На рынке труда сложилась однозначная ситуация: рабочие места есть, свободных рук не хватает. В первую очередь наблюдается нехватка специалистов со средним профессиональным образованием – кого сложнее всего вырастить быстро. Но людей в ближайшем будущем больше не станет. Получается, единственное решение для повышения производительности труда – чтобы каждый сотрудник давал больше результата за одно и то же рабочее время. Обсудим, какая часть проблемы находится в зоне ответственности HR-службы.
Как повысить производительность работников: источники роста
Система управления персоналом не увеличивает этот показатель сама по себе. Станок не начнет резать металл быстрее после постановки новой корпоративной цели. Результат зависит от человека за станком. Он должен понимать задачу, уметь работать на оборудовании, видеть последствия своих действий. Именно за эти условия отвечает служба персонала вместе с линейными руководителями. Ниже – факторы, от которых зависит создание ценности.
Оснащенность рабочего места
На новом оборудовании работник произведет больше продукции, чем на изношенном. Поэтому разговор о продуктивности начинается с инвестиций. Но у технологического фактора есть ограничения. Типичная ситуация. На завод купили новую производственную линию, которая должна увеличить выпуск на 40%, а по факту получилось +8%. Затем выясняется, что переналадка занимает три часа вместо сорока минут. Операторов обучили за один день «по ходу дела», а смежные участки работают в прежнем ритме. Техника готова выпускать больше, но люди и процессы вокруг нее пока к этому не готовы.
Вывод для HR-службы: подготовку людей нужно начинать до запуска оборудования. Требуется заранее определить новые навыки, проверить готовность операторов и обучить руководителей управлять изменившимся процессом. Иначе разрыв между возможностями техники и умениями сотрудников проявится как недостижение плановой мощности.
Чем сотрудник занят внутри рабочего дня
Важно отследить, из чего складываются потери рабочего времени:
- На производстве это: ожидание материалов, лишние перемещения, переделки брака, простои между участками.
- В офисной работе это: совещания без решений, длительные согласования, лишние поездки ради подписи документов из-за отсутствия ЭДО.
По отдельности каждая задержка кажется небольшой. В сумме это сотни человеко-часов за год. Ценность работы HR-службы – когда количество сэкономленных рабочих часов можно перевести в стоимость труда, объем выпуска или скорость обслуживания.
Сотрудник понимает зону своей ответственности
Конкретные и в меру сложные цели дают более высокий результат, чем расплывчатые просьбы стараться лучше. При этом человек должен принять цель и получать обратную связь о продвижении. Когда работник не полностью понимает, чего от него ждут на работе, эту проблему легко узнать по ответу «делаю то, что скажут».
Стратегическую цель нужно довести до показателя конкретного подразделения. Сотрудник и руководитель должны видеть прогресс регулярно, а итоговая оценка лишь подводит результат. Для небольшой компании достаточно таблицы. При нескольких тысячах сотрудников данные придется собирать в единой системе.
Сотрудник вовлечен и готов стараться
Вовлеченность показывает, готов ли человек прикладывать дополнительные усилия и брать ответственность за результат. Показатель вовлеченности измеряется хуже, а стоит бизнесу дороже. Потому что от этого фактора зависит: уровень продаж, количество прогулов, дефекты качества, происшествия по охране труда.
Измерять вовлеченность раз в год почти бесполезно – слишком много времени уходит на обработку опроса. Полезнее проводить короткие регулярные замеры по подразделениям и сопоставлять их с производственными показателями, качеством, продажами или текучестью.
Непосредственный руководитель
Две команды в одной компании могут иметь одинаковые условия, соцпакеты и регламенты, но показывать разные результаты. Потому что их ведут разные руководители. По данным Gallup: выраженный талант к управлению есть примерно у одного человека из десяти. Еще двоих из десяти можно вырастить при системном развитии. Эти данные показывают цену ошибки при неправильном назначении руководителя. Поэтому так рискованно автоматически повышать лучшего специалиста до начальника. Управленческие способности нужно оценивать отдельно от профессиональных достижений. Рабочая экспертиза не гарантирует умения ставить задачи, давать обратную связь и развивать людей.
Руководителю нужна понятная рабочая практика: регулярные встречи один на один, постановка целей, обратная связь по фактам и разбор отклонений. Состояние команды тоже должно входить в оценку его работы. Для этого можно использовать текучесть, выполнение целей и динамику вовлеченности вместе с личным результатом руководителя.
Обладание нужными навыками
Между готовностью работать и фактическим результатом стоит умение выполнить задачу. Дефицит навыков часто замечают поздно, потому что сотрудник редко прямо говорит, что не справляется. Руководитель видит низкий результат и объясняет его отношением к работе, хотя причина может быть в конкретном профессиональном пробеле.
К общим оценкам эффекта корпоративного обучения нужно относиться осторожно. В таких исследованиях часто сравнивают разные компании. Более зрелые организации и учат людей лучше, и выстраивают процессы сильнее, поэтому отделить влияние обучения трудно. Внутри предприятия полезнее связать конкретный дефицит с конкретным показателем. Если бригада допускает ошибки при чтении технической документации, обучение должно снизить именно эти ошибки. Посещаемость курса не подтверждает результат.
Прозрачное формирование зарплаты
Деньги сами по себе не создают вовлеченность, но непонятный расчет премии способен быстро разрушить мотивацию. Если показателей слишком много, коэффициенты слишком сложные, а сотрудник видит только итоговую сумму, связь между усилием и вознаграждением теряется. Для большинства рабочих ролей достаточно нескольких показателей, которые человек может назвать по памяти. Текущий результат нужно показывать до выплаты. Тогда премия перестает быть сюрпризом и начинает направлять поведение.
Как текучесть персонала снижает выработку на месяцы
Каждое увольнение снижает производительность подразделения на несколько месяцев. Сначала команда работает в неполном составе. Затем приходит новичок и выполняет только часть нормы. Опытные сотрудники в это время тратят часы на обучение и проверку его работы.
К расходам на подбор добавляются время руководителя и наставника, ошибки в период адаптации и недополученный результат до выхода на полную выработку. Поэтому стоимость замены зависит от должности, сложности работы и срока обучения. Универсальная сумма здесь вводит в заблуждение. Каждой компании лучше считать ее по собственным данным.
Отдельного внимания требуют сотрудники, которые уходят в первые месяцы. Компания уже оплатила подбор и начала адаптацию, но человек не успел выйти на нормальную выработку. Одного анализа качества найма недостаточно. На раннюю текучесть влияют качество руководителя, реалистичность обещаний при приеме, условия труда и понятность первых задач.
Полезные показатели для службы персонала:
- Срок выхода новичка на норму.
- Доля ошибок в первые месяцы.
- Доля тех, кто остался после испытательного срока.
Они показывают, где теряется производительность: при подборе, вводе в должность, обучении или ежедневном управлении.
Как измерить вклад службы персонала в производительность
Сначала нужно определить показатель бизнеса, затем найти связанную с ним кадровую причину и только после этого выбирать решение.
В проектах по внедрению систем управления персоналом я регулярно наблюдаю, как HR-директор просит у генерального директора бюджет. В ответ слышит вопрос о результате проекта и говорит про выстроенные процессы или рост вовлеченности. Для генерального директора такой ответ звучит как описание расходов внутренней функции.
Разговор меняется, когда служба персонала называет проблему, действие и способ проверки. Предположим, хронометраж показал: ручное оформление одного документа занимает 35 минут. После перехода в электронный вид операция должна занимать 10 минут. Разницу умножаем на количество документов и получаем число рабочих часов, которое проект вернет компании. Эффект проверяем по данным до и после запуска. В такой постановке руководитель может оценить проект как инвестицию.
Тот же подход работает с обучением, вовлеченностью и удержанием:
- Для обучения показателем станет изменение качества или выработки после устранения установленного дефицита навыка.
- Для вовлеченности – связь результатов опроса с показателями подразделения.
- Для адаптации – срок выхода новичка на плановую производительность и уровень ошибок.
Логика расчета короткая: какую потерю видит бизнес, что в работе людей влияет на нее, какое действие изменит ситуацию и по какому показателю проверят эффект. Если служба персонала не может ответить на последний вопрос, проект еще рано выносить на бюджетный комитет.
Выводы
Перечисленные факторы, которые входят в зону ответственности HR-службы, помогают компании получить фактическую отдачу от оборудования и рабочего времени. Начать стоит с двух вопросов: какой показатель производительности компания хочет изменить, и как понять, что изменение произошло? После этого можно выбирать инструменты и считать бюджет.
Также читайте:
