Данные vs опыт: как принять правильное решение

Почему одни компании развиваются быстро и активно, а другие не развиваются такими темпами, хотя их руководители работают столько же, или больше? От чего это зависит? Почему одни руководители более успешны, чем другие? Давайте разбираться.

Как оценивать любую деятельность на основе показателей

Для начала посмотрим, как связаны между собой сама деятельность и показатели, которые ее характеризуют. Для этого возьмем простой пример – автомобиль. У машины есть двигатель, который работает, и есть приборная панель, на которую выводится несколько параметров, они характеризуют работу двигателя и автомобиля в целом. Есть спидометр, который показывает скорость автомобиля, есть тахометр, который показывает обороты двигателя, есть датчик, который показывает температуру двигателя. Есть и другие показатели.

Почему создатель автомобиля вывел эти данные на приборную доску? Потому что именно они нужны, чтобы оценивать работу двигателя и автомобиля в целом и принимать решения. Сам двигатель находится под капотом, мы не можем заглянуть туда внутрь, но мы точно знаем, что происходит внутри двигателя. Мы это знаем на основе данных, которые считываем с датчиков на приборной панели. По этим данным можно прогнозировать будущее. Если начинает расти температура двигателя, значит, вскоре двигатель перегреется, и мы не доедем до точки назначения. Если двигаться с определенной скоростью, можно с высокой точностью оценить, когда же мы приедем в место назначения.

Итак, мы не видим саму деятельность, но на основе показателей можем точно оценить, что происходит, и принять правильное решение. Теперь представьте такую картину: у водителя нет спидометра, и чтобы узнать скорость, он спрашивает у пассажира, с какой скоростью он едет. Или давайте спросим у пассажира, какое количество оборотов совершает двигатель или какая у него температура? В каком проценте случаев мы получим правильный ответ? В небольшом. Если ответ пассажира неверный, то какова вероятность, что водитель примет правильное решение на основе неправильных данных от пассажира? Вероятность нулевая. Чтобы получить правильный ответ, нужно опираться на правильные данные.

Так и в бизнесе: чтобы принимать правильные решения, нужны правильные данные. Узнавать у сотрудника, как идут дела – это как спрашивать у пассажира, какая температура двигателя. Конечно, руководителям важно и полезно общаться с сотрудниками. Но вот принимать решения нужно только на основе фактов.

Почему мнение сотрудника надо проверять

  • Часто, не желая расстраивать руководителя, сотрудник может не сказать о какой-то проблеме, умолчать о ней. Или предоставить неполные данные.
  • Некоторые будут откровенно скрывать реальную картину, выдавая желаемое положение дел за действительное, чтобы отвести от себя возможное наказание, а еще и часто бывает, чтобы навредить другому коллеге.
  • Подчиненный может не помнить всех данных, поэтому просто ошибиться во время ответа.
  • Могут быть и другие причины.

Вывод: информация, которую дают сотрудники, если она не основана на данных и статистике, зачастую будет не соответствовать действительности.

С другой стороны, если опираться на факты, то:

  • Мы получаем честную и непредвзятую информацию.
  • Сведения достоверные.
  • Не надо отвлекать сотрудников, чтобы изучить данные, их можно получить в любой момент.
  • Честные данные позволят принимать правильные решения.

В качестве демонстрации приведу пример. В одной компании не выполнялся план продаж. Владелец и исполнительный директор ругали руководителя отдела продаж. Назывались всевозможные причины невыполнения плана: несезон, низкая деловая активность, кризис на рынке и прочее. А в чем действительно состояла проблема? Провели анализ фактических продаж по каждому менеджеру за несколько периодов, и выявили падение продаж только по одному сотруднику. Оказалось, что менеджер был в отпуске, и с его клиентами не была организована работа как следует, что и привело к проблеме. Когда на основе фактических данных была найдена истинная причина, то решение нашлось само собой. Были приняты ряд правил, которым нужно следовать, прежде чем отпускать сотрудника в отпуск.

Каждый раз, когда вы прикладываете массу усилий для решения некой проблемы, а положительного результата нет, скорее всего, вы решаете не ту проблему. Самое правильное будет пойти и заново собрать данные, относящиеся к ситуации, но они должны быть правдивыми и основанными на фактах.

Сложности в деятельности большинства компаний заключаются в том, что принимается много неправильных решений, которые не основаны на фактах и естественных законах, а чаще всего вытекают из чьих-то «мудрых» идей или основываются на мнении сотрудников, которые не показали какого-то результата в компании, а значит, на их компетентность нельзя опираться.

Почему переход от данных к системе показателей неизбежен

Любая компания – это сложная система, и чтобы правильно ей управлять, нужно иметь определенный набор показателей, которые позволят правильно оценивать деятельность организации, делать выводы и принимать правильные решения.

Ни один руководитель не в силах единолично управлять бизнесом без достоверных данных, которые характеризуют деятельность компании. Компетентность, опыт, интуиция, чуйка – это важно для управленца, но все решения надо принимать на основе фактов. Именно поэтому отдел персонала должен помогать руководителю в сборе, хранении и анализе статистики. HR-менеджеры – это «глаза» и «уши» директора, они должны собирать и систематизировать все данные по работе компании, делать их доступными для анализа. Чем сложнее деятельность, тем больше показателей нужно собирать и анализировать. По мере развития компании будет становиться сложнее и сама система показателей.

Когда я работал исполнительным директором на заводе, я тоже часто принимал решения, основываясь на мнении ключевых сотрудников. Иногда эти решения были верными, но чаще нет. Когда же я принимал решения, основываясь на фактах, то решения чаще были верными, чем неверными. С опытом я убедился в том, что на основе статистики можно принимать всегда верные решения, для этого необходимы лишь определенные знания и много практики.

Выводы

Посмотрите, сколько компаний исчезает с рынка каждый год. Причина в том, что их руководители принимали неверные решения на основе неправильных данных, не смотрели на статистику и тенденции в мире. Не повторяйте их судьбу.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Украина

Посыл статьи правильный, но не предложена система показателей для контроля, т.е. автор ограничился изложением подхода к проблеме, а не, хотя бы, примера схемы ключевых показателей из своего опыта от простых одно уровневых к детализации следующих более подробных уровней показателей по степени важности.
Пользуясь тем же примером управления автомобиля мы на первом уровне видим показания нужные, например, для достижения цели - в срок и с меньшими затратами (скорость, одометр и объём топлива, например), на втором - техническое состояние (температура двигателя, обороты, состояние электрооборудования), на третьем - второстепенное, но тоже важное оборудование (датчик давления в колёсах, навигатор в конце концов).
Схема примерная, но важно показать движение глаз водителя по приборной доске, что контролировать в первую очередь, что во вторую, а где достаточно сигнальной лампочки.
Управленческие ситуации бывают разные, но дать две три сработавших схемы, было бы полезно.

Генеральный директор, Москва

Сам двигатель находится под капотом, мы не можем заглянуть туда внутрь, но мы точно знаем, что происходит внутри двигателя. Мы это знаем на основе данных, которые считываем с датчиков на приборной панели. По этим данным можно прогнозировать будущее. 

"Точно знаем" и "можно прогнозировать будущее" - на таком подходе в общем случае сложно настаивать. Что-то иногда можно сказать, исходя их нашего опыта и предпочтений. Но не более того.

Даже в примере с автомобилем диагностика двигателя уже достаточно давно происходит на стенде с помощью специальных сервисных программ и оборудования.  Это же обычно написано и в рекомендациях производителя, вместе с подробным описанием и расшифровкой кодов ошибок. Попытка  решать проблему, ориентируясь только по лампочкам на панели, только сделает ситуацию хуже.

Когда я работал исполнительным директором на заводе, я тоже часто принимал решения, основываясь на мнении ключевых сотрудников. Иногда эти решения были верными, но чаще нет. Когда же я принимал решения, основываясь на фактах, то решения чаще были верными, чем неверными. 

Бывает. Верим.

Вопрос: почему же ключевые сотрудники, в свою очередь, не принимали решения на основании фактических и проверенных данных? Как формировалось их мнение? Вряд ли им что-то мешало воспользоваться тем же правилом.

Более общий вопрос: была ли в этой компании система - именно система - принятия решений, которая доказала свою эффективность?

Консультант, Нижний Новгород

Больная тема – ассиметрия информации, начиная с 70-х. Когда почтенный Нобелевский лауреат по экономике, супруг нынешнего министра финансов США  написал про рынок лимонов. Сейчас приобрела  статус  самого горячего вопроса на всех уровнях, вплоть до гоударственного.

Но вот с принятием  решений не все так однозначно )

Независимый директор, Москва
Евгений Равич пишет:

Когда я работал исполнительным директором на заводе, я тоже часто принимал решения, основываясь на мнении ключевых сотрудников. Иногда эти решения были верными, но чаще нет. Когда же я принимал решения, основываясь на фактах, то решения чаще были верными, чем неверными. 

Бывает. Верим.

Вопрос: почему же ключевые сотрудники, в свою очередь, не принимали решения на основании фактических и проверенных данных? Как формировалось их мнение? Вряд ли им что-то мешало воспользоваться тем же правилом.

Можно представить насколько "профессиональны" были ключевые сотрудники. И если руководитель не перевёл таких сотрудников в разряд НЕ ключевых, то возникает вопрос о компетенции руководителя !

Аналитик, Москва
Ирина Плотникова пишет:

Больная тема – ассиметрия информации, начиная с 70-х. Когда почтенный Нобелевский лауреат по экономике, супруг нынешнего министра финансов США  написал про рынок лимонов. Сейчас приобрела  статус  самого горячего вопроса на всех уровнях, вплоть до гоударственного.

Но вот с принятием  решений не все так однозначно )

Согласен! Как-то автор слишком однозначен. Или верить сотрудникам, или доверять показаниям. Но так не бывает! И врач не только анализы смотрит, но и слушает пациента.

Вот автор пишет:

как спрашивать у пассажира, какая температура двигателя.

Раз уж перешли к образам, то почему бы не поверит пассажиру? Он может открыть капот, потрогать пальцем, понюхать, а прибор может элементарно отказать. Надеюсь, никто не захочет получить опыт Жюль-Верновского Негоро? Как ловко он обманул 15-тилетнего капитана, кторый верил приборам.

Так и с принятием решения. Лучший варинат - потрать время на воспитание умных, честных подчинённых, безжалостно карать ложь, доверять им и проверять факты. 

И правы коллеги

Сергей Бурых пишет:
Управленческие ситуации бывают разные, но дать две три сработавших схемы, было бы полезно.
Консультант, Нижний Новгород
Анатолий Курочкин пишет:
Ирина Плотникова пишет:

Больная тема – ассиметрия информации, начиная с 70-х. Когда почтенный Нобелевский лауреат по экономике, супруг нынешнего министра финансов США  написал про рынок лимонов. Сейчас приобрела  статус  самого горячего вопроса на всех уровнях, вплоть до гоударственного.

Но вот с принятием  решений не все так однозначно )

Согласен! Как-то автор слишком однозначен. Или верить сотрудникам, или доверять показаниям. Но так не бывает! И врач не только анализы смотрит, но и слушает пациента.

Вот автор пишет:

как спрашивать у пассажира, какая температура двигателя.

Раз уж перешли к образам, то почему бы не поверит пассажиру? Он может открыть капот, потрогать пальцем, понюхать, а прибор может элементарно отказать. Надеюсь, никто не захочет получить опыт Жюль-Верновского Негоро? Как ловко он обманул 15-тилетнего капитана, кторый верил приборам.

Так и с принятием решения. Лучший варинат - потрать время на воспитание умных, честных подчинённых, безжалостно карать ложь, доверять им и проверять факты. 

И правы коллеги

Сергей Бурых пишет:
Управленческие ситуации бывают разные, но дать две три сработавших схемы, было бы полезно.

Поддерживаю каждую вашу мысль, Анатолий) серьезно. Более того, автор забывает старую истину, что "фактов нет, есть только интерпретации" (с)

Консультант, Новосибирск

С опытом я убедился в том, что на основе статистики можно принимать всегда верные решения, для этого необходимы лишь определенные знания и много практики.

Из огня да в полымя. Попытка уйти в механистическую картину мира, спрятавшись от людей?

"Жесткая" цифровая информация из корпоративных систем, безусловно, нужна. Но только опираться на нее - это все равно что управлять автомобилем на основе приборной панели, закрасив краской стекла.

Только люди способны выдать "мягкую" информацию, замешанную на интуиции, мнениях и суждениях, без которой в изменчивой бизнес-среде делать нечего.

Мир устроен так, что любая радикальная тока зрения не верна по определению )))

Генеральный директор, Москва
Сергей Корчанов пишет:
Мир устроен так, что любая радикальная тока зрения не верна по определению )))

Включая эту?

Генеральный директор, Москва
Александр Сейнов пишет:
Евгений Равич пишет:

Когда я работал исполнительным директором на заводе, я тоже часто принимал решения, основываясь на мнении ключевых сотрудников. Иногда эти решения были верными, но чаще нет. Когда же я принимал решения, основываясь на фактах, то решения чаще были верными, чем неверными. 

Бывает. Верим.

Вопрос: почему же ключевые сотрудники, в свою очередь, не принимали решения на основании фактических и проверенных данных? Как формировалось их мнение? Вряд ли им что-то мешало воспользоваться тем же правилом.

Можно представить насколько "профессиональны" были ключевые сотрудники. И если руководитель не перевёл таких сотрудников в разряд НЕ ключевых, то возникает вопрос о компетенции руководителя !

Сложно сказать, не зная деталей, но, если ключевые сотрудники, начиная с финансистов, не сверяются с фактами при принятии решений, то на чём вообще может быть основано их мнение, и как они выполняют свою работу.

Консультант, Новосибирск
Евгений Равич пишет:
Сергей Корчанов пишет:
Мир устроен так, что любая радикальная тока зрения не верна по определению )))

Включая эту?

Естественно )))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
Я слышал мнение, что было важно не то, что вкалывают, а оцифровка населения, то есть QR-код кажд...
Все дискуссии
HR-новости
40% россиян предпочитают работать летом удаленно с дачи

Мужчины реже, чем женщины, выбирают дачу в качестве локации для удаленной работы.

Сколько россияне планируют потратить на летний отпуск

Наибольшую сумму на летний отпуск планируют потратить работники автомобильного бизнеса.

Только 16% россиян довольны своей зарплатой

Больше половины опрошенных россиян хотели бы зарабатывать в полтора раза больше, чем сейчас.

40% крупных компаний усилят развитие своего HR-бренда

Главной задачей HR-бренда специалисты считают удержание сотрудников, а также оптимизацию стоимости подбора кандидатов