Менеджмент эпохи перемен

Джени Дак (Jeanie Duck) — старший вице-президент The Boston Consulting Group

В наше время вряд ли найдется компания, которой не приходится бороться с трудностями, вызванными происходящими переменами. Проблема состоит даже не в том, чтобы понять, что следует изменить, — всем ясно, что бизнес надо делать быстрее и лучше, — а в том, как добраться от начала пути в пункт назначения. К сожалению, тот подход к управлению процессом перемен, который кажется наиболее рациональным и сопряженным с наименьшими трудностями, оказывается неадекватным.

Так, например, один старший менеджер бизнес-подразделения с активами стоимостью в 500 млн. долл. воспользовался казавшимся вполне разумным подходом, но дело закончилось неудачей. Вот как он сам подытожил свой опыт: «За задачу внесения изменений в нашу работу мы взялись так же, как взялись бы за любую другую задачу. Мы разбили ее на отдельные конкретные задания для руководителей различных функциональных подразделений, с тем чтобы в конце концов сложить вместе достигнутые результаты. По ходу дела осуществлялся мониторинг работы по всем направлениям; казалось, что мы уверенно двигались к намеченной цели. Но, когда мы подошли к ней вплотную, наступил момент истины: наши дела стали хуже, чем в начале, и сотрудники компании были просто деморализованы».

Так что же было сделано неправильно? Как это часто бывает в таких случаях, всему виной оказался соблазн механистического мышления. Механистическое мышление предлагает менеджерам ответ на вопрос о том, что следует делать, сталкиваясь со сложными задачами: их следует дробить на простые, а затем решать эти простые задачи по отдельности. Такой метод прекрасно работает в алгебре. Даже на раннем этапе индустриализации он был применим, что и продемонстрировали Адам Смит на фабрике галантерейных изделий и Фредерик Уинслоу Тэйлор на чугунолитейном производстве. Однако этот метод плохо подходит для сложных организаций, где целое воистину есть нечто большее, чем просто сумма своих частей.

В рамках механистического подхода процесс перемен сводится к выполнению заданий согласно некоему аккуратно составленному перечню мероприятий. Но при этом невозможно понять, в какой мере отдельные части сочетаются друг с другом и насколько успешно они будут взаимодействовать в дальнейшем. При таком подходе процесс перемен ошибочно трактуется как последовательность изолированных, время от времени происходящих событий, а не как непрерывная эволюция, каковой он на самом деле является.

Очень многие менеджеры действуют так, как если бы процесс перемен представлял собой последовательность камней, наступая на которые, можно перейти стремительно несущую свои воды реку. Они убеждают себя, что если только удастся, шагая с камня на камень и нигде не поскользнувшись, добраться до другого берега, то цель будет достигнута. А на самом деле перемены больше похожи на саму реку, течению которой нет конца. И единственное верное решение состоит в том, чтобы прыгнуть в воду и научиться плавать.

Итак, если при управлении процессом перемен механистический подход не работает, то почему же к нему упорно продолжают прибегать многочисленные организации? Отчего так велик его соблазн? Тому есть несколько причин.

Во-первых, кажется, что данный подход позволяет устранить факторы неопределенности и сложности, всегда не явно присутствующие в процессе перемен. Менеджеры могут успокаивать самих себя: «Если каждый сотрудник просто сосредоточится на решении своей части задачи, на 100% верно, что мы добьемся улучшения ситуации в целом».

Во-вторых, при таком подходе управляющие получают возможность распределить ответственность за осуществляемые мероприятия, а это создает впечатление значительности предпринимаемых организационных усилий.

И, наконец, в-третьих, так как в составляемом списке дел присутствуют действительно полезные мероприятия, будут иметь место и определенные достижения, хотя часто они оказываются не столь значительными и не столь долгосрочными.

К тому же притягательность механистического подхода объясняется его созвучностью весьма распространенному восприятию процесса перемен — скептицизму. Он содержит в себе оправдание неудачи, некий легкий выход из ситуации. Если результат не состоялся, значит, кто-то не сумел сделать свою часть работы согласно используемой формуле. Например: «Корпорация не позволяет нам гарантировать сохранение рабочих мест, а это входило в список требуемых шагов». Раз виноват кто-то другой, а не вы, значит, у вас все в порядке. А вот если дело в том, что используемая формула неверна, или, если смотреть глубже, в том, что подход к процессу перемен в целом ошибочен, значит, вам пора вернуться на школьную скамью.

Процесс перемен просто не укладывается в наивные представления тех, кто верит в простые и надежные формулы. Порой люди зацикливаются на поставленных перед ними отдельных задачах и перестают видеть общую цель. Если перемены — сложный непрерывный процесс, похожий скорее на течение реки, чем на гряду камней, по которым можно перейти через реку, то менеджеры должны сосредоточивать внимание на динамике управляемой ими системы, а не на исполнении мероприятий по контрольному списку.

Следовательно, важно не только удостовериться, что некие мероприятия осуществляются, но и отслеживать, как и в какие сроки это делается и каков результат с точки зрения системы в целом. В случае с крупной компанией эта деятельность слишком многогранна, чтобы поручить ее одному человеку, и слишком сложна, чтобы делегировать ответственность за нее по частям многочисленным сотрудникам. Здесь должна быть полностью задействована специальная межфункциональная рабочая группа и налажена быстродействующая обратная связь, благодаря которой эта группа будет располагать информацией о том, что получается и что не получается.

И когда что-то не получается, от такого подразделения потребуются не стремление добиться выполнения заданий согласно пунктам списка и не слепое следование «непогрешимой» формуле, а гибкость и воображение, позволяющие внести соответствующие коррективы.

Вот каким образом этот урок пришлось усвоить одной компании, являющейся ведущим производителем высокотехнологичного оборудования: «Несколько лет назад с целью рационализации взаимодействия с потребителями мы провели реорганизацию, причем каждый из вице-президентов отвечал за изменения в своей области. Для того чтобы повысить уровень синергетизма в работе, нами была придумана радикально новая общая схема, но вышло так, что каждый из вице-президентов „слышал“ только находящуюся в его ведении часть компании и сужал применение данной схемы до соответствия его собственным менеджерским задачам. Когда реорганизация была проведена, стало очевидно, что перемены оказались не столь радикальными, а требуемого уровеня синергетизма достигнуть не удалось. Вице-президенты потеряли связь друг с другом и ушли от исходной логики нашей идеи преобразований.

Нам стало ясно, что наша дробная формула не работает. Фактически мы имели дело с динамической системой, которой и надо было управлять, и понимали, что, если за все будет отвечать только один человек, это ограничит степень участия всех остальных, а если крупное подразделение, то оно окажется неуклюжим, ответственность будет „размазана тонким слоем“. Решение задачи состояло в том, чтобы для осуществления прорыва сформировать небольшую рабочую группу, состоящую из глав различных по своим функциям подразделений нашей компании, отвечающих за маркетинг, продажу товаров, исследования и инженерно-технические разработки, а также за производство продукции».

Параллельно с формированием такой рабочей группы глава компании установил поощрительную систему, стимулировавшую радикальные изменения во взглядах ее сотрудников. Теперь они не только смотрели по вертикали — вглубь функциональных аспектов собственной деятельности, но и вели совместную работу на межфункциональном поле. В результате обретения этой новой — горизонтальной — перспективы менеджерам открылось то, что прежде оставалось скрытым: между зонами ответственности функциональных подразделений существовали ничейные территории и на них процесс перемен пробуксовывал. Новая рабочая группа выявила проблемы в коммуникации, обучении и работе, игравшие негативную роль как внутри отдельных функциональных подразделений, так и при их взаимодействии, и сумела внести необходимые коррективы, чтобы далее процесс шел в продуктивном и конструктивном русле.

Для большинства крупных компаний перемены — непрерывный, все время развивающийся процесс, поэтому подходы к решению сопряженных с ним проблем также требуют постоянного развития. Естественно стремиться упростить сложную проблему, чтобы найти ее решение, — в этом и состоит соблазн механистического мышления. Если в результате упрощения динамическая проблема превращается в статическую, ваши представления о ней становятся неадекватными, а следовательно, может статься, что и предлагаемые вами решения не сработают. В сущности, список мероприятий — это простое решение для простой проблемы.

Верное решение состоит в том, чтобы принять сложность процесса перемен и действовать соответственно. Специально созданная и наделенная необходимыми полномочиями рабочая группа для обеспечения прорыва в развитии компании сможет управлять ходом ее деятельности — группа добьется, чтобы компания, войдя в бурлящие воды перемен, плыла по реке, а не просто старалась удержаться на плаву.

Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ».

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.