Представьте ситуацию: вам поручили сделать новый отчет – большой и сложный. Нужно собрать данные из нескольких источников, проверить их, сравнить между собой, а затем свести вместе и привести в нужный формат. Когда вы впервые беретесь за эту работу, она кажется почти неподъемной. Но вы разбиваете ее на маленькие шаги, советуетесь с коллегами, используете нейросети. И спустя две недели отчет готов. Все довольны.
Проходит год. Вы по-прежнему регулярно делаете этот отчет. Уже совершили все возможные ошибки. Поняли, каким данным доверять нельзя. Знаете, к кому идти, если что-то не получается. Теперь на отчет уходит всего полдня. С точки зрения организации, это прекрасный итог. У важной задачи появился надежный владелец, который делает ее быстро и качественно. Его работу не нужно перепроверять. Для организации важен повторяемый успех:
- Сильный продавец, который снова закроет сложную сделку.
- Финансист, который год за годом будет собирать качественный бюджет.
- Разработчик, который будет постоянно поддерживать IT-систему.
Все эти специалисты попадают в одну и ту же петлю: хорошо делают определенную работу – поэтому получают больше такой работы – делают ее еще лучше – получают еще больше. Это и есть ловушка компетентности. Вопрос в том, устраивает ли вас такое положение дел? Хотите ли вы через пять лет оставаться на том же месте?
Когда эффективность начинает мешать развитию
Рациональное поведение организации нередко входит в противоречие с интересами сотрудников. Специалистам важно развиваться, это повышает их ценность на рынке труда, в конце концов, это просто интересно. Развитие происходит там, где возникает новое: задача, инструмент, уровень ответственности, подход к решению. Составляя отчет впервые, вы сталкиваетесь с массой новых проблем. Делая это в десятый раз – почти ни с одной.
Сотруднику важно делать что-то впервые или выполнять знакомую задачу принципиально новым способом. Компании же важно, чтобы задача была сделана быстро, качественно и надежно. У этого противоречия есть близкий аналог в теории организаций. В прошлом веке социолог Джеймс Марч описал два вида деятельности:
- Exploitation – использование и совершенствование уже имеющихся знаний и компетенций.
- Exploration – поиск альтернатив, эксперименты и открытие новых возможностей.
Организациям необходимо поддерживать баланс между ними. Первый вид нужен для предсказуемого результата здесь и сейчас. Второй – инвестиции в будущее, отдача от которых не гарантирована. Поэтому компании тоже легко попасть в ловушку: сосредоточиться на том, что уже работает, в ущерб тому, что может понадобиться завтра.
Но просто противопоставить интересы человека и организации было бы ошибочным упрощением. Конечно, компания заинтересована в развитии сотрудников. Из-за рынка, конкурентов, регуляторов возникают все более сложные задачи, для решения которых нужны новые компетенции. Важно иметь больше одного специалиста на критических направлениях, выращивать преемников и формировать кадровый резерв.
Ловушка рациональных решений
Теперь представим руководителя, перед которым стоит важная задача. У него есть два сотрудника: первый уже выполнял подобные задачи десять раз, а второй никогда с ними не сталкивался. Кому поручить работу?
Ответ кажется очевидным. Первый сотрудник сделает быстрее, допустит меньше ошибок и потребует меньше внимания руководителя. Нового сотрудника придется обучать, его работу – проверять, а ошибки – исправлять. Цена второго решения выше. Эти затраты вполне конкретны и ложатся на руководителя сегодня. Выгода появится позже, достанется всей организации и вовсе не гарантирована. Так совершенно рациональное решение руководителя начинает противоречить и интересам сотрудников, и долгосрочным интересам компании.
Директор не принимал решение, что сотрудников не надо развивать. HR-менеджер продолжает составлять индивидуальные планы развития. Финансисты выделяют бюджеты на обучение. Но система распределения реальной работы каждый день воспроизводит обратную логику:
- Сложный отчет отдай тому, кто уже умеет его делать.
- Капризного клиента – лучшему продавцу.
- Критичный баг – разработчику, который лучше знает систему.
Эта проблема не решится обучающим курсом. Чтобы развитие продолжалось, должна двигаться сама работа.
Когда прежняя задача снова становится вызовом
Вернемся к нашему отчету. Вы делаете его уже год. В этой задаче не осталось ничего нового. Кажется, вы могли бы сделать его, хоть разбуди вас ночью. Возможно, вам уже скучно. Но рядом есть коллега, который никогда такой отчет не собирал. Для него эта же задача будет выглядеть совсем иначе – как новый профессиональный вызов. Ему придется разобраться в источниках данных, научиться их проверять, совершить несколько ошибок и найти способы их исправить. Конечно, первое время коллега будет делать ту же работу дольше и, возможно, хуже вас. Если смотреть только на ближайшую перспективу, передавать задачу коллеге невыгодно.
А теперь изменим горизонт планирования. Через некоторое время отчет умеют делать уже два человека. Ваш коллега приобрел новую компетенцию. Вы перестали тратить полдня на знакомую и, возможно, уже не мотивирующую работу, а можете заняться делом, где придется разбираться с чем-то новым. Получается, что одна и та же задача в разное время имеет разную развивающую ценность для разных людей. То, что для одного давно стало рутиной, для другого – долгожданная возможность.
Освоенная работа необязательно должна навсегда оставаться у того, кто научился выполнять ее лучше всех. Наоборот, успешное освоение задачи сотрудником – повод для руководителя задуматься: не пора ли этой работе начать двигаться? Если пора, то как?
- Можно передать другому сотруднику.
- Можно автоматизировать, и тогда новым вызовом станет сама автоматизация.
- Можно изменить способ выполнения работы с помощью других инструментов.
- Иногда можно обнаружить, что привычный процесс больше не нужен.
Как выйти из ловушки компетентности
Важная оговорка: нельзя механически отказываться от всего уже освоенного. Иногда риск слишком велик. Никто не хочет лечь на операционный стол к вчерашнему студенту, люди ищут опытного хирурга. Любой пассажир предпочтет, чтобы рейс выполнял пилот с тысячами часов налета, а не человек, который знает панель управления только по авиасимуляторам. Некоторые навыки развиваются именно многолетней практикой. Было бы нелепо и наивно поднять на знамена лозунг «всегда делай только новое». Цель не в этом. Цель – не попасть в ловушку компетентности. Не позволять своим сегодняшним навыкам, знаниям и умениям определять содержание своей работы и свои карьерные перспективы на годы вперед.
Сотруднику стоит периодически пересматривать свою работу и искать задачи, которые когда-то были сложными, а теперь выполняются почти автоматически. Это повод обсудить с руководителем, что из этих задач можно передать, изменить или автоматизировать.
Руководителю необходимо иногда сознательно отказываться от самого очевидного решения, дающего результат здесь и сейчас, и отдавать задачу сотруднику, который раньше с ней не сталкивался. Это потребует больше времени и усилий, но может окупиться в долгосрочной перспективе. Распределяя задачи между сотрудниками, вы одновременно распределяете между ними возможности для развития. Заниматься этим стоит не тогда, когда кто-то собрался в отпуск или написал заявление об увольнении, а постоянно.
Также читайте:
