Секрет 1: Партнерское соглашение
Самое простое, что можно сделать партнерам — заключить соглашение о «правилах игры» до начала бизнеса или проекта. В нашем опыте был пример нового девелоперского альянса, когда собравшиеся вложить деньги в новый проект предприниматели до момента начала совместного бизнеса все оговорили заранее: и правила инвестирования, и задачи по этапам проекта, и механизмы распределения дохода.
Однако не всегда удается заключить такие соглашения в начале. Можно это сделать и позже. Нам известен случай, когда совладельцы сервисной компании впервые зафиксировали все механизмы взаимодействия друг с другом уже после 20 лет ведения совместного дела. Это произошло задолго до возникновения каких-либо реальных конфликтов между партнерами. Но, когда спустя пять лет, один из собственников захотел выйти из бизнеса, процедура бизнес-развода прошла точно по тем правилам, которые имелись в соглашении.
Секрет 2: Совет директоров или Наблюдательный совет
Более сложная рекомендация для собственников бизнеса, желающих как минимизировать возможные противоречия с партнерами, так и расширить управленческий потенциал компании: создавайте Совет директоров или Наблюдательный совет в своем бизнесе и приглашайте в него независимых директоров.
К нам обратились собственники одной логистической компании с такой проблемой: «Мы почувствовали, что сами становимся тормозом для развития нашего бизнеса. Мы имеем разные точки зрения, сталкиваемся по разным поводам и никак не можем принять решение». В этой ситуации консультанты предложили внедрять механизмы корпоративного управления и создать, в первую очередь, Наблюдательный совет. В него вошли три собственника, а также появился независимый директор.
В результате была создана площадка, на которой согласовывались вопросы стратегического развития бизнеса. Независимый директор не только стал модератором встреч, но и привнес новую экспертизу в компанию, так как был специалистом по управлению изменениями. На проходящих раз в месяц заседаниях члены Наблюдательного совета принимали все важные управленческие решения, не покушаясь на исключительные полномочия Собрания собственников, с одной стороны, и на оперативные полномочия Генерального директора бизнеса, с другой.
Такое разделение властных полномочий позволило компании шагнуть вперед именно в период кризисной экономической ситуации, когда все ресурсы бизнеса надо было направить на ключевые приоритеты, которые и удалось согласовать всем членам Наблюдательного совета.
Секрет 3: Наемный управляющий
И, наконец, третий секрет для всех партнеров по бизнесу: если вас, господа, несколько (два, три, пять, пятнадцать), стремитесь передать оперативное управление совместным бизнесом в руки наемного управляющего. Ведь как только один из вас «садится на первый стул», так он тут же становится объектом критики и недовольства. Это и понятно, ведь собственники бизнеса редко бывают довольны своими менеджерами. И партнерам поэтому лучше быть на одной стороне, чем усиливать и без того практически всегда имеющие место противоречия владельцев еще и потенциальными разборками с одним из них как управленцем.
С такой ситуацией мы столкнулись в одной производственной компании, где из троих учредителей один очень хотел быть еще и наемным управляющим. Ему казалось, что как только полномочия по оперативному управлению перейдут к нему в руки, так совместный бизнес сразу «рванет в гору». И поначалу действительно было так. Однако уже через полгода, два других собственника почувствовали, что не видят реальной ситуации в бизнесе, не понимают цифр и чувствуют себя оторванными от принимаемых управленческих решений. И так как управляющий партнер стремился захватить всю власть в их совместном бизнесе все сильнее и сильнее, со временем члены альянса стали чувствовать себя все хуже и хуже в общем деле. А потому было неудивительно, что в какой-то момент они приняли решение о разрыве отношений.
Таковы три секрета долгосрочного партнерства. Но главная «военная тайна» состоит в том, что надо научиться «правильно ругаться». Ругаться, конечно, не так, как базарные бабы или как показывает нам телевизор. Но прояснять и перестраивать свои отношения партнерам в бизнесе придется постоянно по той простой причине, что они – люди разные, интересы у них разные, и, к тому же еще, меняющиеся во временем. А потому неизбежно наступают моменты, когда эти интересы начинают расходиться, а отношения напрягаться. Выстоят в такой ситуации те альянсы, в которых партнеры не бросаются сразу же обвинять друг друга, не обижаются и не держат «кирпичи за пазухой». Побеждают те, кто принимает партнерские различия как неизбежную данность, уважая инаковость другого человека, и кто научился вести с этим другим человеком диалог. В том числе, опираясь и на те секретные механизмы, которые описаны выше.
И тогда обнаруживается оборотная сторона медали: партнерские альянсы, состоящие из двух или более участников, оказываются, в конечном итоге, более эффективным в развитии бизнеса, чем компании, управляемые одиночками. «Много голов, много умов», — как говорят англичане. А также — много точек зрения на бизнес. Много энергетики. Много связей и отношений. И, в итоге, гораздо больше возможностей.
Замечание принимается.
Я для себя использую такую градацию специалистов - помощников.
Помимо экспертов и консультантов, которые достаточно глубоко знают ту или иную тему, есть те, кого я называю "специалисты по ориентации".
Ну это как в сказках, камень, на котором написано - направо пойдешь то найдешь, налево пойдешь другое найдешь, а прямо пойдешь всего огребешь.
Если входишь в новую для себя тему, необходимо чтобы кто-то тебе об этом рассказал. А уж под поход направо или налево нужно будет найти конкретных и возможно совершенно разных специалистов.
Согласна )
Логичное знакомство с информацией для определения последующих действий. И ненавязчивый сбор предложений и котировок цен для оценки соотношения цена/ качество и присутствия поставщиков на рынке для отбора.
Поступаю также. Могу честно признаюсь спецу что ноль в его сфере, если ноль. Готовлюсь к разговору, слушаю, анализирую, задаю вопросы. Я работала для ФПИ РВК венчурным экспертом. Чтобы разобраться в патенте или полезной модели на трех - двадцати страницах и прочем приходилось готовиться: читать, разбираться в терминах и свойствах часто в научно - технической сфере совершенно незнакомой чтобы только задать автору - инициатору правильные вопросы.
У моей супруги, в молодости была подруга. И когда жене хотелось перемыть с кем-то мои косточки, она ехала к ней.
Мне потребовалось некоторое время, чтобы донести до жены свою мысль:
Как может женщина, не состоявшая в ни разу в официальном браке, имеющая двух детей от разных мужчин, и при этом одинокая, может тебе что-то советовать по построению счастливой семейной жизни?
Но при этом в последнее время, в Ютубе встречал нескольких "гуру" по семейным отношениям, которые были по 2-3 раза в браке и при этом у них есть масса почитательниц. Парадокс...
Согласна полностью.
И вообще я поняла одну очень интересную вещь - есть люди (специалисты) которые имеют супер компетентную модель поведения (уникальный навык, способность или еще как нибудь назвать затрудняюсь), которой искренне восхищаюсь и хотела бы перенять. Когда спрашивала: " Ну как ты это делаешь? Как удается? Расскажи?" Обычный ответ: "Как то так.. оно само.. смотри, не знаю как рассказать, могу показать ... " - редко больше.
Зато те кто ничего толком не умеют в подробностях, с удовольствием, на весь мир готовы делиться своими ошибками и нерешенными проблемами.
Получается - доступ к удачным моделям ограничен, а лузеры истово и массово тиражируют свои неудачные модели поведения. Другие лузерские модели воспринимают и воспроизводят, иногда еще и платят за это? )))
Вопрос поставлен правильно, не смотря на...
Я ответ вижу в характеристике конечного продукта профессии. Поясню на примерах здесь упомянутых: врач, спортивный тренер, консультант.
И так.
1. Врач. Что является конечным продуктом его деятельности? Количество рецептов? Конечно нет. Для врача конечный продукт - вылеченный человек. Отсюда его опыт - есть количество ВЫЛЕЧЕННЫХ пациентов, а не какими болезнями сам врач болел.
2. Спортивный тренер. Нужно ли ему самому прыгать в высоту когда он тренирует легкоатлетов? А какая цель у тренера. Наверняка ВЫРАЩИВАНИЕ спортсменов высокого класса. Отсюда его опыт - количество ВЫРАЩЕННЫХ спортсменов.
3. Консультант по управлению.
3.1 Что является его конечным продуктом. Если это "бумага" (отчеты, рекомендации и т.п.) то его опыт - количество "бумаги"
Нужен ли опыт реального управления для написания "бумаг"? Наверное нет. Что собственно и демонстрирует В.Токарев. Ценность таких "бумаг" под большим вопросом и ее нужно как-то доказывать. Отсутствие доказательств ценности "бумаг" и является камнем преткновения в оценке опыта консультанта.
3.2 Если конечным продуктом является успех ПРЕДПРИЯТИЯ в результате участия консультанта, то его опыт - успех ПРЕДПРИЯТИЙ. Но тут как раз очередная загвоздка. Успех предприятия это труд большого коллектива. В какой мере в этом объеме труда участие консультанта? Нужно как-то узнать/исследовать.
Отсюда сообщество руководителей не загружает себя поисками доказательств, а идет простым путем. Если консультант до этого руководил предприятием и добивался успеха, то это (почти) является доказательством его опыта в успехе ПРЕДПРИЯТИЯ.
И я об этом уже как две страницы назад ))) ))) ))) и даже просила предъявить доказательства ))) ))) )))
НО! Появилось еще три персонажа: психолог по ведению беременности и родам в женской консультации, женщина с проблемами в семейной жизни, раздающая советы и супруга уважаемого Олега Шурина )))
Их целевые показатели?)
Марк Твен "Как я редактировал сельскохозяйственную газету" "кто же пишет театральные рецензии во второстепенных газетах? Свора нахально пролезших вперед сапожников и аптекарских учеников, которые смыслят в драматическом искусстве как раз столько же и нисколько не больше, чем я в сельском хозяйстве. А кто критикует книги? Люди, которые сами никогда не написали ни одной книженки! Кто мастерит глубокомысленные передовые статьи по финансовым вопросам? Индивидуумы, имеющие божественное счастье ровно ничего не понимать в этом. Кто разбирает военные экскурсии против индейцев? Господа, которые не умеют отличить военный клич от вигвама и которым никогда не приходилось не только решать споры посредством томагавка, но даже извлекать из различных членов своей фамилии стрелы, чтобы посредством их вечером засветить становой огонь. Кто пишет воззвания о воздержании и галдит против пьянства? Люди, которые разве только в гробу испустят первый свой вздох, не пропитанный водкой? А кто редактирует сельско-хозяйственные газеты, — вы, могильный червь? А вот кто: люди, потерпевшие крушение или в выпучивании стихов, или в ремесле бульварных романов, или в кройке сенсационных драм и вследствие этого набросившиеся на сельское хозяйство, как на временное средство избежать дома для призрения нищих."
Один очень успешный бизнес тренер, основатель своей школы называет своим учителем другого человека - и близко не такого успешного. Причём о нём он как-то высказался так "<^^^> лучший в России сепециалист по разрешению конфликтов - и при этом в личной жизни - невероятно конфликтный человек". Так что всякое бывает
Считается что если учредителей было 2 - то 95%, но если один из них чистый инвестор - то лучше цифра.