес-процессов между собой. К сожалению, в настоящее время система управления подавляющим большинством коммерческих банков все еще построена по функциональному признаку (т.е. состоит из иерархической структуры функциональных подразделений – департаментов, управлений и отделов).

И это несмотря на то, что множество исследований убедительно доказали, что «на стыках» между функциональными подразделениями теряется до 90% (!), а то и более времени и сил, при этом риски ведения бизнеса не только не снижаются а даже увеличиваются. Перевод IBM Credit («внутреннего коммерческого банка») компании IBM, выполнявшего функции по кредитованию покупателей продукции этой компании на процессную структуру управления позволил, в частности, сократить время обработки запроса на кредитование с семи дней до четырех часов, увеличить количество обрабатываемых запросов в сто (!) раз, и несколько сократить персонал при сохранении качества кредитного портфеля.

Поэтому переход на процессную структуру управления, при которой организационная структура компании состоит из совокупности бизнес-процессов и подпроцессов, «производящих» четко определенные «внутренние продукты» для конкретных внутренних и внешних потребителей, сопровождаемый оптимизацией (реинжинирингом) ключевых бизнес-процессов коммерческого банка, является важнейшей составляющей качественного повышения эффективности управления банком.

Необходимость нового подхода к управлению банком

Из базового курса макроэкономики известно (и подтверждено практикой), что каждый рынок (в том числе, и рынок банковских услуг) с течением времени стремится к олигополии (т.е. к концентрации рынка в руках нескольких крупных игроков). Это происходит потому, что олигополия является более эффективной структурой рынка, чем и «свободная» конкуренция (в результате известной «экономии масштаба») и монополия (так как конкуренция между олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы, чем это делала бы монополия, не испытывающая давления со стороны конкурентов).

Поэтому количество олигополистов на рынке «фиксируется» объективными экономическими законами, когда дальнейший выигрыш в эффективности от «экономии масштаба» уравновешивается потерями в эффективности от ослабления конкуренции. На разных рынках количество олигополистов различно, но, согласно статистике, обычно их число не превышает десяти (что хорошо согласуется с известным законом психологии выбора «семь плюс-минус два»).

С точки зрения отдельного коммерческого банка, процесс олигополизации рынка является естественным и логичным следствием стремления каждого коммерческого банка к достижению своей основополагающей цели – максимизации стоимости компании (богатства владельцев).

Вполне очевидно, что каждый рынок с течением времени стремится к насыщению. Поэтому, начиная с определенного времени значительный рост стоимости (а именно этого требуют владельцы коммерческого банка от своих наемных менеджеров) уже не может быть достигнут за счет роста рынка как такового. Приходится отбирать долю рынка у своих конкурентов (т.е. не делить новых клиентов, а бороться за уже существующих).

В этой борьбе преимущество (и, в конечном итоге, победа), оказывается на стороне того банка, у которого более эффективная система управления и больше денег (при этом обычно второе является неизбежным следствием первого). В частности, более эффективная система управления означает лучший портфель продуктов (включая как отдельные продукты, так и синергетику между продуктами), лучший портфель клиентов (клиентская база), лучший портфель брендов, более эффективная реализация внутренних бизнес-процессов, а также более эффективная интеграция бизнес-процессов коммерческого банка с бизнес-процессами корпоративных клиентов.

При этом борьба между банками за клиента редко заканчивается «выдавливанием» более слабого конкурента с рынка более сильным (это невыгодно ни тем, ни другим). Как правило, более сильному банку выгоднее приобрести («поглотить») более слабого (включая его персонал, материальные и нематериальные активы, клиентов, долю рынка и т.д.), так как включение стоимости («ценности») активов конкурента в свой бизнес повышает стоимость компании – покупателя значительно существенней, чем просто устранение конкурента с рынка.

С другой стороны, более слабому конкуренту выгоднее продать свой бизнес более сильному, чем «сидеть и ждать» неизбежного снижения доли рынка, доходов, прибыли, денежного потока и т.д. Иными словами, ценность компании для ее владельцев при продолжении независимого существования оказывается ниже (часто существенно), чем ее ценность для потенциального покупателя в составе бизнеса последнего (в силу явления синергетики, возникающей при интеграции компаний). В результате появляется возможность совершения взаимовыгодной сделки купли – продажи коммерческого банка.

Следует отметить, что олигополизация рынка банковских услуг вполне соответствует стратегии ЦБ РФ и российского правительства (в лице Минфина и Минэкономразвития), что немаловажно в силу высокого уровня государственного регулирования банковской отрасли в России.

В силу неизбежности олигополизации каждого банковского рынка (отраслевого, регионального и т.д.) каждый владелец и руководитель коммерческого банка должен очень четко представлять себе объективную возможность превращения в олигополиста на этом рынке. При этом эта возможность обычно существует или не существует объективно, вне зависимости от желания владельца коммерческого банка (хотя бывают и исключения).

Объективный ответ на этот вопрос (а стремиться нужно именно к объективному и верному ответу, ибо неверный ответ способен нанести существенный ущерб финансовым интересам владельца банка) автоматически определяет долгосрочную стратегию коммерческого банка.

В случае, если банк обладает достаточными финансовыми, организационными, информационными и людскими ресурсами, а также достаточно развитыми управленческими технологиями для того, чтобы стать одним из олигополистов, банку необходимо своевременно позаботиться о составлении перечня наиболее привлекательных объектов поглощения, выделении необходимых ресурсов (финансовых, людских и т.д.) на поглощение более слабых конкурентов, а также о составлении плана приобретения и интеграции конкурентов в свой бизнес.

В случае, если банк в силу объективных причин «обречен» на то, чтобы быть приобретенным более сильным конкурентом, расстраиваться не стоит. Однако, в этом случае также необходимо выработать соответствующую долгосрочную стратегию с тем, чтобы продать бизнес в нужное время нужному покупателю и получить максимальную цену за свой банк. Кроме того, необходимо разработать и реализовать стратегию направления полученных средств на новые, быстро растущие рынки, где у владельца банка есть хорошие шансы на превращение в олигополиста.

В любом случае успех на рынке (будь то устойчивое положение олигополиста на рынке или продажа банка более сильному конкуренту) требует реализации наиболее эффективных управленческих технологий – формирования и развития оптимальных портфелей продуктов, клиентов и брендов, оптимизации внутренних бизнес-процессов и максимальной интеграции внутренних бизнес-процессов с бизнес-процессами корпоративных клиентов на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса.

В случае, если банк обладает достаточным потенциалом для того, чтобы стать олигополистом на соответствующем рынке, эти технологии помогут ему захватить и удержать соответствующую позицию на рынке, а также максимально эффективно поглотить более слабых конкурентов.  Если же банк объективно «обречен» на поглощении более сильным игроком на рынке, эти технологии помогут банку создать максимальную ценность для потенциального покупателя и тем самым выручить максимально высокую сумму от продажи бизнеса стратегическому покупателю.

Управление продуктами в коммерческом банке

Важнейшими элементами системы управления продуктами коммерческого банка являются следующие:

• «Паспорта продуктов» - подробные структурированные описания важнейших атрибутов (показателей) банковских продуктов
• Финансовые планы (стоимостные модели) разработки и развития банковских продуктов
• Операционные планы (планы-графики) разработки и развития банковских продуктов
• Структурированное описание портфеля продуктов коммерческого банка
• Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля банковских продуктов
• Операционный план (план-график) разработки и развития банковских продуктов
• Персонал службы управления продуктами (структура и «зоны ответственности»)

Паспорта продуктов коммерческого банка

Задача «паспорта продукта» состоит в том, чтобы свести воедино и представить в удобном для восприятия и работы виде всю маркетинговую информацию, необходимую для успешного захвата и удержания продуктом наиболее привлекательной рыночной ниши с точки зрения создания стоимости, а также для принятия и реализации максимально эффективных решений по разработке и развитию продукта.

«Паспорт продукта» коммерческого банка содержит, как правило, следующую информацию о продукте:

• Перечень функциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом
• Перечень эмоциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом
• Перечень функциональных атрибутов (характеристик, показателей) продукта
• Перечень эмоциональных атрибутов продукта
• ФИО, должность, краткая характеристика менеджера продукта (продукт-менеджера)
• Описание (перечень характеристик) целевого рынка, на который ориентирован данный продукт (в продукто-ориентированной системе управления бизнесом каждый вариант продукта, «настроенный» на определенный целевой рынок, считается отдельным продуктом). Иными словами, на развитых рынках существует взаимно однозначное соответствие между целевыми рынками, с одной стороны, и продуктами коммерческого банка, с другой
• Таблица сравнения продукта с конкурирующими продуктами по каждому из атрибутов продукта с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков продукта по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим продуктом
• Оценка продолжительности жизненного цикла продукта, а также каждой из основных фаз жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад)
• Текущее положение продукта в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла продукта)
• Стратегия дальнейшего развития продукта.

Разумеется, «паспорт продукта» должен быть реализован в электронном виде (для обеспечение оперативного внесения изменений, вызванных быстро меняющейся внешней средой) и быть доступен всем сотрудникам коммерческого банка, которым он необходим для успешного выполнения своих должностных обязанностей в своих «зонах ответственности».

Простейшим способом электронной реализации «паспорта продукта» является набор файлов – текстовых документов (в формате MS Word) и электронных таблиц (в формате MS Excel), соединенных между собой с помощью системы гиперссылок либо непосредственно (с использованием соответствующих возможностей Microsoft Office), либо через систему гипертекстовых документов в формате HTML, которые могут быть разработаны и реализованы с помощью соответствующего инструментального средства (например, MS FrontPage).

Этот набор файлов размещается на внутреннем Интранет-сервере коммерческого банка, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей «паспорта продукта» права доступа к паспорту в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Финансовые планы разработки и развития банковских продуктов

Поскольку основополагающей целью создания и развития продукта является создание стоимости, важнейшим элементом системы управления продуктами является финансовый план (точнее, стоимостная модель) продукта коммерческого банка.

Поскольку, по определению, стоимость продукта равна сумме свободных денежных потоков, созданных в течение всего жизненного цикла продукта и дисконтированных по ставке, которая определяется рисками, сопровождающими развитие и реализацию продукта в течение всего жизненного цикла, очевидно, что стоимостная модель продукта состоит из трех частей:

• Таблица плана/прогноза свободных денежных потоков от реализации продукта в течение всего жизненного цикла (свободный денежный поток = доходы – расходы – необходимые инвестиции в развитие продукта), включая необходимые дополнительные расчетные таблицы и текстовые комментарии
• Таблица оценки дисконтной ставки продукта, которая обычно оценивается на основе дисконтной ставки, определенной для коммерческого банка в целом с учетом поправок, связанных с тем, что, как правило, банковский бизнес в целом, представляющий собой диверсифицированный портфель банковских продуктов, является менее рискованным, чем каждый из отдельных банковских продуктов
• Таблица оценки стоимости продукта, которая определяется на основе таблиц плана/прогноза свободных денежных потоков и оценки дисконтной ставки продукта

Обычно стоимостная модель продукта коммерческого банка представляет собой набор файлов – электронных таблиц (в формате MS Excel) и текстовых документов (в формате MS Word), соединенных между собой с помощью системы гиперссылок MS Office. Как и паспорт продукта, стоимостная модель продукта размещается на внутреннем интранет-сервере коммерческого банка, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей стоимостной модели права доступа к модели в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Операционные планы разработки и развития банковских продуктов

Операционный план разработки и развития банковского продукта представляет собой направленную на реализацию финансового плана продукта последовательность взаимосвязанных действий (работ), распределенных между сотрудниками банка и имеющих четкие даты начала и завершения работ.

Обычно операционный план реализуется в виде так называемого «графика Гантта» с помощью специализированной системы поддержки управления проектами (как правило, это система Microsoft Project) и интегрируется с финансовым планом разработки и развития продукта с помощью средств интеграции, предоставляемой системой Microsoft Office, частью которой является и Microsoft Project.

Как и другие электронные составляющие системы управления продуктами банка, операционный план размещается на внутреннем Интранет-сервере коммерческого банка, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей операционного плана права доступа к плану в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Структурированное описание портфеля продуктов коммерческого банка

Задачами структурированного описания портфеля продуктов коммерческого банка являются, во-первых, обеспечение оптимальной полноты портфеля продуктов коммерческого банка (в соответствии с популярной как в России, так и за рубежом концепцией «финансового супермаркета») и, во-вторых, обеспечение оптимальной синергетики между продуктами, предлагаемыми коммерческим банком (разумеется, с точки зрения создания стоимости).

С точки зрения электронной реализации, структурированное описание портфеля продуктов коммерческого банка представляет собой набор файлов – текстовых документов (в формате MS Word) и электронных таблиц (в формате MS Excel), соединенных между собой с помощью системы гиперссылок либо непосредственно (с использованием соответствующих возможностей Microsoft Office), либо через систему гипертекстовых документов в формате HTML, которые могут быть разработаны и реализованы с помощью соответствующего инструментального средства (например, MS FrontPage).

Этот набор файлов размещается на внутреннем Интранет-сервере коммерческого банка, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей описания портфеля продуктов права доступа к описанию в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Финансовый план разработки и развития портфеля банковских продуктов

Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля банковских продуктов предназначен для интеграции стоимостных моделей отдельных продуктов в единый финансовый документ и состоит из набора стоимостных моделей отдельных продуктов, к которому добавляется набор таблиц финансовой оценки синергетики между продуктами коммерческого банка (с необходимыми текстовыми комментариями).

Операционный план разработки и развития портфеля банковских продуктов

Операционный план разработки и развития банковских продуктов предназначен для интеграции операционных планов разработки и развития отдельных продуктов в единый операционный план и представляет собой специальный файл в формате Microsoft Project, содержащий ссылки на операционные планы разработки и развития отдельных продуктов, а также средства вычисления сводных операционных показателей разработки и развития всего портфеля банковских продуктов в целом.

Персонал службы управления продуктами

В функционально-ориентированной системе управления (по которой построено подавляющее большинство коммерческих банков в России), постоянными сотрудниками службы управления продуктами являются продукт-менеджеры и руководитель службы управления продуктами, который, как правило, непосредственно подчиняется начальнику департамента (или управления) маркетинга коммерческого банка.

Кроме того, в управлении продуктами участвуют и представители других отделов управления маркетинга коммерческого банка (рекламы, исследования рынка и т.д.), а также финансовой службы, службы риск-менеджмента и юридической службы банка.

«Зоны ответственности» продукт-менеджера в коммерческом банке

Основными «зонами ответственности» продукт-менеджера в коммерческом банке являются:

• Разработка новых банковских продуктов, включая подробное описание, структурные схемы, систему ценообразования, финансовый и операционный планы, инструкции по продаже и применению и прочую необходимую документацию по продуктам компании
• Контроль за реализацией финансового и операционного планов разработки и развития продуктов
• Разработка и реализация пилотных проектов по внедрению новых банковских продуктов
• Развитие существующих финансовых продуктов на основе изучения рынка и результатов «обратной связи» с клиентами
• Участие в продаже банковских продуктов (совместно с клиент-менеджером)
• Консультации и техническая поддержка процесса применения финансовых продуктов

Следует отметить, что банковское дело характеризуется свои собственным «языком» и «стилем мышления», которые существенно отличаются от «языка» и «стиля мышления» реального сектора, предприятия которого являются потребителями продуктов коммерческого банка.

Поэтому рекомендуется иметь в составе службы управления продуктами хотя бы одного продукт-менеджера, имеющего длительный опыт работы в реальном сектора и способного разрабатывать спецификации банковских продуктов и другую «клиентскую документацию» на «языке», максимально понятном потребителям банковских продуктов.

«Зоны ответственности» руководителя службы управления продуктами банка

• Разработка и развитие структурного описания портфеля продуктов коммерческого банка
• Разработка и развитие финансового и операционного планов развития продуктов банка
• Контроль за реализацией финансового и операционного планов разработки и развития портфеля продуктов
• Координация деятельности продукт-менеджеров
• Координация деятельности службы управления продуктами коммерческого банка с другими подразделениями коммерческого банка (в рамках стратегического и оперативного бизнес-планов деятельности банка)

Управление портфелем клиентов в коммерческом банке

Сущность функции по работе с клиентами коммерческого банка

Сущность функции по работе с клиентами коммерческого банка состоит в максимальной интеграции бизнес-процессов банка (точнее, процесса удовлетворения потребностей клиента) с бизнес-процессами клиента (точнее, с процессом финансового обеспечения бизнеса) с целью получения максимальной доходности от банковского бизнеса при приемлемых рисках и получения устойчивого конкурентного преимущества на рынке банковских продуктов и услуг.

Краткая концепция интеграции бизнес-процессов коммерческого банка и клиентов

Концепция интеграции бизнес-процессов коммерческого банка и клиентов основана на том, что банк становится эксклюзивным долгосрочным финансовым партнером компании-клиента по трем основным направлениям:

• Разработке и реализации финансовой части стратегического бизнес-плана компании (с возможными консультациями и по другим разделам стратегического бизнес-плана)
• Разработке и реализации финансовой части корпоративных проектов компании-клиента (с возможными консультациями по технологиям финансового и операционного управления проектами)
• Реализации отдельных функций (подпроцессов) процесса финансового обеспечения бизнеса клиента на условиях аутсорсинга

Ценность банковских услуг, предоставляемых компании-клиенту по вышеприведенным направлениям, состоит в том, что банк сможет их осуществлять гораздо (в разы) более эффективно (с меньшими затратами и меньшими рисками), чем это сможет сделать сама компания, а также конкуренты банка.

Для реализации вышеприведенных банковских услуг управление по работе с клиентами разрабатывает и реализует комплексную индивидуальную программу работы с каждым клиентом (комплексную индивидуальную систему банковских продуктов) на основе одной из типовых программ, разработанных управлением по работе с корпоративными клиентами.

Необходимые ключевые компетентности и конкурентные преимущества банка

Для успешной интеграции своих бизнес-процессов с бизнес-процессами клиента банк должен обладать следующими важнейшими ключевыми компетентностями и конкурентными преимуществами:

• Глубокими знаниями в области стратегического управления «бизнесом вообще» безотносительно к конкретной отрасли (в рамках «расширенной программы МВА») и, следовательно, в области потребностей клиентов в финансовых услугах
• Достаточными знаниями в специфических вопросах управления отдельными отраслями или группами отраслей
• Тщательно проработанными типовыми моделями комплексного обслуживания предприятий различных отраслей
• Умением быстро и эффективно адаптировать стандартные модели под конкретные потребности конкретных клиентов
• Достаточно полной, формальной и эффективной системой финансовых продуктов, а также технологиями их интеграции и развития и адаптации под конкретные потребности конкретных клиентов
• Умением «говорить на языке клиента» (то есть понятно и доходчиво объяснять клиентам, не являющимся специалистами в банковском деле, как отдельные продукты и программа в целом способны решить их проблемы и помочь им заработать деньги). Для этого рекомендуется иметь в составе управления по работе с клиентами, по крайней мере, одного специалиста, имеющего большой опыт работы с банками в финансовой службе предприятий реального сектора

Последовательность работы коммерческого банка с корпоративными клиентами

Для эффективной организации технологии работы с клиентами банку необходимо разработать и отладить два варианта процесса работы с клиентами – «снизу вверх» и «сверху вниз».

Реализация процесса методом «сверху вниз»

При реализации процесса методом «сверху вниз» председатель правления или заместитель председателя правления банка достигают политического соглашения о долгосрочном и эксклюзивном стратегическом финансовом партнерстве с генеральным директором и/или владельцами компании-клиента.

После этого финансовый директор компании-клиента совместно с начальником управления по работе с корпоративными клиентами (с привлечением, в случае необходимости, продукт-менеджеров банка и финансовых менеджеров компании-клиента – «потребителями» соответствующих финансовых продуктов, а также юристов банка и компании) разрабатывают комплексную программу партнерства банка и компании-клиента.

После утверждения комплексной программы председателем правления банка и руководителем компании-клиента, она реализуется путем разработки и реализации конкретных банковских продуктов (совместными усилиями продукт-менеджеров банка и финансовых менеджеров компании-клиента – «потребителями» соответствующих финансовых продуктов).

В качестве кураторов программы, обеспечивающих интеграцию отдельных продуктов в единую систему партнерства банка и компании-клиента, со стороны компании выступают финансовый директор или один из старших финансовых менеджеров компании, а со стороны банка – начальник управления по работе с клиентами или один из старших клиент-менеджеров.

Реализация процесса методом «снизу вверх»

Реализация процесса методом «снизу вверх» является несколько более сложной. В этой реализации работа с клиентом начинается на уровне взаимодействия между клиент-менеджером и одним из старших финансовых менеджеров компании-клиента, в результате которого банк «продает» компании один или несколько банковских продуктов, которые решают одну или несколько проблем компании-клиента.

При этом необходимо постоянно помнить, что невозможно априори определить некий «стандартный продукт», который станет стандартной «точкой входа» банка к клиенту. Для одних клиентов это будет факторинг, для других – краткосрочные кредиты, для третьих – расчетно-кассовое обслуживание. Поэтому каждый клиент-менеджер должен обладать эффективными технологиями продажи каждого из банковских продуктов (привлекая, в случае необходимости, к их продаже соответствующих продукт-менеджеров).

После этого банк постепенно начинает расширять взаимодействие с клиентом, предлагая все более широкий спектр банковских продуктов, а также постепенно осуществляя все более тесную интеграцию этих продуктов в единую систему комплексного партнерства между банком и компанией-клиентом.

При этом взаимодействие между банком и клиентом постепенно переходит на уровень старшего клиент-менеджера со стороны банка и более старших финансовых менеджеров со стороны компании, затем начальника управления работы с клиентами банка и финансового директора компании, а затем – на уровень председателя правления банка и генерального директора компании, после чего на определенном этапе ими заключается соглашение о долгосрочном стратегическом эксклюзивном финансовом партнерстве между банком и компанией, после чего дальнейшее взаимодействие осуществляется по принципу «сверху вниз» (разумеется, с учетом накопленного опыта взаимоотношений между банком и клиентом).

Повседневная работа по реализации комплексной программы партнерства с клиентом и отдельных финансовых продуктов осуществляется совместно операционными специалистами банка и компании – клиента. Техническая реализация, координация и оптимизация операционной работы осуществляется банковскими специалистами по CRM.

Структура управления по работе с клиентами

Управление по работе с клиентами состоит из следующих категорий специалистов (точнее, «ролей», при этом один специалист может выполнять несколько ролей):

• Начальник управления по работе с клиентами
• Клиент-менеджеры (менеджеры по работе с корпоративными клиентами) – «продавцы»
• Специалисты по маркетингу (как правило, функционально подчиненные начальнику управления маркетинга)
• Специалисты по CRM-технологиям (технологиям интеграции бизнес-процессов банка и корпоративного клиента)

Кроме того, отдельные политические функции по работе с клиентами выполняют заместитель председателя правления банка и председатель правления банка.

Функции начальника управления по работе с клиентами

• Общая координация работы сотрудников управления по работе с клиентами
• Координация комплексных программ партнерства с клиентами
• Разработка и развитие типовых программ партнерства с клиентами

Функции клиент-менеджера

• Выяснение потребностей клиента в отдельных банковских продуктах и группах продуктов
• Продажа наиболее оптимального набора банковских продуктов клиенту
• Интеграция отдельных банковских продуктов во взаимосвязанные группы продуктов
• Разработка и поддержка стоимостных моделей клиентов банка (или, что тоже самое, долгосрочных финансовых планов работы с клиентами коммерческого банка, содержащих оценку доходов, расходов и рисков, связанных с ведением бизнеса с соответствующим корпоративным клиентом)
• Разработка и поддержка операционных планов работы с клиентами банка, т.е., взаимосвязанной последовательности действий (работ), направленных на достижение финансовых целей, определенных в финансовом плане работы с соответствующим клиентом

Функции специалиста по маркетингу

• Выяснение комплексных потребностей клиента в банковских услугах
• Исследование рынка банковских продуктов и технологий в России и за рубежом
• Разработка бизнес-плана развития управления по работе с корпоративными клиентами

Функции специалиста по CRM-технологиям

Разработка, формализация, оптимизация и реализация (в том числе, и электронным образом) оптимальных технологий взаимодействия между клиентом на всех уровнях взаимодействия (включая системы «обратной связи»):

• Операционных специалистов
• Клиент-менеджеров банка и финансовых менеджеров компании
• Старших клиент-менеджеров и старших финансовых менеджеров компании
• Начальника управления и финансового директора компании
• Председателя правления и генерального директора компании

Функции заместителя председателя и председателя правления банка

• Заключение соглашений о долгосрочном эксклюзивном финансовом партнерстве с руководителем компании – клиента
• Политическая поддержка реализации соглашений о долгосрочном эксклюзивном финансовом партнерстве

Место управления по работе с клиентами в структуре коммерческого банка

В силу высокой значимости управления по работе с корпоративными клиентами в деятельности коммерческого банка это управление должно непосредственно подчиняться председателю правления банка. Иными словами, начальник управления по работе с корпоративными клиентами должен быть непосредственным подчиненным председателя правления банка и входить в состав Правления банка.

Управление брендами в коммерческом банке

Ценность бренда с точки зрения создания стоимости в банке

Ценность бренда с точки зрения создания стоимости в банке имеет три составляющие:

• Расширение клиентской базы коммерческого банка. Поскольку наличие «раскрученного» корпоративного бренда банка означает для клиентов высокий уровень надежности и высокую репутацию коммерческого банка, для многих привлекательных корпоративных клиентов наличие такого бренда является обязательным условием работы с банком. Иными словами, при наличии «раскрученного» корпоративного бренда банк сможет «заполучить» таких корпоративных клиентов, которых он никогда не получил бы в отсутствие такого «сильного» бренда
• Возможность установления более высокой цены на банковские продукты. Поскольку наличие «раскрученного» корпоративного бренда банка означает для клиентов высокий уровень качества продуктов, предлагаемых коммерческим банком, они не будут возражать против более высоких цен на эти продукты по сравнению с аналогичными продуктами банков, не имеющих «раскрученного» корпоративного бренда
• Высокий уровень лояльности корпоративных клиентов, что гарантирует определенный стабильный объем доходов от реализации банковских продуктов и, таким образом, снижает риски ведения банковского бизнеса

Разумеется, «все на свете имеет свою цену» и «раскрученный» корпоративный бренд не является исключением. «Раскрутка» и последующая поддержка корпоративного бренда требует расходов, и зачастую немалых. Поэтому очевидно, что «раскрученный» корпоративный бренд имеет ценность для коммерческого банка лишь в том случае, когда дополнительные доходы, которые «приносит» этот бренд, существенно превосходят дополнительные расходы на «раскрутку» и последующую поддержку бренда.

Иерархия корпоративных брендов коммерческого банка

Теоретически, в коммерческом банке может существовать несколько уровней брендов, объединенных в сложную иерархическую структуру. Так, например, на самом верхнем уровне иерархии брендов может находиться корпоративный бренд универсального банка (финансово-банковской холдинговой компании), включающего в себя несколько бизнес-единиц (например, коммерческий розничный банк, коммерческий «корпоративный» банк, инвестиционный банк, инвестиционный фонд и т.д.). Очевидно, что у каждой из этих бизнес-единиц существует собственный бренд, для которого корпоративный бренд холдинга в целом является «зонтичным» брендом.

Далее, у каждой бизнес-единицы может быть определенная группа продуктов, объединенная единым брендом, для которого «зонтичным» является уже бренд соответствующей бизнес-единицы.

Однако, в силу того, что разработка и развитие банковских брендов в России находится пока еще в зачаточном состоянии, в реальности речь пока идет лишь о разработке и развитии корпоративного бренда коммерческого банка в целом. И только после успешного решения этой задачи и накопления необходимого опыта можно ставить вопрос о расширении «портфеля брендов» и разработке соответствующей иерархической структуры.

Важнейшие элементы системы управления брендами в коммерческом банке

Важнейшими элементами системы управления брендами в коммерческом банке являются:

• «Паспорта брендов» - подробные структурированные описания важнейших атрибутов (показателей) банковских брендов
• Финансовые планы (стоимостные модели) разработки и развития банковских брендов
• Операционные планы (планы-графики) разработки и развития банковских брендов
• Персонал службы управления брендами (структура и «зоны ответственности»)

Паспорт корпоративного бренда коммерческого банка

Задача «паспорта бренда» состоит в том, чтобы свести воедино и представить в удобном для восприятия и работы виде всю маркетинговую информацию, необходимую для успешного развития корпоративного бренда с точки зрения создания стоимости, а также для принятия и реализации максимально эффективных решений по разработке и развитию бренда.

«Паспорт бренда» коммерческого банка содержит, как правило, следующую информацию о бренде:

• Подробное описание имиджа корпоративного бренда коммерческого банка (ассоциаций, которые связаны у корпоративных клиентов банка с брендом и индивидуальности – отличительных особенностей бренда)
• Подробное описание «пирамиды ценностей» корпоративного бренда:
  1. Эмоциональные, духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд
  2. Функциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом (точнее, продуктами, банка, находящимися «под» корпоративным брендом)
  3. Эмоциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом (точнее, продуктами, банка, находящимися «под» корпоративным брендом)
  4. Осязаемые функции или процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям (характеристики и атрибуты бренда)
• «Марочный контракт» корпоративного бренда коммерческого банка (перечень всех обязательств перед корпоративными клиентами, которые принимает на себя корпоративный бренд коммерческого банка)
• ФИО, должность, краткая характеристика менеджера бренда (бренд-менеджера)
• Перечень целевых рынков корпоративного бренда с подробным описанием характеристик каждого целевого рынка и особенностей позиционирования корпоративного бренда на каждом из целевых рынков
• Таблица сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим брендом
• Оценка продолжительности жизненного цикла бренда, а также каждой из основных фаз жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость)
• Текущее положение бренда в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла бренда)
• Стратегия дальнейшего развития бренда

Разумеется, «паспорт бренда» коммерческого банка должен быть реализован в электронном виде (для обеспечение оперативного внесения изменений, вызванных быстро меняющейся внешней средой) и быть доступен всем сотрудникам коммерческого банка, которым он необходим для успешного выполнения своих должностных обязанностей в своих «зонах ответственности». Электронная реализация «паспорт бренда» аналогична электронной реализации «паспорта продукта» (см. выше соответствующий раздел статьи).

Финансовый планы разработки и развития корпоративного бренда

Поскольку основополагающей целью создания и развития бренда является создание стоимости, важнейшим элементом системы управления брендами является финансовый план (точнее, стоимостная модель) бренда коммерческого банка.

Как было показано выше, стоимость корпоративного бренда коммерческого банка равна сумме дополнительных свободных денежных потоков, полученных банком благодаря наличию корпоративного бренда в течение всего жизненного цикла бренда и дисконтированных по ставке, которая определяется рисками, сопровождающими развитие и реализацию бренда в течение всего жизненного цикла.

Следовательно, стоимостная модель бренда состоит из трех частей:

• Таблица плана/прогноза свободных денежных потоков, «созданных брендом» в течение всего жизненного цикла (свободный денежный поток = дополнительные доходы – дополнительные расходы на «раскрутку» и поддержку бренда), включая необходимые дополнительные расчетные таблицы и текстовые комментарии
• Таблица оценки дисконтной ставки бренда, которая обычно оценивается на основе дисконтной ставки, определенной для коммерческого банка в целом с учетом поправок, связанных с тем, что, как правило, банковский бизнес в целом, представляющий собой диверсифицированный портфель активов (одним из которых является бренд), является менее рискованным, чем расчет на дополнительные денежные доходы от наличия «раскрученного» корпоративного бренда
• Таблица оценки стоимости бренда, которая определяется на основе таблиц плана/прогноза свободных денежных потоков и оценки дисконтной ставки бренда

Электронная реализация финансового плана развития корпоративного бренда аналогична электронной реализации финансового плана развития банковского продукта.

Операционный план разработки и развития корпоративного бренда банка

Операционный план разработки и развития корпоративного бренда банка представляет собой направленную на реализацию финансового плана развития бренда последовательность взаимосвязанных действий (работ), распределенных между сотрудниками банка и имеющих четкие даты начала и завершения работ.

Обычно операционный план реализуется в виде так называемого «графика Гантта» с помощью специализированной системы поддержки управления проектами (как правило, это система Microsoft Project) и интегрируется с финансовым планом разработки и развития бренда с помощью средств интеграции, предоставляемой системой Microsoft Office, частью которой является и Microsoft Project.

Как и другие электронные составляющие системы управления брендами банка, операционный план размещается на внутреннем Интранет-сервере коммерческого банка, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей операционного плана права доступа к плану в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Персонал службы управления брендами

В функционально-ориентированной системе управления (по которой построено подавляющее большинство коммерческих банков в России), постоянными сотрудниками службы управления брендами являются бренд-менеджеры (реально – менеджер корпоративного бренда банка) который, как правило, непосредственно подчиняется начальнику департамента (или управления) маркетинга коммерческого банка.

Кроме того, в управлении брендами участвуют и представители других отделов управления маркетинга коммерческого банка (рекламы, исследования рынка и т.д.), а также финансовой службы, службы риск-менеджмента и юридической службы банка.

В должностные обязанности менеджер корпоративного бренда банка входит:

• Разработка и корректировка финансового и операционного планов разработки и развития корпоративного бренда компании
• Контроль за реализацией финансового и операционного планов разработки и развития корпоративного бренда компании
• Координация деятельности службы управления брендами и службы управления продуктами банка
• Координация деятельности службы управления брендами и других функциональных подразделений коммерческого банка (в рамках стратегического бизнес-плана)

Оптимизация бизнес-процессов в коммерческом банке

Очевидно, что каждый продукт коммерческого банка, имеющий ценность для корпоративных клиентов и тем самым создающий стоимость для банка, является результатом работы «сборочного конвейера» внутри коммерческого банка, представляющего собой совокупность внутренних межфункциональных бизнес-процессов коммерческого банка, «выпускающих комплектующие»  для «конечного продукта», который и предлагается коммерческим клиентам.

Поэтому можно с уверенностью сказать, что стоимость в коммерческом банке создается не в функциональных подразделениях, а в межфункциональных бизнес-процессах, поставляющих друг другу конечные продукты (системах создания стоимости).

Кроме того,  в условиях все более ускоряющихся изменений во внешней среде для завоевания и удержания позиции среди олигополистов на целевых рынках коммерческого банка необходимо постоянно вносить изменения в продукты, предлагаемые банком корпоративным клиентам.

Следовательно, в современном бурно меняющемся мире не банковские продукты, а эффективные процессы их создания и развития приносят банкам долгосрочный и устойчивый успех. Не «хорошие продукты создают победителей», а «победители создают хорошие продукты». Поэтому оптимизация бизнес-процессов является одним из важнейших рецептов выживания и процветания коммерческого банка в XXI веке.

Тем более, что беспристрастные исследования эффективности корпоративных бизнес-процессов убедительно показывают, что сия эффективность оставляет желать много лучшего.

Так, например, анализ каждодневной работы руководителей и ключевых специалистов компаний показывает, что в подавляющем большинстве российских компаний большую часть времени (до 90%) эксперты и руководители тратят на решение рутинных задач и принятие рутинных решений, которые вполне можно передать исполнителям и сотрудникам «общего профиля».

Проведение хронометража бизнес-процессов (сравнение суммы промежутков времени, затрачиваемых на выполнение отдельных шагов процесса и времени, затрачиваемого на выполнение процесса в целом) дает еще более поразительные результаты.

Оказывается, что до 90% времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процесса теряется на «стыках» между функциональными подразделениями – участниками бизнес-процесса. При этом (в силу отсутствия «хозяина процесса» - единого ответственного за процесс) отдельные функциональные элементы процесса могут быть выполнены безукоризненно, а весь процесс – провалиться. В условиях резкого обострения конкуренции и ускоренной глобализации и олигополизации рынков такие риски, а также такое расточительство времени и ресурсов является не просто недопустимым, но и губительным для перспектив коммерческого банка на рынке.

Исследования выявили, что «традиционная» (функциональная) структура компании, при которой компания рассматривается и управляется как совокупность функциональных подразделений (маркетинга, финансов и т.д.) обладает еще целым рядом недостатков, которые не позволяет компании успешно конкурировать с соперниками, перешедшими на процессную структуру управления.

Во-первых, в «функциональной компании», функциональная иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и не на общее дело (максимизацию стоимости банка), а на своего начальника и на свое подразделение, обычно превращающееся в «маленькое королевство», которое занимается не столько созданием стоимости в компании, сколько защитой и продвижением собственных интересов. В результате каждое подразделение «разговаривает на своем языке» и согласование этих языков превращается в огромную «головную боль» для линейных менеджеров.

Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII столетия и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале ХХ столетия для поддержки крупного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом.

XXI век требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое «производство продуктов» и «успевать» за короткими жизненными циклами продуктов. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование – сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля.

С точки зрения стоимостного подхода, уровень бюрократии, необходимый для поддержания устойчивой работы функциональной организации, является недопустимо высоким, так как снижение рисков в результате наличия бюрократии (а единственный смысл существования бюрократии состоит в снижении рисков ведения бизнеса) более чем компенсируется огромными расходами на ее обеспечение.

Процессная структура банка (при которой иерархия функциональных подразделений заменяется на иерархию межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов и выполняемых процессными командами) как нельзя лучше отвечает требованиям  экономики XXI века.

Во-первых, процессная структура значительно повышает управляемость банка (в силу более наличия руководителя каждого процесса, несущего единоличную ответственность за результат выполнения бизнес-процесса).

Во-вторых, поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, а не «полуфабрикатами» (в отличие от функциональных подразделений), появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства» (что в традиционной структуре не удавалось эффективно сделать в течение десятков лет).

Это не только упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников, так как становится более гораздо понятным вклад каждого сотрудника в «общее дело» (особенно в сочетании со стоимостным подходом к управлению), но и позволяет резко повысить производительность труда сотрудников.

В самом деле, внутренний бизнес-процесс представляет собой «бизнес в миниатюре»; причем при грамотно построенной системе материальной компенсации и «внутреннего хозрасчета» руководитель процесса и члены процессной команды становятся «совладельцами» этого процесса («квазибизнеса»), т.е. «квазипредпринимателями». А, как известно, при прочих равных условиях, производительность труда предпринимателя значительно выше, чем производительность труда наемного работника.

Кроме того, при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения строятся по системе «заказчик-подрядчик» (гораздо более здоровой, чем вертикальные отношения «начальник-подчиненный» и горизонтальные отношения «ты не из нашего отдела»).

Это позволяет перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу (прочно привязанную к основополагающей цели бизнеса – созданию стоимости – богатства акционеров), что дает возможность ликвидировать как разрушительные интриги (когда кристально ясно, кто что делает и «кто сколько стоит» интриги становятся бессмысленными), так и принятие решений и конфликты на основе эмоций (которые немедленно подавляются беспристрастным анализом бизнес-процессов и их стоимостных моделей).

При этом возможность административного вмешательства сохраняется (в силу сохранения управленческой иерархии, только теперь уже бизнес-процессов и единоличных правах и ответственности руководителя/координатора бизнес-процесса). Но теперь эта возможность реализуется только тогда, когда она действительно необходима (по статистике, примерно в 10% случаев), в полном соответствии с концепцией «управления по отклонениям», которая также может быть в полной мере реализована лишь в процессной структуре компании.

Оставшиеся 90% решений вполне могут принимать исполнители – команда процесса, так как в новой структуре они обладают вполне достаточными ресурсами и стимулами к принятию самостоятельных решений (а в силу резко возросших требований к скорости ведения бизнеса исполнители и так вынуждены будут принимать 90% решений – времени на «включение» менеджмента в процесс принятия решения в XXI веке просто не будет или уже нет).

В результате резко снижается потребность в менеджерах среднего звена, а высшее руководство получает долгожданную свободу от рутины. Исполнители же, принадлежащие к различным функциональным подразделениям, начинают говорить на одном языке и чувствовать себя членами одной команды и одного процесса (который, в конечном итоге, является процессом создания стоимости в компании), что навсегда устраняет разрушительные функциональные барьеры между подразделениями.

Разумеется, в коммерческом банке, находящемся под пристальным вниманием ЦБ РФ и других государственных контролирующих структур, внедрение процессного подхода к управлению требует разработки высокоэффективной системы контроля и определенных «ограничений», которые не позволят сотрудникам «выйти за рамки дозволенного» и нанести существенный ущерб финансовому состоянию банка.

Иными словами, в процессно-ориентированной системе управления банкам сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), устанавливается система материальной компенсации, которое делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач; система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей (разумеется, такая система должна быть оптимальной и экономически обоснованной); а также система контроля и «реагирования на внештатные ситуации», которая позволит менеджменты или специальным «группам быстрого реагирования» максимально оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро разрешить внештатную ситуацию с минимальными финансовыми потерями для банка.

Последовательность перехода к процессно-стоимостной системе управления банком

Поскольку переход к процессно-стоимостной системе управления банком предполагает внесение кардинальных изменений в структуры и методы управления коммерческим банком, этот переход вполне обоснованно можно назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом банка (СКР).

• Стратегический корпоративный реинжиниринг банка состоит из следующих этапов:
• Определение стратегических целей владельцев коммерческого банка и миссии банка
• Построение стоимостной модели коммерческого банка
• Разработка стратегического стоимостного (т.е., основанного на стоимостной модели) бизнес-плана развития коммерческого банка
• Оптимизация системы управления продуктами банка
• Оптимизация системы управления брендами банка
• Оптимизация системы управления портфелем клиентов банка
• Оптимизация бизнес-процессов коммерческого банка
• Электронная реализация процессно-стоимостной системы управления банком

Определение стратегических целей владельцев коммерческого банка и миссии банка

• Определить желаемый объем созданной стоимости (в миллионах долларов)
• Определить оптимальные сроки создания желаемого объема стоимости (которые должны быть жесткими, но реалистичными)
• Определить оптимальный способ реализации созданной стоимости (т.е., ее превращения в «живые деньги») – получение дивидендов, продажа банка более крупному игроку на рынке, размещение акций банка на фондовой бирже или комбинированный способ
• Разработать оптимальную и объективную миссию банка - наиболее общую формулировку наиболее оптимального способа создания стоимости в банке с точки зрения всех «заинтересованных лиц» – владельцев, менеджеров, сотрудников, клиентов, партнеров, государственных и общественных структур и общества в целом. При этом миссия должна быть разработана и утверждена в трех вариантах:
  1. Сверхкраткий (лозунг банка – одно предложение)
  2. Краткий (один абзац). Как и лозунг банка, используется для эмоционального, мотивационного воздействия на персонал банка, а также других «заинтересованных лиц». Обычно является преамбулой «корпоративной конституции» банка.
  3. Полный (одна страница). Является одним из краеугольных камней системы стратегического и оперативного управления банком, а также основой «корпоративной конституции» и «корпоративного законодательства» коммерческого банка

Построение стоимостной модели и разработка бизнес-плана коммерческого банка

• Внедрить систему финансового учета в банке, соответствующую международным стандартам финансового учета (GAAP или IAS)
• Определить специалиста, ответственного за разработку, корректировку и поддержку стоимостной модели коммерческого банка
• Определить специалиста, ответственного за разработку, корректировку и поддержку стратегического стоимостного бизнес-плана коммерческого банка
• Сформировать четыре выходные формы финансовой отчетности за последние три года:
  1. Отчет о прибылях и убытках
  2. Баланс коммерческого банка
  3. Отчет о движении денежных средств
  4. Отчет о нераспределенной прибыли
• На основе выходных форм финансовой отчетности разработать таблицы расчета важнейших стоимостных показателей - свободного денежного потока, экономической прибыли и стоимости банка
• Исходя из сформулированных стратегических целей владельцев и миссии банка осуществить планы/прогнозы на 5-6 лет следующих важнейших финансовых показателей:
  1. Доходов коммерческого банка  
  2. Расходов коммерческого банка 
  3. Инвестиций, необходимых для обеспечения устойчивого развития банка 
  4. Ставки дисконтирования для банка в целом

• На основе сделанных планов/прогнозов важнейших финансовых показателей разработать планы/прогнозы выходных форм финансовой отчетности и таблиц прогноза важнейших стоимостных показателей (которые в совокупности и составляют стоимостную модель коммерческого банка)
• На основе построенной стоимостной модели разработать стратегический стоимостной бизнес-план коммерческого банка (включая финансовые и операционные планы отдельных подразделений банка)
• Разработать и реализовать процедуры контроля за исполнением и оперативных корректировок стратегического стоимостного бизнес-плана

Оптимизация системы управления продуктами банка

• Назначить руководителя службы управления продуктами банка
• Составить подробный перечень существующих продуктов коммерческого банка
• Провести анализ полноты существующего портфеля продуктов коммерческого банка, а также каждого продукта в отдельности с точки зрения создания стоимости в банке
• Составить перечень и краткое описание новых продуктов, которые необходимо разработать для оптимизации полноты портфеля банковских продуктов
• Назначить продукт-менеджера для каждого из существующих и вновь создаваемых продуктов банка (при этом каждый продукт-менеджер может «вести» до 3-5 банковских продуктов)
• Разработать полный комплект электронных документов по каждому из продуктов:

1. Перечень функциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом
2. Перечень эмоциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом
3. Перечень функциональных атрибутов (характеристик, показателей) продукта
4. Перечень эмоциональных атрибутов продукта
5. Описание (перечень характеристик) целевого рынка, на который ориентирован данный продукт
6. Таблица сравнения продукта с конкурирующими продуктами по каждому из атрибутов продукта с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим продуктом
7. Оценка продолжительности жизненного цикла продукта, а также каждой из основных фаз жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад)
8. Текущее положение продукта в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла продукта)
9. Стратегия дальнейшего развития продукта
10. «Паспорт продукта» - совокупность вышеперечисленных документов
11. Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития банковского продукта
12. Операционные планы (планы-графики) разработки и развития банковского продукта
13. Процедуры контроля за исполнением и корректировки финансовых и операционных планов развития банковского продукта

• Разработать полный комплект электронных документов по портфелю банковских продуктов:

1. Структурированное описание портфеля продуктов коммерческого банка
2. Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля банковских продуктов
3. Операционный план (план-график) разработки и развития банковских продуктов
4. Процедуры контроля за исполнением и корректировки финансовых и операционных планов развития портфеля банковских продуктов

Оптимизация системы управления брендами банка

• Назначить бренд-менеджера (менеджера корпоративного бренда коммерческого банка)
• Провести исследование существующего восприятия корпоративного бренда корпоративными клиентами банка (как правило, такое исследование проводится специализированной исследовательской компанией)
• Разработать подробное описание имиджа корпоративного бренда коммерческого банка
• Разработать подробное описание «пирамиды ценностей» корпоративного бренда:
  1. Эмоциональные, духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд
  2. Функциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом
  3. Эмоциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом
  4. Осязаемые функции или процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям
• Разработать подробный «марочный контракт» корпоративного бренда
• Разработать подробный перечень целевых рынков корпоративного бренда с подробным описанием характеристик каждого целевого рынка и особенностей позиционирования корпоративного бренда на каждом из целевых рынков
• Разработать подробную таблицу сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим брендом
• Оценить продолжительность жизненного цикла бренда в целом, а также каждой из основных фаз жизненного цикла
• Определить текущую фазу жизненного цикла бренда
• Разработать подробную стратегию дальнейшего развития бренда
• Составить подробный «паспорта бренда»  (на основе результатов предыдущих этапов)
• Разработать финансовый план  (стоимостную модель) разработки и развития бренда
• Разработать операционный план (план-график) разработки и развития бренда
• Разработать и реализовать процедуры контроля за реализацией и оперативных корректировок финансового и операционного планов разработки и развития бренда

Оптимизация системы управления портфелем клиентов банка

• Составить перечень существующих клиентов банка
• Провести анализ перечня существующих клиентов, а также работы с каждым из клиентов с точки зрения эффективности создания стоимости в коммерческом банке
• Составить оптимальный перечень желаемых клиентов банка
• Назначить клиент-менеджера для каждого клиента (существующего и перспективного); при этом, естественно, каждый клиент-менеджер должен «вести» нескольких клиентов
• Разработать полный комплект электронных документов по управлению портфелем клиентов банка:
  1. Стратегия работы с корпоративным клиентом
  2. Финансовый план работы с корпоративным клиентом
  3. Операционный план работы с корпоративным клиентом
  4. Процедуры контроля за реализацией и оперативных корректировок финансового и операционного планов работы с корпоративным клиентом

Оптимизация бизнес-процессов коммерческого банка

• Определить руководителя и участников проекта по оптимизации бизнес-процессов. Обычно в проекте участвуют как функциональные сотрудники банка (будущие руководители и участники бизнес-процессов), сторонние консультанты – специалисты по оптимизации бизнес-процессов, а также специальные сотрудники банка, ответственные за текущий анализ и оптимизацию бизнес-процессов (после проведения первичной оптимизации)
• Построить схему («карту») ключевых бизнес-процессов банка. Обычно такая схема строится на основе той или иной методологии графического моделирования бизнес-процессов (наиболее распространенной методологией является методология IDEF0)
• Провести предварительный анализ эффективности ключевых бизнес-процессов банка
• Составить приоритетный перечень бизнес-процессов для оптимизации (в соответствии с критерием затраты/результаты)
• Провести последовательную оптимизацию ключевых бизнес-процессов банка
• Разработать и реализовать процедуры постоянной (текущей) оптимизации бизнес-процессов банка

Электронная реализация процессно-стоимостной системы управления банком

Современные технологии электронного ведения бизнеса позволяют осуществлять электронную реализацию процессно-стоимостной системы управления банком непосредственно в процессе ее разработки. Тем не менее, для обеспечения максимально быстрой и эффективной «электронизации» системы управления банком необходимо предварительно осуществить следующие мероприятия

• Определить сотрудника, ответственного за электронную реализацию процессно-стоимостной системы управления банком
• Утвердить перечень корпоративных стандартов на компьютерные и информационные технологии, используемые при «электронизации» системы управления банком (для обеспечения совместимости отдельных элементов системы управления друг с другом)
• Подготовить инфраструктуру «электронизации» системы управления банком (компьютерные сети, сервера, системные и сервисные программные средства и т.д.)
• Разработать и реализовать процедуры электронной реализации элементов процессно-стоимостной системы управления банком и их интеграции в единую электронную систему управления банком
• Разработать и реализовать процедуры интеграции электронной процессно-стоимостной системы управления банком с учетно-аналитическими подсистемами информационной системы банка (OLTP, OLAP, ERP и т.д.)

Последовательность создания и развития управления по работе с клиентами

1. Утверждение предлагаемой структуры и функций управления
2. Найм на работу достаточного количества специалистов для максимально эффективной реализации вышеприведенных ролей
3. Составление формального перечня продуктов банка (существующих и перспективных)
4. Составление формального перечня клиентов банка (существующих и перспективных)
5. Разработка формальных описаний продуктов банка - существующих и перспективных
6. Разработка формальных описаний технологий взаимодействия с клиентами на всех уровнях
7. Разработка краткого бизнес-плана управления работы с клиентами
8. Реализация бизнес-плана управления работы с клиентами.

Фото: pixabay.com