Чудеса корпоративной субъектности: кто есть кто в компании?

Проблема Пигмалиона и подростковые кризисы

Согласно мифу, скульптор Пигмалион влюбился в созданную им статую настолько, что упросил богов оживить ее. Что и вызвало проблему.

Известно, что Галатея одарила скульптора тремя детьми. О других деталях их семейных отношений история молчит, но вряд ли они были радужными. Безумная любовь редко оборачивается брачной идиллией. Пигмалион, как человек творческий, эмоциональный и увлекающийся, и зарабатывал, видимо, не очень, и на других Галатей заглядывался…. Скорее всего, и получал от супруги по полное число. Плюс трое детей. Стоило ли оживлять?

Похожая проблема возникает у основателей компаний. Влюбившись в бизнес-идею и оживив ее, на определенном этапе вместо азартного, прибыльного и увлекательного занятия те вдруг обнаруживают себя на кухне среди подгузников, кастрюль и горшков.

Типичный симптом – чувство утраты управляемости. «Не понимаю, как работает моя компания». «Не могу посчитать, трачу или зарабатываю». «Почему они все время пристают с какой-то ерундой (компостируют мозги, не могут сами решить простой вопрос, морочат мне голову, все время ссорятся etc.)». И самое печальное: «Почему в моей же компании они счастливы, а я – нет?!».

В качестве лекарства обычно просят что-нибудь вроде KPI, системы сбалансированных показателей, реорганизации оргструктуры или другого средства приведения своего детища к единому знаменателю.

Такое симптоматическое лечение редко помогает, поскольку причины гораздо глубже. Просто компания в своем развитии обретает субъектность, как Галатея. Начинает не просто существовать как объект управления и машина для выработки прибавочной стоимости. Она начинает вести себя, причем независимо от собственных создателей. Эмансипироваться. Последствия могут быть самыми неприятными, вплоть до бегства компании от своего основателя.

Дело объекта, даже дорогого и любимого – слушаться субъекта. У него нет самостоятельности: поступков, желаний, целей. Их проявление – неприятный сюрприз для того, кто полагает себя субъектом. Вызывает чувство беспомощности и раздражение. Знакомые каждому, кому посчастливилось застрять на машине посреди проселочной дороги. Автомобиль моментально превращается из объекта в субъект с довольно мерзким характером.

Классическая семейная драма: милая кисонька-лапочка вдруг обращается в угрюмого и агрессивного марсианина, желающего странного и лопочущего непонятное. На самом деле, мы воспринимаем ребенка как объект воспитания, и бывает трудно переварить тот факт, что на определенном этапе ему «Положено» становиться субъектом, и не всегда таким, каким нам нравится.

Кризис эмансипации подростка от родителей – естественное явление. Психологи утверждают, что никуда от него не деться, и чем раньше он пройдет, как ветрянка, тем лучше для всех. С компаниями и их родителями происходит то же самое. Разъяренные папа и мама отрубают подростка от финансирования и Интернета, устанавливают онлайн-контроль. Собственник начинает всех штрафовать, вводит драконовский режим и совершенствует систему управления. В принципе, никакой разницы. И эффект, скорее всего, одинаковый.

Зловещие местоимения

В сетованиях родителей компаний ухо режут прежде всего повторяющиеся местоимения: «я» и «они». Эти явные индикаторы личного и корпоративного неблагополучия.

Наш язык местоимениями не богат:

  • «Я» – тут все понятно.
  • «Мы» – это я и те, с кем я вместе что-то делаю.
  • «Вы» – это те, к кому я обращаюсь. К кому-то, достойному моего внимания.
  • «Они» – это все остальные. Не принадлежащие ни к «Мы», ни к «Вы».
  • Где-то за плинтусом – «Эти». «Эти, как их там».

Есть еще таинственное «оно», но оставим его психоанализу.

С точки зрения субъектности, «Я» и «Мы» – точно субъект. «Вы» – когда как. «Они» – точно объект, которым надо управлять, а если не слушается – привести к порядку. А «Эти» достойны лишь презрения или решительного подавления.

Поверхностные симптомы потери управляемости на деле – сигналы чувства потери субъектности и утраты чувства общности. С одной стороны – Я, с другой – зловредные «Они», которые ведут себя неправильно, откуда все проблемы. Беда в том, что эти «Они» по сути и есть компания. Вопрос: кто от кого эмансипируется? «Они» от меня, или Я от «Них»? 

Компания всегда начинается с «Мы», куда входят ее основатели и несколько приближенных. Остальными местоимениями она обогащается с ростом численности и сложности. Растет – растет… и к определенному моменту происходит качественное изменение, которое и есть кризис утраты или растворения субъектности.

Вместо продуктивного «Мы» уже вовсю присутствуют все остальные местоимения. «Мы» – это отдел продаж. Зловредные «Они» – это снабжение, которое закупает не то, что надо, и производство, которое производит то, что невозможно продать по таким ценам. «Они» видят ситуацию с точностью до наоборот. «Эти» – это инфраструктура: HR (нанимают инвалидов), бухгалтерия (только мешает!), финансисты (не дают денег), IT-шники (все у них тормозит и не работает). Для этих «Этих» остальные – тоже «Эти». И все считают, что «Мы» здесь главные.

Апофеоз: для всех действующих лиц «Они» (а то и «Эти») – это создатели компании, и наоборот. Все, прощай, субъектность. Галатея сбежала и пошла по рукам.

Глокая куздра и тайны субъектности

Субъекты и объекты – слова привычные, однако при ближайшем рассмотрении не все так просто. С точки зрения семантики, субъект – тот, кто действует; сознательная и активная сущность.  Объект – то, с чем он действует. Глокая куздра штеко будланула бокра и кудрячит бокренка. Ролевые позиции ясны, даже гендерная принадлежность участников.

Чтобы сюжет состоялся, необходимы как минимум три условия:

  1. Субъект обладает властью управлять объектом, то есть доминирует.
  2. Субъект хочет ею пользоваться.
  3. Объект согласен быть таковым; если сопротивляется – возникают уже иные отношения, субъект–субъектные.

Когнитивный диссонанс возникает, поскольку мы привыкли воспринимать субъект как отдельную обособленную сущность. Субъекту и объекту необходимо видимое воплощение, персонализация. Вот субъект – шофер, а вот объект – машина. Даже глокую куздру в принципе можно вообразить в процессе обработки старшего и младшего бокров.

Компанию, наделенную субъектностью, легко представить, глядя на нее снаружи. С юридическо-экономической точки зрения компания – это по определению субъект хозяйствующий. С бытовой или журналистской позиции тоже не сложно: компании могут ссориться, воевать, дружить, дурить или креативить, обучаться, кушать других, размножаться, нервничать, вести себя нравственно или наоборот. Точно иметь имя собственное и общественный имидж. Словом, обладать всем, что присуще субъектам, а объектам вроде не свойственно. Для внешних контрагентов компания персонифицируется в лице ее представителей: продавца, покупателя, переговорщика.

Другое дело – вид изнутри. Даже с позиций собственников и самого высокого начальства компания как целостный субъект не всегда просматривается, и непонятно, в ком воплощается. Часто это по силам только внешним консультантам, и то потому, что они – внешние. Их первая задача – разобраться, кто в компании «Я», кто «Мы», а кто – «Вы», Они» и «Эти».

Компанию, как единство, мы видим в лучшем случае на организационной диаграмме, то есть, на картинке, часто неверной. Можно сделать коллективное фото. Можно поглазеть на офис. Но понятно, что все это – не компания, как субъект, а лишь одно из ее многочисленных воплощений. Структура, личный состав и офис могут меняться, а компания – субъект – оставаться. Во всех субъектных проявлениях.

С позиций философии и социологии компания – это коллективный субъект. Наряду с семьей, нацией, правительством, партией, министерством, футбольной командой, шайкой бандитов, да и много чем еще. Одно из самых туманных понятий социальных наук.

Субъекты и объекты – это не естественные, и даже не определенные корпоративным механизмом состояния. Это роли, которые люди способны принимать или отвергать, присваивать и делегировать другим по своей воле. Консультантам известен феномен «мерцающей субъектности»: и не разберешься, кто субъект, а кто (что) объект (см. Иванов М.А. «Субъект и объект как социальные роли в управленческом и консультативном взаимодействии»).

Корпоративный организм состоит из множества субъектов и объектов. Субъекты – это, по идее, руководители всех рангов, которых и держат на работе, чтобы они управляли объектами. А также никакие не руководители по статусу, зато вполне себе субъекты. Например, личная секретарша генерального. Или кадровичка. Или бухгалтер – расчетчик зарплаты. Главный вопрос – кто и как готов быть в компании субъектом и объектом.

Позиция субъекта привлекательна только на первый взгляд. Она накладывает обязательства и ответственность. Роль объекта на самом деле комфортна. Он не принимает решений, не совершает поступков. Все это он делегирует своему субъекту, а в случае неприятностей к нему же и апеллирует. «Мне так сказали!». Или, тем более: «Положено!»

Одни принимают на себя бремя субъектности. Другие, более хитрые, готовы быть субъектами, когда им выгодно, а если нет – открещиваться от субъектности, или делегировать ее вышестоящим инстанциям. Когда клубок окончательно запутывается, крайним оказывается родитель бизнеса, как, предположительно, верховный субъект.  С чувством, что в его же компании все счастливы, кроме него. Бедный Пигмалион!

Корпоративные божества и игры жрецов

Следующий шаг в понимании компании, после определения «Я», «Мы» и «Они» – разобраться в корпоративной религии. В каждой компании есть божества, высшие силы.

Имена их – «Положено» и «Принято». Они незримы и вездесущи. В них можно верить, или нет, но они действуют. Достаточно встать у кого-то из них на пути – и вылетишь из компании впереди собственного визга. Именно они определяют субъектность компании.

Их происхождение таинственно. Они обладают индивидуальностями и характерами. Могут быть сильными или слабыми. Могут конфликтовать или дружить. Как свойственно божествам, оба сварливы, непредсказуемы и не всегда логичны. На что не стоит рассчитывать – на их справедливость. Бывает, что от них достается самым правоверным.

«Положено» консервативен и туповат. Он воплощен в Священных Скрижалях: правилах, инструкциях и прочих нормативных бумагах, сочиненных кем-то когда-то из каких-то соображений. Возможно, и авторов в компании давно нет, и ситуация изменилась. А «Положено» царит, как дракон, и не всегда найдется рыцарь, готовый с ним связаться. Переделать «Положено» – нелегкая задача, иногда для этого и привлекают внешних консультантов. Правда, не факт, что новый будет лучше.

Главная функция «Положено» – укреплять корпоративное единство и обеспечивать правильность поведения членов компании. Все бы хорошо, но «Положено» в силу неповоротливости может действовать и наоборот: замедлять работу. Иногда он путается в собственных ногах: одни повеления противоречат другим. Или возникает классическая «Уловка-22», вообще блокирующая всякую деятельность.

В кризисных ситуациях, требующих решительных и нестандартных действий, он склонен впадать в ступор. Тогда от членов компании требуется мужество забыть про «Положено», и действовать, как надо. Неправильно, зато верно. Последствия для героя непредсказуемы: можно получить медаль, а можно – и по ушам. Победителей, бывает, судят…

Самое главное – что у «Положено» не хватает собственной энергетики. Он действует с помощью «Принято», а у того – иной нрав. Может помочь, а может и заблокировать.

«Принято», как божество, древнее «Положено», поэтому он более таинственен и могуч.  Его как бы и нет, потому что бумажных и прочих материальных носителей он лишен. По характеру он совсем другой. В одних компаниях он суров, как Зевс, в других – элегантен, как Аполлон, или игрив и креативен, как Гермес. В женских компаниях это Афина Паллада, или Диана – охотница.

«Положено» работает только при условии синергии или консенсуса с «Принято». Бывает, что в компании не принято делать так, как положено. Самые мудрые родители компаний сначала смотрят, как принято, а потом пристраивают к нему положено. Петр Капица в своем институте сначала позволил сотрудникам вытоптать дорожки по газонам, а потом приказал заасфальтировать их. Обычно делают наоборот: асфальтируют в соответствии с архитектурным планом, а потом штрафуют за вытаптывание газонов. Но несанкционированные дорожки все равно появляются, пока на них не перестают обращать внимание. «Принято» побеждает «Положено»!

В начале истории компании балом правит «Принято», поскольку на создание «Положено» с его скрижалями нет ни особой нужды, ни сил и времени. «Мы» и так делаем, что надо. «Положено» начинает создаваться, когда родители компании чувствуют симптомы потери субъектности; в растущей по численности и сложности фирме появляется многовато новых местоимений: «Вы», «Они» и даже «Эти». Тогда и возникают первые правила и регламенты.

Кульминация для родителя бизнеса возникает с появленеим вопросов: «Не понимаю… Не могу…. Почему они морочат мне голову», и происходит тогда, когда Галатея окончательно срывается с поводка (подросток распоясывается). Это означает, что «Принято» и «Положено» либо серьезно рассорились, либо присвоены своими жрецами и растасканы по местным сектам.

Жрецы корпоративных божеств – это менеджмент, руководители всех уровней. Здесь взаимный интерес: они получают свою субъектность именно из рук «Принято» и «Положено». У «Принято» есть бумага, где написано, кто и как им должен подчиняться, а степень подчинения устанавливает «Положено». С другой стороны, оба божества существуют ровно настолько, насколько за этим следят жрецы. Твердыни «Положено» постепенно подтачивают уловки «Принято». Начинается вытаптывание тропинок, и грозные таблички «По газонам не ходить!» без присмотра не помогают.

Жрецы вовсю пользуются феноменом «мерцающей субъектности», жонглируя «Принято» и «Положено» по своему усмотрению. Как капитан Блад, который вспоминал, что он католик, когда ему было выгодно. Это не потому, что они плохие. Просто без политических игр в компании, особенно крупной, долго не выживешь, и тем более, карьеры не сделаешь. Как гласит русская пословица, «Начальнику нужны волчьи зубы и лисий хвост».

Все эти события, по сути социально-психологические, приводят к вполне конкретному экономическому ущербу. В экстремальных случаях он оценивается по формуле:

Потери (₽) = (семь нянек + лебедь, рак и щука)2

Режиссура биографии компании

Все описанные выше безобразия – на самом деле, не такой уж частый случай, и тем более не катастрофа и не приговор. Просто врачам чаще приходится общаться с больными, чем со здоровыми; полиции – с криминалом, чем с добропорядочными гражданами, а бизнес-консультантам – с кризисными компаниями, чем с благополучными. Работа такая.

Главная и типичная ошибка родителей компаний в ситуации потери субъектности – накачка «Положено». Когда-то это помогает, по крайней мере, частично. Когда-то только портит ситуацию. Все дело в состоянии «Принято» и степени растворения корпоративной субъектности среди жрецов.

Совсем не хорошо, когда родители компании, вместо того, чтобы лично перехватить вожжи управления скакунами «Положено» и «Принято», создают дополнительный субъект управления, например, Дирекцию по развитию. С целью усиления «Положено» цифровизацией и прочим инструментарием. Этим ребятам не позавидуешь! С самого начала они для всей компании будут именно «Эти», а все население против них – «Мы».

Мы предлагаем ассиметричное решение: подойти к компании не как к машине, которую надо подвергнуть ремонту или тюнингу, а как к любимой Галатее. К художественному произведению: роману, спектаклю, фильму. А родителю компании взять на себя роль режиссера-постановщика.

Компании, как весь мир – театр, а люди в них – актеры. Почему не попробовать? Тем более, что режиссура и драматургия – интересные и увлекательные занятия. Творчество, которое, возможно позволит вырваться из постылого потока корпоративных разборок, горшков и пеленок.

Методология и инструментарий для этого давно существуют, просто они редко упоминаются в менеджерско-корпоративном дискурсе. Здесь нам пригодятся такие понятия, как событийность, фабула и сюжет; завязка, кульминация и развязка; кастинг, а также не такое известное, но очень продуктивное понятие – хронотоп. Это пространственно-временное поле, где разворачивается сюжет.

Наша фабула – биография компании, а сюжет – последовательность событий, которую создает режиссер. Его главная задача – придание произведению образного, идейного и эстетического единства. Он и есть сила, которая, обуздав оба божества, организует субъектность всего предприятия. Наше поле (сцена, экран) – жизненный хронотоп компании: пространство внутреннее и внешнее; прошлое, настоящее и будущее. А хронотоп руководителя с созревшей проблемой Пигмалиона – вечный рутинный «день сурка». Где он занят не своим и не любимым делом.

В принципе, труппа ожидает от собственника и/или наемного СЕО именно роли режиссера-постановщика, однако на деле не всегда так. И тот, и другой могут наблюдать из зала за действием, сопровождая его хлопками, а чаще свистом и гнилыми овощами. Или самозабвенно играть вместе с другими персонажами. В роли Дона Кихота, Отелло или Дездемоны, а то и короля Лира. Роль может определить труппа, обретшая субъектность. В соответствии со сценарием «Положено» он – король. А в соответствии с «Принято», свита еще подумает, стоит ли его играть.

Режиссер может с одинаковым успехом командовать из зала, или исполнять какую-то роль. Какую – сам решает. Он – Главный Субъект. Его объект – организация сюжета жизни компании с подбором адекватных замыслу актеров. Его задача – видеть всю картинку со стороны, как целое, в пространстве, времени, и поведения исполнителей, включая себя самого. Психологи называют это мета-позицией.

Слабый режиссер берет себе роль Ромео, супругу (в ее 50 лет) назначает Джульеттой, сына – Меркуцио. Все остальные должны подыгрывать. В результате в театре остаются только бездарные актеры, которых никуда больше не берут.

Другой, в соответствии с современными трендами, берет на вооружение эпатаж. Голые актеры спариваются на сцене и сыплют матюгами.

У сильного режиссера в спектакле нет проходных сцен и эпизодов, а в труппе – главных и второстепенных актеров, а также массовки. Вся труппа – «Мы». И на пустой сцене, без грима и костюмов, сыграет так, что зал будет рыдать и смеяться.

P. S.

Выдающийся русский предприниматель Константин Алексеев, более известный нам как Константин Станиславский, получил медаль на промышленной выставке в Париже в 1900 году отнюдь не за МХАТ, а совсем за другие достижения. Ему и бизнес, и режиссура удавались, видимо, не без синергии. А мы чем хуже?

Но это уже другая история.

Читайте также:

Комментарии
Директор по продажам, Санкт-Петербург

С юмором, не исключено, что и с градусом, но по сути кое-что актуально. 

Руководитель, Москва

«Не понимаю, как работает моя компания». «Не могу посчитать, трачу или зарабатываю». «Почему они все время пристают с какой-то ерундой (компостируют мозги, не могут сами решить простой вопрос, морочат мне голову, все время ссорятся etc.)». И самое печальное: «Почему в моей же компании они счастливы, а я – нет?!».

Тогда возникает два вопроса:
1. Зачем мне нужна эта компания?
2. Как она мне это дает?
А уже потом система управления, КиПиАй и т.д.

Только когда с этого начинают рисовать стратегию?

 

Начальник участка, Волгоград

Перегруженный текст: много образов, необщеупотребимых терминов, сложная структура. Текст как транслятор мыслей и опыта не выполняет задачу. А значит он не качественный. Минусую.

Консультант, Москва

Что делать собственнику, когда возникает чувство утраты управляемости?

1. Разобраться с Пигмалионом - была ли у него проблема с Галатеей в связи с количеством рожденных от нее детей.

2. Взять школьный учебник по грамматике и повторить раздел "Местоимения"

3. Провести морфолого-синтакисческий анализ "Глокой куздры" академика Щербы

4. "Замахнуться на Вильяма нашего, на Шекспира"

5. Примерить лавры К.С.Станиславского

 Ему и бизнес, и режиссура удавались, видимо, не без синергии. А мы чем хуже?

Однако Константин Сергеевич божий дар с яичницей не путал, из своих золотоканительных фабрик театра не делал, а режиссурой занимался исключительно на подмостках МХАТа.

Мысль про вдохновенное творчество на подмостках бизнеса, безусловно, красива (и такие творцы есть). Но это не массовые истории, поэтому призывать на подмостки режиссеров от бизнеса ("зайцы, станьте ежиками!") точно не надо - вместо театра может получиться совсем не художественная самодеятельность.  Неслучайно  в статье  больше написано про "плохого режиссера", у которого нет ответа на вопрос в преамбуле - что же делать собственнику?

Делом бы ему заняться, собственнику этому.

Партнер, Москва

Прочитал статью и возникли  вопрос.
Если из текста убрать постоянное употребление слов "объект и субъект", то сохранилась бы суть содержания?

Цитата.
"Типичный симптом – чувство утраты управляемости. «Не понимаю, как работает моя компания». «Не могу посчитать, трачу или зарабатываю». «Почему они все время пристают с какой-то ерундой (компостируют мозги, не могут сами решить простой вопрос, морочат мне голову, все время ссорятся etc.)». И самое печальное: «Почему в моей же компании они счастливы, а я – нет?!».

Согласен, что это одна из серьезных проблем для компании.

Цитата

"В качестве лекарства обычно просят что-нибудь вроде KPI, системы сбалансированных показателей, реорганизации оргструктуры или другого средства приведения своего детища к единому знаменателю.

Такое симптоматическое лечение редко помогает, поскольку причины гораздо глубже. Просто компания в своем развитии обретает субъектность, как Галатея." 

Не понимаю в  данном конктексте использование понятия "субъектность" по отношению к компании.
Компания - это совокупность материальных, финансовых, интеллектуальных ресурсов и людей. В одно слово упаковали много чего упаковали.

Как вдруг материальные и финансовые ресурсы приобрели субъектность?

Или у автора статьи есть свое  определение слова "компания"?
Тогда стоило бы  бы его написать.






Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Автору спасибо за предложенные варианты решения, казалось бы, матовых ситуаций управления и деятельности организаций. Красивый стиль, метафоричность и логика. Пишите. Будем читать.

Генеральный директор, Екатеринбург

Типичный симптом – чувство утраты управляемости. «Не понимаю, как работает моя компания». «Не могу посчитать, трачу или зарабатываю». «Почему они все время пристают с какой-то ерундой (компостируют мозги, не могут сами решить простой вопрос, морочат мне голову, все время ссорятся etc.)». И самое печальное: «Почему в моей же компании они счастливы, а я – нет?!».

Соглано легенде о Пигмалионе, то что создал, то и получил.

"Это означает, что каждый из них должен лупить себя по затылку! И вот, когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займётся чисткой сараев – прямым своим делом, – разруха исчезнет сама собой".

М.Булгаков "Собачье сердце"

 

Аналитик, Нижний Новгород

А мне статья понравилась. Прежде всего безупречной логикой организационного поведения в зависимости от отношений между собственниками, ключевыми менеджерами и трудовыми коллективами. Меня не смущает рассмотрение этих отношений через субъектно-объектную логическую связь или определение состояния отношений между участниками трудовых коллективов через употребляемые местоимения. Очень здорово, что психология трудовых коллективов вообще рассматривается.

Предложение поменять отношение к подчинённым  как к объекту управления на управление творческое, с учётом их возможностей и способностей с определением ролей и по продуманному сценарию кончно нельзя назвать конкретным. Уж больно много вариантов реализации. Но посыл в принципе верный. Не обязательно предложение должно содержать набор действий и приёмов: 1, 2, 3... Изменение отношения к решению задач более важно. Например, мои предложения всегда опирались на конкретику, на алгоритмы действий, на просчитываемый результат, экономический успех. Но без подобных вкторных отношений к решаемым задачам, качество решаемых задач эффективного управления снижается.

Добавлю в избранное. Некоторые ключевые идеи статьи мне очень нравятся. Нравится интеллигентное, колористическое изложение. Но, наверно, многим не знакомым с психологией трудовых коллективов, статья может показаться непонятной и даже пустой. Не спешите ставить минусы.

Хотелось бы добавить, что для успешной работы с трудовыми коллективами необходима атмосфера справедливости. Её можно добиться или личным авторитетом руководителя, собственника не ошибающихся по крупному в управлении, или демократичным стилем управления с хорошей обратной связью снизу вверх. Ощущение справедливости в коллективе обязательное условие любого сценария.

Консультант, Москва
Максим Часовиков пишет:

«Не понимаю, как работает моя компания». «Не могу посчитать, трачу или зарабатываю». «Почему они все время пристают с какой-то ерундой (компостируют мозги, не могут сами решить простой вопрос, морочат мне голову, все время ссорятся etc.)». И самое печальное: «Почему в моей же компании они счастливы, а я – нет?!».

Тогда возникает два вопроса:
1. Зачем мне нужна эта компания?
2. Как она мне это дает?
А уже потом система управления, КиПиАй и т.д.

Только когда с этого начинают рисовать стратегию?

Вот-вот, Максим, и я на самом деле про то же. Только не стал развивать, в надежде написать прордолжение :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.

6 из 10 россиян жалуются на переработки

Лишь 3 из 10 россиян работают строго по графику без переработок.

Россияне назвали главную мотивацию для работы

Выбирая между прибавкой к зарплате или повышением в должности, большинство россиян выберут деньги.