Почему от вас уходят клиенты, и как это исправить

Начну со случая из жизни. Мне надо было навестить друга в одной из частных клиник после операции. Узнал адрес, приехал, ворвался в клинику, провел там 10 минут и понял, что больше возвращаться туда не хочу. Почему?

Осмотрелся по сторонам. На первый взгляд все неплохо: свежая частная клиника, современное здание, новая мебель, врачи в халатах расхаживают по коридорам, стоят вендинговые аппараты.

Отмотал ситуацию назад и внимательно прислушался к себе:

Все началось со звонка. Пришлось немало подождать на линии ответа оператора. На мой вопрос о том, как проехать к клинике, она отвечала коротко и нервно.
На входе в клинику я буквально врезался в скрипучие двери, потому что очень спешил к другу.
Все происходило в послеобеденное время, поэтому в клинике пахло смешанным запахом теплой гречки и супа.
На стойке регистрации было три рабочих места, но все равно собралась большая очередь из посетителей.
Уборщица с недовольным видом протирала пол и, не смущаясь, ругала тех, кто, по ее мнению, своим визитом портит начищенные полы.
Охранник с грозным видом стоял у входа и бдительно осматривал всех входящих и выходящих.
Холл клиники – большой и широкий, но мест, чтобы присесть, было мало.
Вендинговый аппарат не работал.
Доктора стояли в середине холла и рассказывали друг другу анекдоты и смеялись. Врач, с которым я хотел поговорить о состоянии моего друга, отвечал со сжатыми зубами, говорил коротко, терминами и просто хотел отвязаться от меня, чтобы и дальше слушать анекдоты коллег, забыв о том, какую большую сумму мы заплатили за операцию и о том, что он из этой суммы получит неплохой процент.

Специально все это запомнить я не мог, мой мозг был занят мыслями о здоровье друга и другими делами, но мое подсознание работало и фиксировало все моменты. В итоге оно сделало вывод – сюда больше не ходи.

Почему качество обслуживания важнее для успеха бизнеса, чем цифры

Мнение клиента о компании складывается из всех маленьких плюсов и минусов, которые фиксирует его подсознание. Решение о покупке принимается на подсознательном эмоциональном уровне, и влияние на это решение оказывают все факторы: физические, визуальные, психологические (которые являются ключевыми) и, конечно же, общение с персоналом компании.

Взятые вместе, все эти моменты и мелочи образуют тот комплекс, который мы называем обслуживание – это то, что чувствуют клиенты, но не могут объяснить.

Сегодня в насыщенном товарами и услугами мире бизнеса конкуренция новизной или демпингом цен не может иметь реального долгосрочного успеха. Любой, даже самый крутой и современный продукт или услуга могут быть скопированы, а ценовая война в конечном итоге приведет к тому, что рынок будет разрушен для всех участвующих сторон. Клиенты получат дешевые цены и некачественные товары, владельцы бизнеса – низкую прибыль, а порой и убытки.

Обслуживание – это мощнейший мультипликатор, умножающий результаты рекламы, маркетинга, PR и продаж.

Мы становимся свидетелями того, как компании декларируют о высоком качестве обслуживания. Но, увы, делом эти слова никак не подкрепляют. Есть несколько основных причин, почему так происходит:

Первая – это необходимость огромного труда в прямом смысле. Намного удобнее закупить дорогое оборудование, мебель, одеть персонал в красивую униформу, нарядить офисы и помещения – сделать то, что можно купить за деньги. Но это тело бизнеса, а обслуживание – его душа. Вот с душой всегда проблема, поскольку надо ее очень долго пестовать и выращивать.
Вторая – в руководстве компаний находятся люди, которые верят только лишь в цифры. Да, цифры важны, но бизнес – это еще и эмоции, которые трудно измерить. Эдвард Деминг, специалист по управлению качеством утверждал, что если вы управляете компанией только на основе цифр, вы непременно разоритесь, поскольку цифры – не главное.

Что такое плохая прибыль

Несмотря на то, что все компании стремятся к прибыли, порой она бывает плохой и опасной. Опираться только на цифры – большая ошибка, о чем руководители нередко забывают, и именно обслуживание решает, какую прибыль они получают – хорошую или плохую.

Представьте себе следующую ситуацию. У компании, которая владеет сетью магазинов одежды, идет активная реклама. Отдел продаж рапортует о росте продаж, коллеги финансисты подтверждают эти слова отчетами об увеличении прибыли. Большой поток клиентов приводит к тому, что продавцы не справляются с наплывом покупателей, относятся к каждому из них поверхностно, без должного внимания и заботы. Прибыль в итоге есть, но она плохая. Почему?

Плохую прибыль не видит финансист, потому что в его отчетности цифры выглядят одинаково привлекательно, но это сразу должны понять и почувствовать директор по продажам и руководитель компании.

Оплата прошла, компания получила прибыль, но клиент остался недоволен: его игнорировали, не были должным образом вежливы и аккуратны в общении, обслуживание было долгим, жалобы по поводу товара остались без ответа. Покупатель уходит недовольным и не возвращается, а компания получает «плохую прибыль». В дополнение к этому, все окружение покупателя узнает о его негативном опыте.

Простой и частый пример плохой прибыли – компания уменьшила количество сотрудников call-центра: расходов стало меньше – прибыль, соответственно, увеличилась, а клиенты, не дождавшись ответа на линии, уходят к конкурентам и делают это молча.

Вложить деньги в рекламу гораздо проще: бренд сразу замелькает, рассказывать о запуске легко и красиво, можно увидеть быстрый эффект. Все причастные к проекту – герои:

Агентство, которое запустило удачную рекламу.
Маркетолог, который привлек много клиентов.
Директор по продажам, команда которого много продала.
Финансист и бухгалтер, которые регулярно работают над расходами и рапортуют о прибылях.

Они будут героями даже в случае некачественного обслуживания, ведь прибыль есть.

От кого и от чего зависит качество обслуживания

Только руководитель компании несет ответственность за качество обслуживания. Он просто обязан видеть всю картину целиком и понимать опасность краткосрочного геройства.

Чтобы играть на долгих дистанциях, руководители начинают искать волшебную палочку. И находят – это тренинги. Приглашают лучших тренеров, вкладываются в развитие персонала, а результатов никаких. В чем проблема? В отсутствии комплексного видения и подхода.

Представьте себе, что компания организует тренинг для команды продаж. Что может пойти не так?

Продавцы не имеют никакой внутренней личной мотивации ни к продажам, ни к развитию. Как пришли на тренинг, так и вышли.
Команда маркетинга работает нечетко и в магазины компании привлекается большое количество людей, но это не целевая аудитория.
Компания использует систему мотивация продавцов, которая не работает.
Руководители на местах грубые, хамят своим сотрудникам, из-за чего у тех постоянный психологический стресс.
У точек продаж нереально высокие планы по продажам, и люди на местах, зная, что даже при сильном напряжении не могут достигнуть плана, работают спустя рукава.

Таким образом, мы подошли к тому, что я называю системой 5П для получения идеального результата:

правильный человек + правильная адаптация + правильная мотивация + правильное развитие + правильный контроль

Формула начинается с правильного человека.

Качество обслуживания зависит от руководителя компании, его способности комплексного видения и умения мыслить долгосрочно, и людей, которых он берет на работу.

Какие люди умеют обслуживать

Учитывая, что первое и порой последнее впечатление клиента о компании складывается из его общения с людьми, то каких же людей принимать на работу?

Мы не можем следить за каждым из своих сотрудников и отсматривать каждый случай контакта персонала с клиентом. При этом мы знаем, что успех и прибыли компании зависят от качества каждого контакта каждого клиента с каждым из наших сотрудников. Именно по этой причине мы должны брать на работу людей с внутренней камерой – то есть тех, чьи ценности совпадают с ценностями компании, а в контексте данной статьи – тех людей, у которых в «заводских» настройках есть желания служить и обслуживать.

Клиенты ожидают от сотрудников компании следующие качества:

заботливость;
вежливость;
честность;
готовность помочь;
оперативность;
доступность;
дружелюбие;
знания;
профессионализм.

Последние два пункта – то, чему можно научить, остальные – то, что должно быть по умолчанию. Человек либо заботлив по натуре, либо нет. Можно человеку объяснить, что такое заботливость, можно рассказать несколько случаев и показать примеры, но если он сам по себе внутренне не расположен к этому – заботливость будет либо наигранной (если рядом руководство), либо заботливости просто не будет. Можно научить человека улыбаться, но нельзя заставить его делать это.

Наряду с личными качествами немаловажное значение имеет отношение человека к своей работе. Люди порой стесняются того, что работают в сфере обслуживания. По этой причине надо обращать внимание на то, как человек видит свою работу. Если у него нет внутренней ориентации на работу с клиентами и оказание услуг, то его не стоит брать.

Как создать компанию с высоким качеством обслуживания: 15 советов руководителям

1. Понять и принять, что мнение клиента о компании и бренде будет складываться в результате всех его контактов с персоналом, начиная со звонка в офис или обращения. Не вы с вашим прекрасным высшим образованием будете влиять на мнение клиента, а ваш персонал.

2. Осознать, что бизнес – это не только цифры, а еще и эмоции клиентов. Хорошие цифры в долгосрочной перспективе будут складываться из тех правильных и положительных эмоций, которые ваша команда может передать клиентам или дать им возможность эти чувства пережить;

3. Брать на работу людей, внутренне настроенных на обслуживание. Подходите к набору людей скрупулезно и очень тщательно. Не соглашайтесь на то, что есть в наличии, держите свою планку высокой, ищите подходящих и соответствующих людей. Да, придется провести много времени на собеседованиях, надо будет отказывать тем, у кого есть опыт. Но это стоит того, поскольку человека, расположенного для обслуживания, можно научить делу и дать знания.

Задавайте открытые вопросы соискателям, придумывайте ролевые игры и смотрите, как будет себя вести кандидат. Проводите разного рода стресс-интервью, чтобы оценить его способность действовать в критических ситуациях и улаживать проблемы на месте.

4. Брать на работу настроенных на обслуживание, вежливых самих по себе людей важно, но этого недостаточно. Если вы хотите, чтобы сотрудник обращался с клиентом, как с особенным человеком, то и вы сами должны обращаться со своей командой по-особенному. И тут вопрос не только в высокой оплате труда – вопрос в отношении к людям. Руководитель компании – это садовник, который должен с большим терпением выращивать своих сотрудников;

5. Понять и принять, что в бизнесе материальное и физическое можно купить, и это все уже не то, чем можно конкурировать. Душа бизнеса – это качество обслуживания. Мнение клиента не продается и не покупается, а зарабатывается, годами и большим трудом. Именно по этой причине надо самому учиться выращивать людей.

6. Клиент – настоящий владелец компании, уважительное отношение к нему должно демонстрироваться во всем и всегда. Простой пример: в компаниях, где я работал руководителем, и сегодня в своем консалтинговом бизнесе во внутренней переписке с сотрудниками слово «Клиент» пишется с большой заглавной буквы «К» – это наше уважение к клиенту даже тогда, когда он нас не видит.

7. Дайте свободу действий в принятии решений и проявлении инициативности сотрудникам на местах. Если сотрудник принял неверное решение – оценивать его действия надо не по результату, а по его намерению и процессу. Одно резкое слово сотруднику, который неудачно решил недоразумение с клиентов может привести к тому, что в десяти следующих ситуациях сотрудник будет молча стоять и ждать, когда руководитель вмешается. А из искры недоразумения клиента может возгореться пламя.

8. Тренинги важны, но они не волшебная палочка. Зерна пшеницы можно бросить и в песок, и на асфальт, и на почву. Одно и то ж зерно даст всходы только лишь с почвы. Тренинги, информация, стандарты – это для правильных людей, которые хотят и готовы принимать информацию.

9. Будьте всегда в контакте с клиентами, используйте разные каналы и формы взаимодействия: онлайн-опросы, фокус-группами, живые интервью. Имея лучшее образование и огромный опыт работы, вы можете даже не догадываться о том, что надо вашему клиенту.

В 2004 году я работал руководителем крупной транспортной компании, работающей в сфере междугородних пассажирских перевозок. Разрабатывая новые услуги, решили для убедительности провести опрос среди клиентов. Опросили более 3 тыс. пассажиров в различных направлениях и получили результаты, которые нас удивили: в 85% случаев наши мысли о том, как лучше обслуживать пассажиров, совершенно не совпадали с их мнениями и ожиданиями.

10. Используйе различные инструменты внутрикорпоративного PR – лучшие сотрудники в обслуживании и общении с клиентами должны получать премии, выдвигаться вперед.

11. В производственном процессе может и должно быть единообразие. Все изделия с конвейера должны быть одинаковыми. Но в обслуживании клиентов все иначе: каждая операция должна быть очень индивидуальной, особой, подстроенной под покупателя. А для того, чтобы была индивидуальность, надо брать на работу таких людей, которые предрасположены к обслуживанию, вежливы, заботливы, готовы помочь и дружелюбны сами по себе.

12. Относитесь к сотрудникам так, как бы вы хотели, чтобы ваши сотрудники относились к вашим клиентам: будьте вежливы, заботливы и дружелюбны.

13. Уберите любую возможную форму моббинга и несправедливой конкуренции в компании. Помните, что человек, на которого с утра надавил руководитель или которому устроили травлю коллеги, испортив ему настроение и мотивацию, до вечера будет встречаться с клиентами. Покупатели увидят перед собой недовольного, невежливого и нетерпеливого сотрудника компании. О причинах такого поведения они не будут знать, но запомнят его отношение к себе.

14. Руководитель лично несет ответственность за психологическую атмосферу и чувство безопасности людей в своей команде. Люди не должны работать с оглядкой, бояться проявлять инициативу или устраивать гонения на кого-то лучшего или слабого. Люди нуждаются в поддержке, мотивации, одобрении. Нельзя думать о том, что они сами будут набираться энергии и мотивации. Это – обязанность руководителя.

15. Обязательно измеряйте удовлетворенность клиентов. Как утверждал великий Питер Друкер, мы не можем управлять тем, что не измеряем. Поэтому измеряйте, ставьте новые цели, поднимайте планку, принимайте решение, пишите стандарты, поясняйте, определяйте механизмы контроля и вперед, до следующего измерения удовлетворенности клиентов.

Я убежден, что обслуживание – это больше, чем стандарты, инструменты и цифры. Это – личная ответственность руководителя, его широкий кругозор и умение видеть целостность картины, мотивация и желание упорно работать.

Читайте также:

+7269 Ирина Плотникова Консультант, Нижний Новгород 29 февраля 2024, 17:27

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Какое-то время у вас может не быть прибыли, иногда долгий, что тоже нормально) Но, если у вас ее нет никогда, то это деятельность ради деятельности) – получили доход, покрыли расходы. И инвестору, нечем будет отдавать и по долгам нечем будет платить)

Еще раз предлагаю определится, от чьего имени Вы говорите.

На свете много убыточных бизнесов, а даже если как-то получается добиться операционной прибыли, то проблему инвестора это не решает.

Насколько я помню, себестоимость перевозок в московском метро вышла из 5 коп. где-то в середине 80-х или чуть раньше. А строительство продолжалось и продолжается, то есть доходы практически не росли, а расходы росли и растут . Тарифы - политический фактор. Это то, что называется дотируемым бизнесом.

При этом строители, энергетики и поставщики вагонов могут - если им позволят контрактные условия - быть с небольшой плановой прибылью.

Посмотрите заодно на другие отрасли и финансы тех, кого Вы наверняка знаете.

https://www.thurrott.com/cloud/279309/skype-annual-revenue-dropped-74-percent-in-10-years

https://www.geekwire.com/2021/linkedin-posts-first-10-billion-year-5-years-microsoft-deal-profits-remain-mystery/

Спасибо за ссылки.

От своего имени) Все, что я говорю, я говорю от своего имени,) но основываясь на большом количестве анализируемого материала. Вы никак не можете уловить мою мысль, хотя я уже и про яблоко написала))

Попробуем зайти другим путем)

Лет 7 назад на этом форуме была дискуссия на тему: Зачем юбер работает себе в убыток?

Константин Комшуков очень хорошо ответил на этот вопрос. Циттирую, выделила главные мысли жирным шрифтом

Просто любые серьезные вопросы на заданную тему являются не имеют особого смысла. Юбер в Москве - это инвест-проект. Под этот проект есть бизнес-план и, соответственно, финансовая модель. Насколько я понимаю, Юбер в Москве развивается по франшизе. Иными словами, покупателю франшизы были, вероятно, предоставлены не только технологии и логотипы, но и бизнес-план с опробованной финансовой моделью. Очевидно, что проект рассчитан на несколько лет. Так как рынок насыщен, то фин. модель может и не предполагать положительный кэш в первые годы проекта. В эти годы идет завоевание более-менее значительной доли рынка. Классическая стратегия. Таким образом, излишние бонусы водителям - это затраты на маркетинг. Способ продвижения достаточно эффективный. Ведь водители такси - это сеть, в том смысле, что каждый из них знает остальных если не прямо, то опосредованно. Иными словами, получив такой бонус, таксист не только старается больше работать с Юбер, но и непреднамеренно рекламирует его среди других знакомых таксистов, побуждая последних переходить на работу с Юбер. Затем эти таксисты, хвастаясь своими бонусами, рекламируют Юбер уже среди своих знакомых. И т.д. и т.п. В результате благодаря бонусам и "сарафанному радио" среди таксистов Юбер захватывает рынок. И когда доля рынка у компании будет весомой, во тогда она и начнет работать в плюс. Проект Юбера в Москве существует с ноября 2013 года, т.е. всего два года. Скорее всего, положительный кэш в его модели заложен с 3-4 года работы. Ничего в этом удивительного нет, т.к. на момент запуска Юбера на рынке уже активно работали Геттакси и ЯндексТакси, с которыми нужно было как-то конкурировать. Собственно говоря, и указанные компании использовали подобные финансовые модели когда выходили на рынок, предлагая таксистам свои услуги бесплатно. Да и в целом для IT-проектов это стандартная финансовая модель: в первое время кэш по проекту отрицательный, а кассовые разрывы по нему покрываются за счет других успешно работающих проектов. Зато в последующие годы (когда доля рынка станет значительной) и реки положительного кэша будут более полноводными, и стоимость проекта как бизнеса значительно увеличится. Потому я не вижу смысла поднимать подобные темы (ну, разве что кроме лишней рекламы): все слишком банально.

Так говорят многие эксперты.

От себя еще добавлю, если за вашей спиной не стоит очередь из инвесторов или желающих дать вам дешевый кредит или верующих, что ваша компания в любой момент выйдет в плюс, вопрос о долгожительстве вашей организации становится сомнительным) И не надо сравнивать строительство метро,Amazon, Facebook, Twitter, Uber, Tesla (все они как минимум в начале приносили одни убытки, иногда — миллиардные) и проч. с тысячами ординарных компаний по всему свету.

А срок окупаемости атомной станции, говворят 15-20 лет, а иногда и дольше)

В контексте статьи Фахри, если в его частную клиннику не будет идти клиент, она закроется)

Вот здесь в статье обратите внимание на китайский кейс "юбер"

"Однако с самым серьезным противостоянием компания столкнулась в Китае — и проиграла его. Местные стартапы Didi Dache и Kuaidi Dache слились в единую Didi Chuxing. Чтобы противостоять этому региональному гиганту, Uber приходилось расходовать до $1 млрд в год, реинвестируя в свое китайское подразделение выручку с сотен городов по всему миру. Проблем с деньгами на развитие у Didi тоже не было — компанию подпитывали такие монстры, как Alibaba и Tencent. В таких условиях слишком долгая борьба могла обескровить Uber — поэтому летом 2016 года его китайский бизнес отошел местному конкуренту в обмен на долю 18% и $1 млрд инвестиций. На тот момент американский сервис функционировал в 100 городах Китая, тогда как Didi — уже в 400".

https://incrussia.ru/fly/istoriya-uber-pogryaznut-v-ubytkah-i-skandalah-no-zavoevat-planetu-antarktida-ne-v-schet/

И еще, Адизес хорошо на эту тему сказал: «Данные о прибыли подобны табло, показывающему счет во время теннисного матча. Вы не можете выиграть матч, глядя на табло. На самом деле табло лишь показывает, выигрываете вы или проигрываете. Основатели организаций должны стремиться к тому, чтобы «научиться попадать по мячу», то есть к удовлетворению потребностей клиентов, которое измеряется достигнутыми объемами продаж».