Секрет 1: Партнерское соглашение
Самое простое, что можно сделать партнерам — заключить соглашение о «правилах игры» до начала бизнеса или проекта. В нашем опыте был пример нового девелоперского альянса, когда собравшиеся вложить деньги в новый проект предприниматели до момента начала совместного бизнеса все оговорили заранее: и правила инвестирования, и задачи по этапам проекта, и механизмы распределения дохода.
Однако не всегда удается заключить такие соглашения в начале. Можно это сделать и позже. Нам известен случай, когда совладельцы сервисной компании впервые зафиксировали все механизмы взаимодействия друг с другом уже после 20 лет ведения совместного дела. Это произошло задолго до возникновения каких-либо реальных конфликтов между партнерами. Но, когда спустя пять лет, один из собственников захотел выйти из бизнеса, процедура бизнес-развода прошла точно по тем правилам, которые имелись в соглашении.
Секрет 2: Совет директоров или Наблюдательный совет
Более сложная рекомендация для собственников бизнеса, желающих как минимизировать возможные противоречия с партнерами, так и расширить управленческий потенциал компании: создавайте Совет директоров или Наблюдательный совет в своем бизнесе и приглашайте в него независимых директоров.
К нам обратились собственники одной логистической компании с такой проблемой: «Мы почувствовали, что сами становимся тормозом для развития нашего бизнеса. Мы имеем разные точки зрения, сталкиваемся по разным поводам и никак не можем принять решение». В этой ситуации консультанты предложили внедрять механизмы корпоративного управления и создать, в первую очередь, Наблюдательный совет. В него вошли три собственника, а также появился независимый директор.
В результате была создана площадка, на которой согласовывались вопросы стратегического развития бизнеса. Независимый директор не только стал модератором встреч, но и привнес новую экспертизу в компанию, так как был специалистом по управлению изменениями. На проходящих раз в месяц заседаниях члены Наблюдательного совета принимали все важные управленческие решения, не покушаясь на исключительные полномочия Собрания собственников, с одной стороны, и на оперативные полномочия Генерального директора бизнеса, с другой.
Такое разделение властных полномочий позволило компании шагнуть вперед именно в период кризисной экономической ситуации, когда все ресурсы бизнеса надо было направить на ключевые приоритеты, которые и удалось согласовать всем членам Наблюдательного совета.
Секрет 3: Наемный управляющий
И, наконец, третий секрет для всех партнеров по бизнесу: если вас, господа, несколько (два, три, пять, пятнадцать), стремитесь передать оперативное управление совместным бизнесом в руки наемного управляющего. Ведь как только один из вас «садится на первый стул», так он тут же становится объектом критики и недовольства. Это и понятно, ведь собственники бизнеса редко бывают довольны своими менеджерами. И партнерам поэтому лучше быть на одной стороне, чем усиливать и без того практически всегда имеющие место противоречия владельцев еще и потенциальными разборками с одним из них как управленцем.
С такой ситуацией мы столкнулись в одной производственной компании, где из троих учредителей один очень хотел быть еще и наемным управляющим. Ему казалось, что как только полномочия по оперативному управлению перейдут к нему в руки, так совместный бизнес сразу «рванет в гору». И поначалу действительно было так. Однако уже через полгода, два других собственника почувствовали, что не видят реальной ситуации в бизнесе, не понимают цифр и чувствуют себя оторванными от принимаемых управленческих решений. И так как управляющий партнер стремился захватить всю власть в их совместном бизнесе все сильнее и сильнее, со временем члены альянса стали чувствовать себя все хуже и хуже в общем деле. А потому было неудивительно, что в какой-то момент они приняли решение о разрыве отношений.
Таковы три секрета долгосрочного партнерства. Но главная «военная тайна» состоит в том, что надо научиться «правильно ругаться». Ругаться, конечно, не так, как базарные бабы или как показывает нам телевизор. Но прояснять и перестраивать свои отношения партнерам в бизнесе придется постоянно по той простой причине, что они – люди разные, интересы у них разные, и, к тому же еще, меняющиеся во временем. А потому неизбежно наступают моменты, когда эти интересы начинают расходиться, а отношения напрягаться. Выстоят в такой ситуации те альянсы, в которых партнеры не бросаются сразу же обвинять друг друга, не обижаются и не держат «кирпичи за пазухой». Побеждают те, кто принимает партнерские различия как неизбежную данность, уважая инаковость другого человека, и кто научился вести с этим другим человеком диалог. В том числе, опираясь и на те секретные механизмы, которые описаны выше.
И тогда обнаруживается оборотная сторона медали: партнерские альянсы, состоящие из двух или более участников, оказываются, в конечном итоге, более эффективным в развитии бизнеса, чем компании, управляемые одиночками. «Много голов, много умов», — как говорят англичане. А также — много точек зрения на бизнес. Много энергетики. Много связей и отношений. И, в итоге, гораздо больше возможностей.
Да уж - всё просто, к-но как редко ЭТО встречается в реальной жизни!
Но - многие сложные ситуации можно разбить на множество простых и стандартных! Если тебя, как генерального директора, собственники не успеют уволить....
И если ГД не поставил себе целью извести собственников и отжать бизнес - в своих или сторонних интересах...
Не знаю в каком мире живет автор статьи, но мой опыт наблюдений и изучения профильных СМИ, к сожалению говорит об обратном. Подавляющее большинство партнерств - распадается. Мне кажется, что эта цифра приближается наверное к 99%.
На каком-то этапе жадность одного из партнеров или его мнение о своем большем вкладе в работу компании приводит к конфликтам и как результат - дроблении, а иногда и полном "отжиме" бизнеса.
Не знаю, как обстоят дела в забугорье, но в реалиях бывших республик СССР, дела обстоят именно так...
Знаете, вспомнилась старая поговорка: хочешь потерять друга - дай ему денег...
На моей практике так распалось не одно партнерство. И совет автора по привлечению наемного управляющего то же не работает. То же самое, но вид с боку...
Тема партнерства очень интересная и очень сложная. Сложная как мне думается еще и потому, что изначально каждый предполагаемый партнер уже заранее просчитывает выгоду для себя лично, а "не общего дела". Здесь не маловажное значение имеет "опережающие недоверие". Как верить, если все вокруг только и говорят о недоверии, обмане, личной выгоде, о нарушении партнерских соглашений. И каждый хоть однажды на собственном опыте в этом убеждался. Психологический блок на доверие. Обмануть первым, чтобы не обманули тебя!
Спасибо, Светлана. Конечно, где-то Олег Шурин Генеральный директор, Москва прав, "нет такой компании, которая не расходится", но предложенные пути решения вполне себе могут быть. И для АО наиболее правильным мне видится СД с независимыми директорами и комитетами.
Интересы у конкретных людей всегда свои и могут совпадать с интересами других не всегда и не во всём. Лучший способ - договариваться и иметь "третьего" судью. Или ... делить имущество
Слишком все просто и легко.
А по сути - перечислены известные автору варианты решения проблемы.
Информации - "ноль"
Вопрос к автору статьи:
Есть ли личный опыт ведения совместного бизнеса? Какой это опыт? Какие результаты?
Или это опять получение опыта консультанта за чужой счет?
Не важно, как ответит автор публикации. В вопросах затронута важная тема. Она связана с полным непониманием определенным кругом руководителей сущности управленческого консультирования:
Вопросы к хирургу:
Есть опыт, когда вас оперировали? Какая именно это была операция? Какие результаты, когда вас оперировали (если плохие - то вам тоже ни в коем случае нельзя оперировать по этому направлению хирургии)? Или это опять получение опыта хирурга за счет оперирования других?
Нужно ли изменять точку зрения тех, кто так считает? Нет конечно - пусть работает закон естественного отбора.
Кстати, из моего примера следует, что мужчина хирург по женским болезням просто противопоказан для женщин, если он, как минимум, не сменил пол, и тоже касается женщин хирургов ... по мнению авторов подобных вопросов к автору публикации.
Упс ( Что за передергивание? Скорее вопрос должен звучать как хирурга к хирургу по практике проведения операций )))
Это вообще причем ?))) ))) ))) Весеннее обострение сексизма?))) ))) )))
У меня то как раз совершенно конкретный вопрос - в настоящее время расстаюсь с деловым партнером.
Запрос и решение по итогу ответа прозаично: если у автора статьи есть личный опыт в этом - его мнение мне интересно. Если теоретик и учит за счет прочтения и пересказа наивной "деловой" литературы - то нафиг )
Личный опыт в чем?
Пересказывающие книги- не теоретики, а шарлатаны. Есть разница.
Так что передергивания нет, есть пример, поясняющий большое заблуждение в работе консультантов.
ЗЫ. Сексизма тоже нет (Вы мне его приписали) - я привел примеры и по мужчинам и по женщинам.
Но если возможна такая интерпретация, я разумеется, приношу свои извинения - мой пример о другом, пол вообще не причем.