На многих производственных предприятиях есть человек, без которого, кажется, ничего не работает. Он знает, кому позвонить, если поставщик задерживает отгрузку. Помнит, где можно достать снятую с производства деталь. Умеет договориться о поставке в выходной день. Обычно такие сотрудники пользуются особым доверием руководства. И вполне заслуженно – их опыт действительно ценен для компании. Но есть одна особенность, которую руководители замечают слишком поздно: чем больше вопросов решает один человек, тем меньше команда понимает, как именно они решаются.
Риски незаменимых сотрудников
Представим обычную ситуацию. На заводе много лет работает начальник снабжения. За это время он выстроил отношения с десятками поставщиков. Некоторые из них готовы отгружать товар без предоплаты, другие придерживают продукцию под его заявку, третьи помогают с дефицитными комплектующими. Все прекрасно, пока этот человек на месте. А потом он уходит в отпуск, заболевает или решает сменить работу. И выясняется, что договоренности нигде не зафиксированы. Контактные лица известны только ему. Условия, которые считались обычными для предприятия, на самом деле действовали благодаря его личным отношениям.
Руководитель открывает договоры, изучает переписку и обнаруживает, что формально все есть, а работать по-прежнему не получается. Самое интересное, что этот сотрудник ничего плохого не делал. Он действительно помогал производству и выполнял свою работу лучше других. Проблема возникла не из-за его действий, а потому что в руках одного человека сосредоточено слишком много влияния.
Возникает вопрос, который редко задают, пока все работает: компания действительно управляет своими деловыми отношениями или просто пользуется неформальными связями?
Как появляются незаменимые сотрудники
Руководителю удобно, когда есть человек, которому можно позвонить вечером и сказать: «Нужно решить вопрос к утру». И он решит. Найдет транспорт, договорится с поставщиком, организует срочную поставку. Даже в ущерб собственным выходным. Со временем такие ситуации перестают восприниматься как исключение, и становятся обычным порядком работы.
Руководитель уже не спрашивает, почему вопрос невозможно решить иначе. Ему важен результат. А сотрудник постепенно получает все больше самостоятельности, потому что доказал свою способность справляться со сложными задачами. В какой-то момент между ними складывается негласная договоренность: один не вмешивается в рабочие вопросы, другой обеспечивает бесперебойную работу. Обе стороны вполне довольны.
Но у такой системы есть слабое место. Вместе с ответственностью одному человеку фактически передают и значительную часть информации, необходимой для принятия решений. Он знает историю отношений с поставщиками, помнит прежние конфликты, понимает, кому можно доверять, а с кем лучше не связываться. И эти знания сосредоточены в одной голове. Дело не в том, что сотрудник сознательно скрывает информацию. Просто никто не просит ею делиться. Зачем описывать порядок действий, если проще позвонить тому, кто в курсе всего?
Как снизить зависимость от ценных сотрудников
Когда я начинал самостоятельно заниматься анализом закупок, меня, прежде всего, интересовала экономическая сторона вопроса. Но постепенно стало понятно, что за цифрами и договорами скрываются вещи, которые иногда гораздо больше говорят о положении дел на предприятии. Например, компания годами работает с определенной группой поставщиков. Производство обеспечено, договоры исполняются, серьезных претензий нет. Казалось бы, зачем что-то менять? Но стоит посмотреть не только на документы и финансовые показатели, а еще и на то, как устроена повседневная работа, возникают совсем другие вопросы:
- Почему определенные задачи может решить только один сотрудник?
- Почему постоянный поставщик при возникновении сложностей звонит не в компанию, а конкретному человеку?
- И почему коллеги порой даже не знают, о каких договоренностях идет речь?
Сама по себе такая ситуация не говорит ни о нарушениях, ни о чьей-то недобросовестности. В промышленности многое действительно держится на личных отношениях, профессиональной репутации и доверии, которое формируется годами. Иногда опытный снабженец способен за один телефонный разговор решить проблему, на которую у других уйдет несколько дней.
Но я бы разделял две ситуации:
- Сотрудник использует свои знания и связи в интересах компании, а команда понимает, как устроены эти отношения, и может при необходимости продолжить работу без него.
- Многие процессы держатся исключительно на личном участии одного человека. Зачастую руководство не осознает масштаб этой зависимости, пока не возникает кризис.
Во втором случае речь уже не о профессионализме конкретного сотрудника. Проблема в системе управления. Задача руководителя не в том, чтобы избавиться от незаменимых людей. Таких специалистов, наоборот, нужно ценить и удерживать. Но их знания, опыт и деловые связи должны постепенно становиться общими ресурсами. Иначе есть риск однажды обнаружить, что важнейшие процессы компании фактически не принадлежат.
Как выстроить в компании отлаженную систему
Я не считаю, что руководитель должен контролировать каждый разговор снабженца с поставщиком. Такой подход только парализует работу. Но есть разница между доверием к профессионалу и неспособностью разобраться в делах. Особенно хорошо это заметно в нестандартных обстоятельствах. Пока поставки идут по графику, существующий порядок может казаться вполне надежным. Но стоит возникнуть дефициту материалов, измениться условиям оплаты или уйти ключевому сотруднику, оказывается, что многие решения держались не на отлаженной системе, а на личных договоренностях.
Самое неприятное для руководителя в такой ситуации – даже не необходимость срочно решать проблему. Гораздо хуже – внезапно понять, что предприятие не располагает информацией о собственных деловых отношениях. Возникает неудобный вопрос: если руководитель годами предпочитал не вникать в происходящее, справедливо ли теперь возлагать всю ответственность на одного сотрудника?
Вместо тотальных проверок, новых регламентов и требования документировать каждый телефонный разговор, иногда полезнее посмотреть, что произойдет, если привычный порядок немного изменить. Например, поручить другому специалисту провести очередную закупку. Не аварийную, не самую сложную – обычную рабочую задачу. При этом не обращаться за помощью к сотруднику, который всегда занимался этим направлением. Проверить:
- Есть ли у коллег необходимые контакты?
- Понимают ли они условия поставки?
- Могут ли самостоятельно решить возникающие вопросы?
- Знают ли, какие обязательства уже существуют перед поставщиками?
Такой эксперимент может рассказать о состоянии управления гораздо больше, чем подробный отчет о работе отдела. Если выяснится, что без одного специалиста процесс практически останавливается, это еще не повод искать виноватых. Это повод задуматься, почему допустили такую зависимость, и что будет, если однажды этого человека не станет.
Выводы
Незаменимость сотрудника – это не всегда хорошо. Быть отличным специалистом и быть человеком, без которого нельзя обойтись, – не одно и то же. Профессионализм сотрудника проявляется в том, насколько хорошо он выполняет свою работу. А качество управления в том, способна ли компания функционировать, когда обстоятельства меняются. Если уход одного человека ставит под угрозу целое направление деятельности, я бы не спешил называть это доказательством его исключительных способностей. Возможно, это свидетельство того, что руководитель слишком долго не замечал проблему, которую сам же и создал.
Также читайте:
Тогда лучше начать с McKinsey Way - она отвечает на вопрос "Что?" Более поздняя и в соавторстве McKinsey Mind отвечает на вопрос "Как?"
Спасибо за комментарий. Я как раз и хотел показать, что за привычным понятием «незаменимый сотрудник» могут скрываться совершенно разные управленческие проблемы.
И личные связи с поставщиками, и чрезмерное делегирование, и отсутствие передачи знаний — всё это может существовать одновременно. Но само по себе наличие таких обстоятельств ещё не означает, что на предприятии плохо организована работа.
Меня больше интересует момент, когда руководитель перестаёт замечать, насколько сильно отдельные процессы зависят от одного человека. Причём нередко именно потому, что этот человек прекрасно справляется со своими обязанностями.
Что касается вашего замечания о начале статьи, здесь есть смысл. Но я сознательно начал с сотрудника, а не с руководителя. Мне хотелось показать, как вполне нормальные рабочие отношения со временем могут привести к зависимости, которую никто изначально не планировал.
И соглашусь с вами в одном: если руководство годами не вникает в происходящее, проблема вряд ли ограничивается только одним подразделением.
Николай, спасибо за комментарий. Особенно интересно ваше замечание про сотрудника, который живёт за счёт собственных подвигов.
На практике действительно бывает, что человек годами успешно решает проблемы, но никто уже не задаётся вопросом, почему эти проблемы вообще возникают и можно ли было их избежать.
В снабжении это особенно интересно. Например, сотрудник регулярно спасает производство от остановки, срочно находит необходимые материалы, договаривается с поставщиками. Руководство довольно, человек на хорошем счету. Но если разобраться, почему закупки постоянно приходится проводить в авральном режиме, картина может оказаться совсем другой.
При этом я бы не стал автоматически подозревать такого сотрудника в намеренном создании проблем. Иногда причина в организации работы самого предприятия.
А что касается откатов, это уже отдельная история. И далеко не всякая зависимость от одного снабженца связана с недобросовестностью.
Антон, интересный пример. Особенно показательно, что вы не просто сохранили существующие процессы, но и нашли возможности их улучшить.
На мой взгляд, здесь ключевой момент — желание собственника действительно разобраться в том, как работает его предприятие, а не ограничиваться отчётами руководителей подразделений.
В закупках это особенно заметно. На бумаге всё может выглядеть вполне благополучно: поставщики работают годами, материалы поступают вовремя, документы в порядке. Но когда начинаешь разбираться, почему выбраны именно эти поставщики, как формируются цены и какие альтернативы рассматривались, обнаруживается, что руководство далеко не всегда знает ответы.
И для этого совершенно необязательно ждать ухода незаменимого сотрудника или смены собственника.
Поэтому с вашей основной мыслью согласен: прозрачность работы предприятия во многом зависит от самого собственника.
Михаил, интересное замечание. Согласен, что многое зависит от того, кто и как задаёт вопросы.
Но я бы разделил профессиональную компетенцию сотрудника и оценку результатов его работы. Например, снабженец может прекрасно разбираться в технических характеристиках оборудования, а человек, который анализирует закупки, вовсе не обязан знать эту номенклатуру на таком же уровне.
При этом он вполне может задать обоснованные вопросы о выборе поставщика, цене, условиях поставки и возможных альтернативах.
И здесь, на мой взгляд, самое важное — не пытаться доказать специалисту, что ты разбираешься в его работе лучше него. Гораздо полезнее разобраться в логике его решений. Тогда и разговор получается предметным, а не превращается в допрос.
Павел, а я бы сказал, что незаменимый руководитель — это как раз самый наглядный пример проблемы, о которой статья. Если без него компания перестаёт работать, возникает вопрос: он построил бизнес или просто организовал себе рабочее место?))
Максим, спасибо! Вы правильно подметили про удобство такого сотрудника для руководителя. Пока человек решает все возникающие вопросы, мало кто задумывается, почему без него эти вопросы вообще не решаются.
И здесь, на мой взгляд, ответственность уже не только на сотруднике. Руководитель сам годами может создавать такую зависимость, даже не замечая этого.
А насчёт Мистера Фикса согласен: иногда полезнее разобраться, почему постоянно возникают проблемы, чем в очередной раз благодарить за их героическое решение.
Эдуард, вот это как раз хороший пример, когда теория сталкивается с реальностью. В небольшом городе действительно может просто не оказаться второго специалиста с таким опытом и связями.
Но мне кажется, здесь важно разделять замену человека и зависимость от него. Найти второго такого же сотрудника, возможно, и не получится. А вот сделать так, чтобы его отпуск, болезнь или увольнение не остановили работу объекта, вполне реально.
Причём начинать можно с элементарных вещей: контакты подрядчиков, порядок решения нестандартных ситуаций, доступ к необходимой информации. Чтобы хотя бы часть вопросов могла решаться без его участия.
Полностью заменить опыт человека сложно, но уменьшить зависимость от него можно даже при ограниченном рынке труда.
Могут. Нужны детали.
Так почему бы руководителю - наконец - уже не начать вникать в происходящее? Вдруг там прроисходит что-то важное?
С чего начать - Вам виднее. Вы автор.
Вы допускаете, что руководитель может вполне осознанно пойти на зависимость от исполнителя (внутреннего или внешнего) по неключевым вопросам?
Не будем о грустном.
Эрнст, спасибо за интересное дополнение. Вы затронули уже другую сторону незаменимости — когда положение человека определяется не его профессиональными качествами, а связями и покровительством.
На мой взгляд, здесь даже сложнее говорить о незаменимости. Ведь заменить такого сотрудника технически может быть совсем несложно, но организационно — практически невозможно.
И получается любопытная ситуация: профессионального сотрудника руководство иногда боится потерять, а от непрофессионального не может избавиться.
Но в обоих случаях возникает один и тот же вопрос: кто в действительности управляет кадровыми решениями и насколько интересы предприятия при этом учитываются?