Секрет 1: Партнерское соглашение
Самое простое, что можно сделать партнерам — заключить соглашение о «правилах игры» до начала бизнеса или проекта. В нашем опыте был пример нового девелоперского альянса, когда собравшиеся вложить деньги в новый проект предприниматели до момента начала совместного бизнеса все оговорили заранее: и правила инвестирования, и задачи по этапам проекта, и механизмы распределения дохода.
Однако не всегда удается заключить такие соглашения в начале. Можно это сделать и позже. Нам известен случай, когда совладельцы сервисной компании впервые зафиксировали все механизмы взаимодействия друг с другом уже после 20 лет ведения совместного дела. Это произошло задолго до возникновения каких-либо реальных конфликтов между партнерами. Но, когда спустя пять лет, один из собственников захотел выйти из бизнеса, процедура бизнес-развода прошла точно по тем правилам, которые имелись в соглашении.
Секрет 2: Совет директоров или Наблюдательный совет
Более сложная рекомендация для собственников бизнеса, желающих как минимизировать возможные противоречия с партнерами, так и расширить управленческий потенциал компании: создавайте Совет директоров или Наблюдательный совет в своем бизнесе и приглашайте в него независимых директоров.
К нам обратились собственники одной логистической компании с такой проблемой: «Мы почувствовали, что сами становимся тормозом для развития нашего бизнеса. Мы имеем разные точки зрения, сталкиваемся по разным поводам и никак не можем принять решение». В этой ситуации консультанты предложили внедрять механизмы корпоративного управления и создать, в первую очередь, Наблюдательный совет. В него вошли три собственника, а также появился независимый директор.
В результате была создана площадка, на которой согласовывались вопросы стратегического развития бизнеса. Независимый директор не только стал модератором встреч, но и привнес новую экспертизу в компанию, так как был специалистом по управлению изменениями. На проходящих раз в месяц заседаниях члены Наблюдательного совета принимали все важные управленческие решения, не покушаясь на исключительные полномочия Собрания собственников, с одной стороны, и на оперативные полномочия Генерального директора бизнеса, с другой.
Такое разделение властных полномочий позволило компании шагнуть вперед именно в период кризисной экономической ситуации, когда все ресурсы бизнеса надо было направить на ключевые приоритеты, которые и удалось согласовать всем членам Наблюдательного совета.
Секрет 3: Наемный управляющий
И, наконец, третий секрет для всех партнеров по бизнесу: если вас, господа, несколько (два, три, пять, пятнадцать), стремитесь передать оперативное управление совместным бизнесом в руки наемного управляющего. Ведь как только один из вас «садится на первый стул», так он тут же становится объектом критики и недовольства. Это и понятно, ведь собственники бизнеса редко бывают довольны своими менеджерами. И партнерам поэтому лучше быть на одной стороне, чем усиливать и без того практически всегда имеющие место противоречия владельцев еще и потенциальными разборками с одним из них как управленцем.
С такой ситуацией мы столкнулись в одной производственной компании, где из троих учредителей один очень хотел быть еще и наемным управляющим. Ему казалось, что как только полномочия по оперативному управлению перейдут к нему в руки, так совместный бизнес сразу «рванет в гору». И поначалу действительно было так. Однако уже через полгода, два других собственника почувствовали, что не видят реальной ситуации в бизнесе, не понимают цифр и чувствуют себя оторванными от принимаемых управленческих решений. И так как управляющий партнер стремился захватить всю власть в их совместном бизнесе все сильнее и сильнее, со временем члены альянса стали чувствовать себя все хуже и хуже в общем деле. А потому было неудивительно, что в какой-то момент они приняли решение о разрыве отношений.
Таковы три секрета долгосрочного партнерства. Но главная «военная тайна» состоит в том, что надо научиться «правильно ругаться». Ругаться, конечно, не так, как базарные бабы или как показывает нам телевизор. Но прояснять и перестраивать свои отношения партнерам в бизнесе придется постоянно по той простой причине, что они – люди разные, интересы у них разные, и, к тому же еще, меняющиеся во временем. А потому неизбежно наступают моменты, когда эти интересы начинают расходиться, а отношения напрягаться. Выстоят в такой ситуации те альянсы, в которых партнеры не бросаются сразу же обвинять друг друга, не обижаются и не держат «кирпичи за пазухой». Побеждают те, кто принимает партнерские различия как неизбежную данность, уважая инаковость другого человека, и кто научился вести с этим другим человеком диалог. В том числе, опираясь и на те секретные механизмы, которые описаны выше.
И тогда обнаруживается оборотная сторона медали: партнерские альянсы, состоящие из двух или более участников, оказываются, в конечном итоге, более эффективным в развитии бизнеса, чем компании, управляемые одиночками. «Много голов, много умов», — как говорят англичане. А также — много точек зрения на бизнес. Много энергетики. Много связей и отношений. И, в итоге, гораздо больше возможностей.
?
Вроде по - русски пишу ))) ))) )))
Должно быть - Есть ли (личный) практический опыт разрешения проблем ведения совместного бизнеса.
Тоже и по хирургу - успешный ли опыт проведения операций (само собой на других, не на себе же)?
Прощаюсь! Хорошей рабочей недели!
По факту: опыт или есть или нет ))) ))) ))) Формат лингвистической постановки вопроса о его (опыта) наличии на него (опыт) не влияет ))) ))) ))) Опыт автора, к автору был вопрос))) ))) ))) К хирургам и к Вам вопросов нет ))) ))) )))
Хорошего дня)
Ну если пересказывает - то еще терпимо.
Значительно хуже то, что прочитанное "кухонным" теоретиком понимается им НЕ ПРАВИЛЬНО!! Отсутствие опыта, особенно управленческого, приводит к искаженному восприятию.
Что мы собственно и наблюдаем в ответе Вам:
И уж совершенно смешно читать фразу:
Получается, что консультанты "по управлению" продают свой товар (консультации) руководителям, а руководители НЕ ПОНИМАЮТ что же им продуют.
И самое смешное в том, что консультанты сами тоже НЕ МОГУТ объяснить руководителям ЧТО они продают. ;-))
Да как то не хотелось этого писать.
С точки зрения себя как потребителя определенных, в том числе инжениринговых услуг, услуг проектирования, привлечения в проект специалистов, например, для консультаций по построению отдела продаж, вопрос №1 - есть ли опыт. Какой? Когда? С какими результатами? Как решалась проблема схожая с моей? Вообще решалась? Что получилось? Что не получилось? Хорошо когда опыт двойственный - как потребителя услуг и как производителя услуг. Тогда легко - знает потребительские свойства продукта и процесс производства и оказания, можно встроиться и встроить.
Но точно не обращусь к консультанту по продажам, который не сделал ни одной продажи, проектировщику без потфолио проектов, к бизнес - консультанту без бизнеса, к психологу - психу или коучу по личностному росту, глядя на которого понятно: мои проблемы по сравнению с его проблемами не проблемы.
Нет желания чтобы на моем примере за мои деньги недоучки учились, портя мне жизнь, переводя впустую мои время и деньги - это как то понятно.
Если консультант заявляется с темой на данной площадке Е-хе, в которой он позиционируется как специалист, то тогда 2 варианта:
1. Пометка "на правах рекламы" с оплатой администрации стоимости размещения материала и соответственно можно рекламный спам сразу не читать.
2. Если пишущий на свою тему эксперт - описать собственный достоверный опыт и предъявить доказательства его. Документов с печатями не нужно ) Но если заявка о том что человек разработал "авторские материалы МБА" - то официальный документ об их аккредитации по запросу в студию - это справедливо.
В какой форме спрашивать об опыте - не важно. Если он (опыт) есть - значит, можно его публиковать, это и доказательство и формирование доверия, возможность еще раз продемонстрировать знания и, возможно, помочь этим кому - то. И это хорошо.
По поводу "Что продают" - должны продавать решение проблемы потребителя. Кто может ))) кто не может - "тот не понят" )))
Коллеги, разрешите задать провокационный вопрос:
"Может ли быть консультантом по семейным отношениям и соответственно по семейным проблемам человек (неважно мужчина или женщина), который никогда в браке не состоял?"
Никакой провокация нет. Главное, чтобы человек разбирался в теме. Точно также можно усомниться в компетенциях для такой работы человека, кто 8 раз был женат или замужем.
Хотя в художественных фирмах такая история бывает предлагается как юмористическая.
Отвечу косвенно!
У меня есть очень хороший знакомый. Мы его называем консультантом. Он профессиональный психиатр (не психолог) с огромным опытом в психиатрии.
Понимает ли он что-либо в производстве программ? Ни бум-бум.
Понимает ли он что-либо в банковском бизнесе? Ни капельки.
Так почему же он консультант?
Дело в том, что он отвечает на мои вопросы. А его ответы я уже, переработав "своими мозгами", использую в управлении компании.
Есть такая профессия - врач - психолог по вопросам беременности и родов в женских консультациях. Официальные требования к этому врачу - иметь не менее двух собственных здоровых детей, родившихся естественным путем без кесарева сечения.
Догадайтесь почему?
Консультантом по семейным отношениям человек не имеющий благополучную семью быть может ))) стоит ли к нему идти как пациент - нет )))
Врач не обязательно должен иметь личный опыт больного, адвокат не обязательно должен иметь личный опыт подследственного/подсудимого.