10 ментальных ошибок, которые мешают руководителям работать

Давайте обсудим некоторые психологические особенности и установки, которые мешают руководителям видеть реальность объективно и действовать разумно. На эту проблему нельзя закрыть глаза, ведь от управленческих решений зависят сотрудники и ресурсы бизнеса. Принимать решения под действием неверных ментальных установок бывает губительно как для карьеры самого руководителя, так и для организации.

В этой статье я собрал десять ментальных ошибок, которые совершают как новички, так и опытные руководители. Хорошая новость – это можно легко исправить, главное, признать ошибку и быть готовым с ней работать.

1. Непринятие новой роли

Такой руководитель продолжает вести себя, будто он все еще хороший специалист: активно «копает» сам, вместо того, чтобы организовывать «копание» других. Эта ошибка связана с двумя проблемами.

Неправильный отбор

Это когда на управленческую должность выбирают хорошего специалиста, забывая, что отлично делать свою работу и уметь руководить другими людьми – это не одно и то же. Когда у такого сотрудника что-то не получается в роли руководителя, он начинает фрустрировать, пытаясь уходить в привычную комфортную зону исполнителя, находясь на должности руководителя. Что рушит всю систему в бизнесе, потому что команда остается фактически без менеджера, хотя формально он есть.

Что необходимо сделать? Новичку надо сразу объяснить, что теперь у него другая роль, адаптация потребует времени и смены парадигмы деятельности. Сделать акцент, что просить помощи в период адаптации и обучения в новой роли – нормально.

Отсутствие адаптации

К сожалению, часто к новым руководителям применяют принцип «Пусть выживет, кто выживет», бросают в управление без подготовки и смотрят, кто сможет справиться самостоятельно. Выживают в такой ситуации далеко не лучшие.

Что необходимо делать? Новый руководитель должен проходить адаптацию и обучение, как любой, кто осваивает новую деятельность.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Решите: хотите ли быть руководителем или отвечать только за себя гораздо комфортнее? Честный ответ на этот вопрос поможет всем: и вам, и команде, и бизнесу.
• Если готовы к новой роли, то меняйте свой подход к работе. Начните с базовых функций менеджмента: планирование; создание правил; работа с командой; итоговый анализ результатов. Все, что не укладывается в эти функции, делать руководителю не стоит.

2. Избыточный контроль

Руководитель боится доверять другим: если подчиненные ошибутся, виноватым будет он. Так появляется микро-менеджмент. Но без передачи ответственности другим, без делегирования задач нельзя построить эффективно работающий бизнес-процесс. Один человек, даже квалифицированный, не сможет учесть всех факторов и ситуаций в работе.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Разложить все бизнес-процессы на отдельные операции/этапы и распределить сотрудников под них.
• Проанализировать команду по уровню компетентности: новички и опытные.
• Использовать два вида делегирования: делегирование исполнения, с четкими прописанными инструкциями по выполнению для неопытных сотрудников, и делегирование управления, с четкими критериями результата и сроками, но без инструкций по выполнению – для опытных сотрудников.
• Принять, что идеального варианта исполнения не существует, и что ошибки – часть процесса развития команды и бизнеса, а значит, их не надо бояться, на них надо учиться.

3. Дружба с подчиненными

Идея, что дружба с руководителем нужна сотрудникам, разрушила немало управленческих карьер. Часто такая ситуация возникает после повышения одного сотрудника из команды. Новый руководитель пытается сохранить равные отношения с коллегами, ему сложно и даже стыдно общаться на другом уровне.

Но сотрудникам не нужны дружеские отношения с руководителем на равных, им нужен менеджер, который уважает их, готов помочь в сложной ситуации, кто может объяснить сложные вещи и защитить, в случае необходимости, от несправедливости. Это как в семье: детям не нужны родители-друзья, им нужны родители-защитники. Безопасность – ключевая потребность людей, которую кто-то должен обеспечивать.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Принять, что в новой роли сотрудники ждут от руководителя изменения поведения.
• Понять, что не все примут новую роль быстро, и могут быть случаи саботажа. Так сотрудники проверяют бывшего коллегу «на прочность».
• Принять, что работа – не место для дружбы, особенно на разных лестницах иерархии.

4. «Когда критикую сотрудника, я его развиваю»

Это вариация Стокгольмского синдрома, есть у тех, кто вырос в семье, где от родителей было мало поддержи, но много критики, которую преподносили как заботу. К сожалению, это распространенная практика в обществе, поэтому людей с подобными установками много.

Проблема следующая: когда руководитель критикует сотрудника, он переводит его в эго-состояние «ребенок» по Эрику Берну, а сам становится «родителем». Сотрудник в таком эго-состоянии начинает вести себя незрело: либо «огрызается» как подросток, либо условно «забивается в угол», боясь проявлять инициативу. В любом случае никакого развития сотрудника не происходит, он ментально деградирует, попадая в эгрегор инфантильности.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Забыть установку, что критика кого-то развивает.
• Взаимодействие с сотрудниками проводить всегда только из позиции партнеров: эго-состояние «взрослый – взрослый».
• Вместо критики совместный разбор ситуации, основанный на вопросах, включающих в сотрудниках эго-состояние «взрослого»: «Что получилось?», «Что не получилось?», «Почему не получилось?», «Какие варианты решения предлагаешь?».

5. «Если сотрудника перехвалить, тот «наденет корону»

Руководители забывают, что похвала – мощный инструмент управления. Через положительное подкрепление можно сформировать необходимое поведение сотрудника. Поэтому похвалу можно и нужно использовать, но важно понимать, как и когда. Хвалите за значимые действия, необходимое для работы поведение. Делайте это искренне и при всех.

«Корону» надевает сотрудник, у которого значимые достижения были в прошлом, поэтому дайте возможность ему чего-то достичь здесь и сейчас, тогда и времени на ношение «короны» у него не будет, да и потребности тоже.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Начните хвалить себя самого. Это важно уметь, чтобы научиться хвалить других людей.
• Используйте похвалу как инструмент управления, формируя необходимое для бизнеса поведение у сотрудников.
• Дайте возможность достигать новых значимых результатов опытным сотрудникам, чтобы предотвратить эффект прошлых успехов.

6. Страх признать свою ошибку при всех

Многие руководители считают, что признание самого факта их ошибки может повлиять на их авторитет, поэтому всеми возможными способами скрывают свои промахи. Проблема в том, что именно непризнание своих ошибок как раз и приводит к снижению авторитета руководителя, потому что сотрудники все видят, и воспринимают это как слабость. При этом одного признания недостаточно, надо еще показать, как работать с ошибкой.

Алгоритм работы с ошибкой:

• Что получилось? Что сделал эффективно? В любой ситуации всегда есть эффективные действия и их надо запомнить.
• Почему не получилось? Что сделал неэффективно? Важно не искать внешние причины, а разобраться в собственных действиях.
• Как действовать в такой ситуации в будущем.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Принять, что ошибаться – это абсолютно нормально, ненормально – не учиться на ошибках.
• Перестать думать, что команда не заметит промаха руководителя.
• Использовать свои ошибки как инструмент для развития команды – показать пример использования алгоритма работы с ошибкой.

7. Не давать обратной связи сотрудникам

Некоторые руководители считают, что «все и так все понимают». На деле же, обратная связь – это одна из основных функций руководителя. Это закон иерархии – обратную связь дает главный в команде, иначе он перестает быть главным.

Кроме того, обратная связь – это корректировка направления деятельности сотрудников, без этого инструмента бизнес-процессы идут неконтролируемо, что может привести к хаосу. В положительном ключе – это мощный инструмент нематериальной мотивации. Опытные и квалифицированные сотрудники ценят обратную связь руководителя, видят в ней инструмент развития и проявление уважения к их работе. А отсутствие обратной связи сотрудники воспринимают как сильное отрицательное подкрепление, как неуважение.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Помните, что обратная связь – не прихоть, а обязанность руководителя.
• После любого завершенного процесса давайте сотрудникам обратную связь: либо похвалу при достижении результата, либо разбор ситуации, если результат не достигнут.

8. «Я должен быть самым умным в команде»

Это такой атавизм сознания руководителя, который так и не принял, что он больше не самый крутой специалист, и теперь должен создавать условия для работы другим специалистам.

Проблема в том, что такой руководитель набирает в свою команду сотрудников заведомо более низкой квалификации, чем у него. А значит, команда постоянно будет ждать внимания, участия и указаний. Такая зацикленность на руководителе крайне опасна, поскольку делает уязвимым весь бизнес в случае болезни или ухода одного человека.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Принять, что мудрость руководителя в том, чтобы нанимать самых умных людей.
• Помнить, что хорошая команда позволяет реализовать самые интересные и сложные проекты. Слава сильного руководителя – это результат работы сильной команды.
• Осознать, что сильная команда позволяет заниматься стратегией и развитием, а не микроменеджментом, да и делегировать такой команде можно больше, а значит, работать самому меньше, что тоже приятный бонус и защита от выгорания.

9. Остерегаться сильных сотрудников с собственной точкой зрения

Некоторые руководители считают, что лояльность – это когда подчиненные со всем соглашаются. По-человечески, можно понять желание окружить себя теми, кто не спорит с тобой и во всем поддерживает. Проблема в том, что лояльность – не равно компетентность, поэтому руководителю надо сделать выбор, что для него важнее в сотрудниках:

• Лояльной командой легче управлять, но это потребует постоянного контроля. Придется буквально жить на работе, а результаты будут посредственными.
• Сильной командой управлять сложнее, но можно достичь максимальных результатов и реализации своего управленческого потенциала.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Принять, что лояльность не равна компетентности.
• Не ждать от сотрудников симпатий, если нужно, чтобы они хорошо работали.
• Помнить, что только сильная команда позволит реализовать управленческий потенциал.

10. «Для эффективной работы сотрудники должны бояться руководителя»

Эта ментальная ошибка идет из представления, что уважение растет на страхе. При этом забывается, что страх – это стресс, а в условиях стресса невозможно быть продуктивными. Только добрый руководитель может создать условия для реализации потенциала команды. Ведь креативность растет на почве уважения. Но надо помнить, что доброта – это инструмент для создания условий для эффективной работы команды, а не для удовлетворения психологической потребности руководителя в любви посторонних людей.

Как справиться с этим паттерном поведения:

• Признать, что добрый руководитель – это нормально, и даже эффективно для бизнеса.
• Помнить, что доброта – это инструмент управления, который надо использовать для пользы дела, а не для удовлетворения личных комплексов – быть хорошим для всех.
• Помнить, что с добрым отношением люди готовы работать с большей самоотдачей.

Выводы

Я перечислил те ошибочные ментальные установки, которые видел у руководителей разных компаний из разных стран, но все они легко могут быть исправлены, если их признать и работать с ними.

Также читайте: