Делать вид, что все хорошо или довериться сотрудникам?

В ноябре 2025 ВЦИОМ опубликовал результаты мониторингового исследования о лучшем работодателе России. Исследование выглядело бы не слишком интересным, если бы не дополнительные данные итогов опроса, где, в частности, приводятся топ-5 критериев ожиданий от работодателя при выборе работы:

1. Своевременное выполнение работодателем своих обязательств.
2. Достойная оплата труда.
3. Стабильность, уверенность в том, что изменений к худшему не случится.
4. Соблюдение норм безопасности труда.
5. Удобный график работы и благоприятный психологический климат в коллективе.

Одновременно, как утверждает ВЦИОМ: «Наблюдается снижение удовлетворенности текущим работодателем почти по всем «фронтам».

Предлагаю поразмышлять о том, что отражают данные исследования с точки зрения отношений «организация – сотрудник». Как минимум четыре пункта из пяти говорят об обеспокоенности работников безопасностью этих отношений. А это база пирамиды Маслоу. Когда есть опасение, что обязательства могут быть не вовремя выполнены, условия могут измениться к худшему, труд не очень защищен и климат в коллективе может оказаться вредным для психики – в таких случаях потребность в саморазвитии отодвигается подальше. Люди тревожатся, когда не чувствуют себя в безопасности. Тревога провоцирует стресс, усиление мер контроля и недоверие. Но больше всего недоверие вызывает сокрытие информации.

Почему работодатели скрывают информацию от сотрудников

Риск неблагоприятных непредвиденных ситуаций резко увеличился для всех, следовательно, сильно выросла тревога во всех сегментах общества. Работодатель стоит перед выбором – рассказывать о рисках своим работникам или умолчать. Есть опасение, что сотрудники проголосуют ногами, если узнают, какие реальные риски, возможно, придется преодолевать. Также работодатель опасается за информационную безопасность – как бы данные разговора не утекли к конкурентам, и риски из возможных не превратились в реальные. Руководители компаний не верят, что подчиненные могут как-то помочь справиться с рисками, ведь все равно решение принимать не простым сотрудникам, а ответственным лидерам.

Так что в информационной прозрачности вроде нет смысла, пока возможные проблемы не наступили. Но что будет, если они наступят и для большинства членов организации станут сюрпризом? Принято считать, что это ситуация вызова для лидеров – они должны героически справиться с этой проблемой, как и с любой другой, ведь на то они и лидеры. Справиться чаще всего в одиночку, или мгновенно приобретя команду сторонников среди тех, кто только что узнал о случившемся. Последнее возможно лишь в том случае, если у лидера есть большой кредит доверия. Получается, лидер должен уметь формировать это доверие, даже выбирая путь сокрытия информации? Интересная задачка.

Как реагируют сотрудники на недостаток информации со стороны работодателя

Посмотрим на ситуацию глазами работников. По мере приближения угрозы, симптомы становятся все заметнее. Работники не заперты в рамках организации и своих подразделений, они выходят в открытое информационное пространство, следят за изменениями поведения коллег и руководства, применяют считываемые сигналы к себе и начинают беспокоиться:

• А чем грозит мне повышение НДС?
• А как на мне может отразиться высокая ключевая ставка?
• А почему главный бухгалтер стала менее разговорчива и все больше времени проводит в кабинете генерального?
• Что происходит с поставщиками, если контракты с постоянными контрагентами начинают расторгаться?

Тревога начинается, если ответов на эти вопросы нет. И возрастает еще больше, если следует оптимистичный ответ «все хорошо», но улыбка на лице руководителя выглядит натянутой.

Согласно теории стресса, реакция на него развивается по трем направлениям – бей, беги, замри. Применительно к организационному поведению это выглядит как:

• Начинай активно защищаться, раз сигналы есть, но про меры безопасности никто не говорит, значит «спасение утопающих дело рук самих утопающих».
• Уходи из организации, пока «не накрыло».
• Переставай сильно вкладываться в компанию, чтобы потом не жалеть, жди и бойся.

Ни одна из этих типичных моделей поведения не работает на то, чтобы снизить или предотвратить риски, потому что в ситуации неопределенности и неясности, какое поведение выберет работник, общая поведенческая картина превращается в хаос. А хаос – последнее, что помогает справиться с рисками.

Конечно, события-риска может и не произойти, если предотвратить негативный исход. И если лидеры верят в себя и боятся тревожить лишний раз сотрудников, трудно найти смысл откровенного разговора с ними о рисках. Но растет ли доверие к руководству, когда сотрудники чувствуют, что от них что-то скрывают?

Феномен «доверия»: как открытость влияет на устойчивость системы

Обычно люди относятся к проблеме следующими способами с точки зрения активности:

1. Игнорируют наличие проблемы.
2. Игнорируют значимость проблемы.
3. Игнорируют возможность найти решение для проблемы в принципе.
4. Игнорируют возможности найти решение для проблемы применительно к конкретной ситуации.
5. Начинают поиск и находят решение.

Первые четыре варианта – это бездействие. Проблеме, если она есть, предоставляется возможность жить своей жизнью. Только руководители могут определить – есть ли проблема с доверием и психологической безопасностью сотрудников, и выбрать свою активность в отношении проблемы. А насколько значим вопрос доверия в команде? Как влияет этот фактор на показатели эффективности, и, чего уж лукавить, – безопасности бизнеса?

Тему доверия не только в обществе, но и в организациях, исследовал немецкий социолог Никлас Луман. Он утверждал, что доверие необходимо для обеспечения автономности и стабильности системы. И это наиболее эффективный способ справляться с неопределенностью. Луман говорил, что риски увеличиваются за счет неопределенности поведения людей в рискованных ситуациях, поэтому для снижения влияния риска важно пусть и не со 100% гарантией предсказать это поведение.

Луман утверждал: если надо сделать выбор при отсутствии изначально заданной схемы поведения, то при принятии решения люди выбирают то, чему доверяют. Ведь так больше уверенности в том, что ситуация будет развиваться более предсказуемо, а когда больше точек опоры, это повышает ресурсность.

Доверие vs контроль: как найти баланс

Означает ли, что наличие доверия убивает в организациях институт контроля? Нормы, правила и санкции тоже работают на увеличение предсказуемости и безопасности. Хорошо выстроенный контроль обеспечивает «защиту от дурака», предупреждение нечаянных ошибок, и, казалось бы, может служить общей системой защиты бизнеса. Однако, и он не идеален.

Тотальный контроль – это затратное мероприятие, в большинстве случаев направлено сверху вниз и не работает в обратную сторону. Такая прерогатива власти может породить и подрыв доверия к ней. Отдельной зоной риска является обращение с результатами контроля. Обнародование провалов, неудач, публичное осуждение редко помогают улучшить ситуацию. Поддержка «правильного» поведения, вера в человека оказываются эффективнее, чем критика, особенно публичная. Даже если публичной критики нет, человек может получить порицание от коллег, если результаты его промахов и ошибок становятся известны.

Я не считаю, что выбирать нужно что-то одно – доверие или контроль. Важно, чтобы сочетание этих двух факторов было оптимально с точки зрения их позитивного влияния и минимизировало негативное воздействие. Для этого можно:

• Сделать контроль информационно прозрачным, сообщить сотрудникам обо всех существующих в компании мерах и процессах контроля. Тайный контроль порождает недоверие и сопротивление.
• Предложить сотрудникам использовать меры контроля самостоятельно (самоконтроль), чтобы вовремя отследить ошибку и исправить ее до момента, пока о ней не станет известно другим. Для этого меры контроля должны допускать такую возможность и наоборот, не допускать сокрытие ошибки без ее исправления.
• Санкции по результатам контроля лучше делать поддерживающими, а не карательными (предложить сотруднику время и помощь на изменение рабочего поведения, чем просто оштрафовать). Чтобы санкции работали, важно быть последовательными – применять их «автоматически» без исключений.
• Допустить наличие контроля «снизу», например, в виде информирования об обнаруженных негативных последствиях принятых решений, или практики честного обсуждения перед принятием решений, или в виде поддержки инициатив по принятию решений.
• Исключить личностные оценки по результатам контроля как сверху вниз, так и снизу вверх. Лучше оценивать действия, чем личность. Это трудно, поскольку затрагивает корпоративную культуру и ценности.

Кейс: когда сотрудники не доверяют работодателю

Собственники торговой компании (четыре человека) решили разделить бизнес. Появилось две новых компании, у каждой оказалось по два собственника. При разделе сотрудникам было предложено выбрать – с кем из учредителей они предпочтут работать дальше.

По численности персонала получилась неравная ситуация – одну компанию выбрало существенно больше сотрудников (назовем ее «большая компания»), чем другую (назовем ее «маленькая компания»). И вот учредители маленькой компании начали замечать на разных ресурсах негативные отзывы о себе. Выяснили, что это дело рук бывших партнеров. Учредители маленькой компании испытали страх, что если их сотрудники прочитают эти отзывы, то они засомневаются в работодателе и начнут уходить, компания развалится.

Первое принятое решение – сделать вид, что все хорошо, и не обсуждать это с сотрудниками. Когда последовало первое увольнение, учредители все же решили поговорить, и узнали, что отзывы уже прочитали многие. От руководителей не поступило никаких комментариев по поводу этого факта, поэтому в коллективе зародилась тревога. Тогда учредители приняли меры:

• Честно признались сотрудникам в страхе потерять компанию в результате увольнений, рассказали о реальной ситуации в отношении устойчивости компании, рассказали, что намерены предпринять по рискам, попросили сотрудников также честно и открыто уведомить о намерении остаться или уволиться. Поработали в направлении доверия.
• Обсудили с сотрудниками меры контроля по выполнению мероприятий, связанных с риск-ситуациями, и договорились о том, что ответственность будет жесткая, а спрос за нее последовательный и обязательный.
• Ввели правило обязательного собеседования по причинам увольнения при появлении намерения уволиться.

Итог: на тот момент увольнения удалось предотвратить, и за последующий год маленькая компания продемонстрировала рост.

Возможно, были и другие мероприятия в данном кейсе. Но то, что реально дало эффект, это устранение причин тревоги сотрудников относительно безопасности, плюс информационная прозрачность компании в отношении страхов, действий и систем защиты.

Какую информацию можно доверить сотрудникам?

Говоря об информационной безопасности, руководители имеют в виду контроль за выпуском информации о компании во внешнюю среду. И здесь в первую очередь работают правила ограничений. Не всегда в организации задумываются о том, что правила применения информационных ограничений во внутренней среде должны быть иные, чтобы не подрывать доверие и не порождать сомнения в безопасности.

Я хотела предложить подумать о том, какая информация в компании, помимо связанной с производственными процессами, могла бы быть открытой для сотрудников, и какие решения имело бы смысл предварительно обсуждать.

Мое предложение в этом направлении следующее:

• Информация о рисках компании и мерах по их преодолению.
• Информация о системах контроля и возможностях их использования.
• Решение о проведении изменений – обоснование необходимости, риски, последствия, тактические варианты проведения.
• Информация о правилах поведения, ценностях, нормах, профессиональных и личностных возможностях и ограничениях, а также санкциях с ними связанных.
• Информация о возможностях получения помощи и поддержки в личной кризисной ситуации.

У работников есть обеспокоенность относительно информационной прозрачности и доверия. А вы что думаете?

Также читайте: