Почему в России хромает качество менеджмента?

Эта тема – компиляция десятилетнего опыта применения на предприятиях инструментов различного уровня, входящих в концепцию бережливого потребления. Концепция содержит несколько инструментов, основанных на алгоритмах конкретных действий, направленных на оптимизацию затрат предприятий при достижении намеченных производственных показателей. Затрат ресурсов. Различных ресурсов.

В предыдущих статьях я поднимал темы чисто прикладные – контроль сложных закупочных операций, система принятия взвешенных решений. Обе имеют непосредственное отношение к материальным ресурсам. Купля-продажа – это движение ресурсов, а взвешенные решения на предприятиях предваряют движение ресурсов и их использование.

Производительность у нас на уровне африканских стран

Казалось бы, каким боком к движению ресурсов относятся вопросы формирования сплоченного производственного коллектива? Конечно, почти к любой производственной теме можно через логическую цепочку завязать все аспекты жизнедеятельности предприятия. Возьмите любой стандарт ISO, и обязательно там будет сказано о лидерстве, о вовлечении коллектива и прочем. Практически одинаковый набор слов, обеспечивающих связь всех стандартов с работой трудовых коллективов. В концепции бережливого потребления командообразование занимает ключевое, главенствующее положение. Оно в корне отличается от декларативной констатации стандартов, концентрируясь на практических действиях.

Так в чем же принципиальная разница? Дело в том, что менеджмент, учитывая человеческий фактор и отдавая должное формированию боеспособного трудового коллектива, все же рассматривает производственные системы как совокупность производственных процессов. Да еще с большим креном в сторону основных процессов. За пределами основных производственных целей оказываются не только формирование трудовых коллективов, но и обеспечивающие производственные процессы. Если по обеспечивающим процессам мало кто может привести обратные примеры, то по командообразованию в менеджменте существует целое направление – Школа человеческих отношений с яркими представителями: Абрахам Маслоу, Элтон Мэйо и прочие.

На мой взгляд, это направление в менеджменте не стало столь же весомым, как прочие, на практике. Мешают наши механистические представления о производственных системах, где человеку отводится роль функции. Начисто отметается человеческий фактор как основной, влияющий на производственные процессы более всех прочих.

Командообразованию отводится вспомогательная роль. Основными методами командообразования считаются обучение, воспитание, развитие взаимовыручки, сплоченности и прочих командных качеств. Исходя из методов, формирование эффективных производственных коллективов – процесс не быстрый и не гарантирующий хороший результат. Концепция бережливого производства или концепция системы менеджмента качества, например, включают в себя философские, социологические и психологические аспекты в обязательном порядке как фактор создания благоприятной среды для совершенствования производственных процессов.

Между тем, благоприятный климат в производственных коллективах, нацеленность на результат определяют в большой степени успех или неудачу предприятий. В этом я совершенно солидарен с Маслоу и Мэйо, несмотря на нещадную критику со стороны оппонентов. Проблема лишь в том, что если сложности в создании боеспособных трудовых коллективов носят субъективный характер, зависящий от множества неконтролируемых факторов, таких как индивидуальные особенности работников и руководителей, то мы не можем применять инструменты, основанные на алгоритмах, на все случаи жизни и, следовательно, применять универсальные алгоритмы решения задач командообразования. Такой своеобразный гаечный ключ или набор ключей. Если же факторы, влияющие на командообразование, общие, повторяющиеся, имеющие одинаковую природу, тогда возможно применение универсальных систем с высокой эффективностью. Взял нужный инструмент и закрутил гайки до нужного эффекта.

Что значит «высокоэффективные системные решения»? Это значит, применение систем приводит к определенному, заранее известному положительному результату. При этом методы, включающие обучение, воспитание, стимулирование, имеют прежнее значение. От них не стоит ни в коем случае отказываться.

Например, руководитель-реформатор приходит на предприятие, где разброд и шатание, где отсутствует финансовая дисциплина, где неработоспособная структура управления, где, наконец, грязные рабочие, бродят по захламленным цехам, получив неконкретные задачи от вполне конкретного начальства. И происходит совсем уж невероятное: применив какие-то алгоритмы, он преображает предприятие. Народ осознает меру, степень, глубину и, как там у Филатова, отправляется на производственную войну за улучшение показателей. Сказка?

Или еще такой сказочный пример. Молодой, подающий надежды, студент-практикант Шурик попадает в компанию со своими негласными корпоративными традициями. Мы-то с вами понимаем, о чем речь, и чем кормят этих тараканов. А работать ему приходится с менеджером высшей квалификации Федей, на которого не действуют разговоры руководителя о «бороздящих просторы вселенной кораблях». Которому «до лампочки» разговоры о качестве и бережливости, о стандартах ISO. Обычно народ слушает и не перечит, делая все по своему, но бывают и «Феди» в очень запущенных случаях, готовые отстаивать свою свободу в организационной структуре крепким словцом или даже чем похлеще. Как тут проявить себя, если на ногах висит такой принципиально беспринципный напарник. Вдруг начальство применяет некие алгоритмы, которые развязывают руки Шурику, в то время как Федя уже готов на любую работу, хоть на цементный завод, лишь бы не связываться с амбициозным Шуриком-трудоголиком.

Мы еще можем поверить, что менеджмент не проходит бесследно. Что постепенно, благодаря длительной целенаправленной работе, формируется вполне сплоченный коллектив, способный на многое. Вот только с примерами туговато. Их, конечно, можно найти в IT-компаниях, в логистических и торговых сетях, где меньше разброс в качестве персонала, но даже эти примеры будут уступать по эффективности ведущим предприятиям Востока и Запада. Мы не станем немцами, придающими своей продукции лучшие потребительские свойства, и японцами, приблизившись к их качеству. Мы не можем конкурировать даже с основными развивающимися странами по многим показателям. Производительность на уровне африканских стран.

Чего не хватает нашим производственным процессам?

Все необходимое у нас есть, или пока еще есть: образованное население, передовая наука, наличие инноваций, технологий, включая имеющие коммерческую ценность. Мы не обделены всевозможными ресурсами, транспортной инфраструктурой. Тем не менее, мы в глубокой… рецессии. Можно сетовать на тех или этих, но мы не забыли, что война, не позволив реализовать себя многим талантливым соотечественникам, не помешала отправиться в космос, создать ядерный щит, машины, оборудование, продаваемое за рубеж, включая развитые страны.

На этой минорной ноте можно было бы и закончить, если свести все к субъективным факторам. Если все в наших личных качествах, то учимся, воспитываемся и, может быть, когда-нибудь мы приблизимся к производительности развитых и развивающихся стран… Но в этом утверждении, что «мы не такие», и абсурдности нашего отставания скрыта какая-то системная ошибка. Как вообще так может быть. Не было бы примера коммунистического Китая, существующего, чтобы доказать несостоятельность наших объяснялок, будто СССР имел какой-то непреодолимый изъян, то надо было бы его придумать.

Дело не в субъективных факторах и не в идеологии. Существуют какие-то системные причины нашей аномальной неспособности к эффективной организации производств. Можно верить или не верить в объективные причины неэффективности, но выбор у нас невелик, если мы хотим достигнуть наибольшего эффекта. Отрицание такой вероятности исключает саму постановку задачи и возможного решения. Именно такие задачи решаются в рамках концепции бережливого потребления. Наличие объективных факторов, влияющих на наши поведенческие реакции, позволяет применять универсальные алгоритмы для их коррекции с ожидаемым положительным эффектом.

Основные неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды предприятий определяются сложившимися общественными и производственными отношениями. Но социология неминуемо приведет нас к вопросам внутренней и внешней политики, что может быть неоднозначно воспринято модераторами. Уважая редакционную политику, я предлагаю ограничиться определением характерных поведенческих особенностей, присущих именно нашему обществу.

Качества, присущие россиянину, независимо от национальности и вероисповедания

Чем мы отличаемся от европейцев, азиатов, латиноамериканцев? Мы же постоянно намекаем о своих каких-то качествах в афоризмах, например, «Что русскому хорошо, то немцу смерть»; «Если «на ура» не прокатило, вся надежда на «авось»; «Умом Россию не понять»; «В России две напасти: внизу – власть тьмы, а наверху тьма власти». Здесь подобраны афоризмы с нейтральным смыслом. Недруги вспоминают негативные, в народе ходят поучительные, но все они отражают наши качества, отличающие нас от прочих. Какие они?

1. У японцев процессы строятся на преданности

Но начнем не с нас. Наиболее яркими отличительными качествами наделены, на мой взгляд, японцы, относительно влияния на производственные процессы. Длительная обособленность, борьба за весьма ограниченные ресурсы сформировали отношения, построенные на преданности. В японском обществе сильны традиции подчинения своему сюзерену.

Приоритет интересов руководителя над личными интересами обуславливает высокую управляемость, готовность выполнить задачу с минимальными интерпретациями. Такие отношения идеально подходят под производственные задачи. Внутренняя производственная среда обладает высокой информационной проводимостью (термин, который требует отдельного пояснения). Решения, даже самые абсурдные, претворяются в жизнь быстро и без коррекции. Уважение к старшему по статусу – высочайшее. В той или иной мере, похожие качества присущи китайцам и корейцам – то ли в силу большого влияния Японии на развитие отношений в этих странах или в силу схожих факторов типа ограниченности ресурсов. Управляемость, эффективность трудовых коллективов, основанных на преданности, не имеет аналогов.

2. Запад культивировал сотрудничество

Несколько иная ситуация в Европе и в странах, основанных европейской цивилизацией – США, Канаде, Австралии. Высокая плотность населения, конкуренция привели к формированию традиций меркантилизма, рачительного отношения к своим ресурсам, готовности противостоять интересам соседних народов, мобилизоваться для отстаивания своих интересов. Демократические традиции, способность решать противостояние экономическими средствами, наряду с военными, сформировали отношения, основанные на сотрудничестве. Сюзерен уже не обладает столь же высоким авторитетом, как в Японии. Даже верховные правители вынуждены считаться с прочими странами, готовыми отстаивать свои права любыми средствами.

Основой для производственных отношений здесь становится сотрудничество. Для выживания требуется встраивание в процессы. Человек, попадая на предприятие, уже готов выполнять производственную задачу, понимая, что его благосостояние напрямую зависит от умения работать в команде. Если человек не имеет никаких полезных навыков, или не готов встраиваться в производственные процессы, он становится ненужным обществу. Вот пример показательного маркера таких отношений сотрудничества. Мы удивляемся столь развитому в западных обществах доносительству. Но это лишь проявление долга гражданина, показывает его готовность быть полноценным участником общественных отношений. Презрение к доносительству проявляет только маргинальная часть общества. Это криминальные сообщества, иммигранты, прочие социальные группы, оторванные культурно или невстроенные в общественные отношения.

3. У нас все строится на авторитете

А что же в России? Какие традиции являются у нас основой для производственных отношений? Ввиду безграничного количества ресурсов, больших просторов, многообразия национального состава, культурных различий, большое значение получило лидерство. Только деятельный лидер мог обеспечить выживание отдельных людей и групп. Отсюда тяготение к авторитетам.

Для России было обычным делом возносить безродных и низвергать власть предержащих. Для выживания требовались лидеры, обладающие такими качествами, как надежность, находчивость, смелость, справедливость, совестливость. Такие качества, которые не имели значения для выживания ни на Востоке, ни на Западе. Нам хорошо известны такие личности как Ермак, Ломоносов, Потемкин. Наиболее успешные предприятия в России были построены на авторитете владельца или руководителя. Например, если заводчик слыл меценатом, человеком с моральными и религиозными принципами, он имел все шансы объединить под своим началом эффективную преданную команду. Производственный коллектив следовал за авторитетами. Производственные отношения основывались на преданности к авторитетам.

Наибольшие прорывы мы наблюдали там, где людей вел за собой авторитет. Например, Суворов, Королев совершали прорывы при недостатке ресурсов, вопреки логике и обстоятельствам, только благодаря сплоченности коллективов, где каждый человек выполнял больше, чем это сделал бы человек, преданный своему сюзерену, но безынициативный, или человек, готовый к сотрудничеству, но не к самопожертвованию. Ради достижения поставленных целей мы готовы работать в режиме мозгового штурма, сопереживать, терпеть неудобства, не задумываться над личными интересами, потребностями. Мы получаем несравненно больше. Мы получаем удовольствие от результата, от ощущения плеча.

Но готовность идти за авторитетом бесполезна, если такого авторитета нет. Если руководители или администрация не обладают авторитетом среди подчиненных в силу своих профессиональных или морально-этических качеств, то даже при наличии массы способных исполнителей предприятие, скорее всего, не будет иметь перспектив.

Допустим, авторитет имеет высокое значение для высокоэффективных производственных отношений. Что же делать, если авторитета у руководителя еще нет? Если он только назначен? Как ни странно, авторитет изначально уже имеется в виде кредита доверия. Если руководитель еще не знает, с чем ему предстоит столкнуться, то и работники находятся в том же неведении и склонны подчиняться. По крайней мере, до тех пор, пока не поймут, как меняются условия работы. В этот период от взвешенности принимаемых решений зависит многое. Если авторитет будет утерян, восстановить управляемость без серьезных издержек и жестких мер будет невозможно. Ситуация неприемлема даже не для руководителя, а для трудового коллектива.

Постепенно мы приближаемся к распространенным поведенческим моделям, обусловленным ожидаемой реакцией на объективные свойства среды, вытекающие из нашего менталитета и особенностей построения взаимодействия в производственных отношениях.

Читайте также:

Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород
Марат Бисенгалиев пишет:
У ттехже японцев вся эта "преданность" и т.д. - в крупных корпорациях и в основном в прошлом. В малом и среднем бизнесе - всё как у людей.

Марат, все признаки указанные в статье присутствуют во всех трёх случаях, но в разной пропорции. Мы же говорим о преобладающих. Наверно со временем различий станет ещё меньше, но говорить, что отличий нет, значит не видеть очевидного, отрицать само понятие менталитет и влияние его на общественные отношения.

Аналитик, Нижний Новгород
Павел Кузовников пишет:
лет через 50, в российском менеджменте будет намного лучше, чем сейчас.... эволюция - от воровства и коррупции, до эффективности в менеджменте.

Время не определяет эволюцию общественных и производственных отношений. Качество менеджмента зависит от задач экономической элиты. Если как сейчас собственники и предприниматели не будут стремиться к развитию производительных сил, то качество менеджмента не изменится никогда. А может станет и хуже. Кстати, менеджмент на границе десятых годов, казалось, имел бодльше перспектив чем сейчас.

Эволюция не всегда проходит гладко. Возможно, не случись победы большевиков, мы стояли на более высокой ступеньке развития. Нет ничего разрушительней революций и переворотов. И уж точно, переворот устроенный либералами нельзя назвать эволюцией. Революции обнуляют развитие общественных и производственных отношений откатывая их на нижнюю ступень развития.

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Меркулов пишет:
Всё как-то выборочно.

А это борьба элит в действии. Наша элита слаба и разрознена, по большей части прозападна. Транснациональная элита пытается не допустить формирования национальной. И у неё это не плохо получается. При всей патриотической риторике, во внутренней политике мы совершаем предательские действия. Основная задача - закрепить ресурсы за элитой, исключить возможность отстаивания интересов прочих страт. Наиболее активная часть элиты - предприниматели. Угроза для элиты. Предпринимательство лишается всяческой поддержки. Меня как предпринимателя просто бесит ужесточение правил ведения бизнеса. Если раньше по упрощёнке я просто отдавал государтству часть оборота, мог обходиться без профессионального бухгалтера, то сейчас упрощёнка чисто условное понятие. Обязателен обычный баланс, нужен профессиональный бухгалтер. Государство суёт нос во все щели и всё пытается контролировать. Меня бесит ежегодная проверка на лояльность, на отсутствие связей с США (почему не с Великобританией?). Мне нужно каждый раз доказывать что яне индюк. Дошло до того, что некоторые мои партнёры просто не могут осуществлять необходимые платежи, если не докажут что они не противозаконные. Банк может отказать в переводах по любому подозрению, даже без фактов. А если я не заполню долбанную анкету лояльности, то автоматически меня перестают обслуживать. Надо становиться олигархом. Тогда пинком любую дверь.

Аналитик, Нижний Новгород
Сергей Кулаков пишет:
Буду признателен, если вы перечислите "правильные" сказки. 

Это не ко мне. К пропагандистам.

Сергей Кулаков пишет:
Можем обменяться мнениями в чем их различие.

Это к фольклористам.

Сергей Кулаков пишет:
Возможно, что в вашей статье я не увидел чего-то выдающегося. Может быть. Возможно мне не хватило аргументов, чтобы принять вашу точку зрения.

Возможно.

Аргументация, не самая сильная моя сторона. Больше практик, чем оратор. Но я буду стараться, в том числе ради Вас, если интерес к теме будет искренним.

Сергей Кулаков пишет:
Ответьте себе на вопрос - вы себя ассоциируете со своей личностью или со всем народом?) И читайте внимательнее комментарии))

Странный вопрос. Я не могу не ассоциировать себя с собой. Не псих же. А вот ассоциировать себя с народом или нет, вполне себе вопрос. Россиянин я. От народа себя не отделяю. Хотя с какой точки зрения Вы говорите "народ"? Социологической, культурной, территориальной? Наверно культурной. Представитель русской культуры. Но так же и украинская мне не чужда.

А что, что-то пропустил? Старею знаете-ли. Старый стал. Но бывает Вы пишите имея себе на уме, а я привык читать. Вот что вижу, то и читаю. Что читаю, так и понимаю. Если Вы что-то другое имеете ввиду, так я же не провидец. Если высказываете нелюбовь к народу, подозревая его в лени и глупости, то я так и понимаю.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Трофименко пишет:
говорить, что отличий нет, значит не видеть очевидного, отрицать само понятие менталитет и влияние его на общественные отношения.

Михаил, отличия естественно есть - даже регионы России по менталитету руководителя и способам ведения бизнеса сильно отличаются. Не беру Дагестан - но Ростов-на-Дону, Санкт Петербург и Екатеринбург - не просто разные но понятно как разные. Некоторые вещи - в той же Яаонии - просто не лежат на поверхности. Кроме того во всём мире работает теенденция на унификацию связанная с курсом "элит" на глобализацию. Тот же Макдональдс хоть в Урюпинске, хоть в лондонском сити - примерно одно и то же. Он не будет меняться он будет нас менять

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Меркулов пишет:
Если посадили губернатора от ЕД, то это правильно!

У меня всегда в таких случаях вопросы - а кто его назначил? А кто дал ему столько лет так себя вести? Правильно-неправильно вопрос сто первый

Валерий Меркулов пишет:
И конечно же Улюкаева подставили.

Нет конечно. Он был страшный шантажист, наезжал на таких людей. что их и назвать нельзя. прям таки дон Корлеоне. Странно что он при этом столько лет делал карьеру на госслужбе. И коварно свой бандитский нрав скрывал от всех проверяющих десятилетиями

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Предпринимательство лишается всяческой поддержки. Меня как предпринимателя просто бесит ужесточение правил ведения бизнеса. Если раньше по упрощёнке я просто отдавал государтству часть оборота, мог обходиться без профессионального бухгалтера, то сейчас упрощёнка чисто условное понятие. Обязателен обычный баланс, нужен профессиональный бухгалтер. Государство суёт нос во все щели и всё пытается контролировать. Меня бесит ежегодная проверка на лояльность, на отсутствие связей с США (почему не с Великобританией?). Мне нужно каждый раз доказывать что яне индюк. Дошло до того, что некоторые мои партнёры просто не могут осуществлять необходимые платежи, если не докажут что они не противозаконные

нами руководят выходцы из спецслужб. А они одинаковы везде. Их порофессиональное качество - недоверие и подозрительность. Тот же буш младший был абсолютно такой же. Всё перечисленное Вами - а бсолютно нетзбежно и ни от чьей злой воли в данном случае не зависит. При Ельцине у власти были другие люди (лучше-хуже в данном случае неважно) и приоритеты расставляли по другому

Михаил Трофименко пишет:
Надо становиться олигархом. Тогда пинком любую дверь.

Эта должность наследуемая))) Вряд ли у ВАс получится - если только женитесь на ком следует

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Если высказываете нелюбовь к народу, подозревая его в лени и глупости, то я так и понимаю.

Михаил, перестаньте заниматься демагогией и раздавать штампы. Вроде неглупый человек. У кого на этом сайте вы увидели нелюбовь к народу? То, что многие не относятся к ура-патриотом, то это не значит, что они не отождествляют семя с россиянами. Разные мы. Кого-то конкретно можно любить, кого-то ненавидеть. Но стараться изменить к лучшему то, что происходит вокруг - в этом суть любви к своей стране. Хотя и здесь вы можете парировать, что "лучшее" - относительный показатель)

Менеджер, Москва

Может это и не оригинально, но качество нужно там, где оно востребовано. 

Уже где-то писал, что после одного консалтингового проекта, во время разбора и работы над ошибками, была с грустью сказана фраза: "Мы строили заказчику "Систему менеджмента", а ему нужна была "Система власти". 

Будет востребован Менеджмент (не Власть), - будет и его качество.

Финансовый контролер, Казань
Михаил Трофименко пишет:
Единственный выход - накачать полчинённого, заставить его оторвать задницу и выполнить задачу. И помогает. А увещевания и разговоры не действуют.

Михаил, знаете, долго думал, что написать о качестве менеджмента и понял, что менеджмента в России нет. Просто его нет. В вашей фразе и кроется весь смысл: "мы у разбитого корыта" и с этим надо что-то делать.Поорем, потопаем ножками, может быть рядом будет мама и она все сделает. Понимаете, не может и не должен ребенок управлять.

Не должна ситуация доходить до крайности. Что значит не выолнили план, верили в план, а он не выполнился? Далеко ли я уйду в лесу, если буду верить, что север там? Я сверяюсь с картой, смотрю направление по компасу. А не в овраге начинаю кричать, что я не туда попал и надо срочно куда-то бежать.

Анализ причин, почему мы стали тупыми, отличный. Статья очень понравилась.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Запущен сервис временного трудоустройства сотрудников на hh.ru

В пилотном проекте принимают участие вакансии от маркетплейсов Ozon и Wildberries.