Как 5 сил Портера помогут выиграть в конкурентной борьбе

В марте 1979 года журнал Harvard Business Review опубликовал статью о методике бизнес-анализа, которую по сей день изучают бесчисленные студенты MBA.

Опираясь на анализ отраслевой экономики, Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, разработал модель для определения и описания основных экономических факторов, формирующих каждую отрасль. Эта модель носит название «Пять сил Портера». Она объясняет, какими силами определяются интенсивность конкуренции в каждой отрасли, потенциал прибыльности и привлекательность отрасли для других участников.

Пять сил Портера стали фундаментальной парадигмой, с помощью которой большинство предприятий отслеживают динамику своей отрасли и создают свои бизнес-стратегии. Она может помочь и вам.

Как именно вы будете применять эту модель в своем бизнесе полностью зависит от характера вашей отрасли. Однако, если вы усвоите эти фундаментальные факторы экономики, то их анализ даст вам ясную картину вашей уникальной ситуации, и вы сумеете использовать это понимание для строительства бизнеса.

Для иллюстрации мы выделили те пять фундаментальных экономических сил, которые действуют на любом рынке. На примерах их анализа вы увидите, как каждая из этих сил может влиять на вашу конкретную отрасль.

Модель пяти сил Портера

Пять сил Портера – это современная модель бизнес-анализа; она выявляет и описывает экономические факторы, которые определяют конкуренцию в отрасли, потенциал ее прибыльности и привлекательности. Пять сил – это уровень конкурентной борьбы, потенциал новых игроков, рыночная власть поставщиков, рыночная власть клиентов и угроза появления продуктов-заменителей.

Пример анализа пяти сил Портера

1. Уровень конкурентной борьбы

Конкуренция в отрасли играет огромную роль в ее прибыльности – т.е. потенциальной возможности получения высокой прибыли от инвестиций и в ее способности привлекать новых игроков. Если в вашей отрасли конкуренция высока, получить прибыль сложнее. У потребителя есть богатый выбор, и если ваши цены слишком высоки, то он просто заключает сделку с другим поставщиком, который продает те же товары или услуги по более предпочтительной цене.

Другими словами, в отраслях с высокой конкуренцией потребители обычно обладают большей рыночной властью, чем поставщики. Как правило, в результате поставщики уступают в цене до тех пор, пока их доходы хоть сколько-нибудь превышают расходы; это резко снижает прибыльность отрасли и не позволяет новым игрокам входить на рынок.

Если конкуренция в вашей отрасли ниже, то получить прибыль проще. Клиенты могут выбирать лишь из небольшого количества поставщиков; поэтому при покупке продуктов или услуг вашего рынка им приходится мириться с высокими ценами. Этот потенциал с большой вероятностью привлекает на ваш рынок новых игроков.

Чтобы помочь вам изучить конкуренцию в вашей отрасли, приведем пример анализа конкуренции в производстве алюминиевых бейсбольных бит.

Все бейсболисты страны, от малой лиги до колледжа, используют на тренировках и соревнованиях алюминиевые бейсбольные биты. Лидеры высшего класса на этом рынке – производители бит Louisville Slugger, Rawlings, Marucci, DeMarini и AxeBat. Их целевая аудитория – бейсболисты из университетов и элитных клубов, готовые по завышенным ценам покупать лучшие биты, которые позволят им выступать на высоком уровне и выдержат несколько сезонов.

Середину рынка обслуживают Easton, Mizuno и Adidas, а в нижнем ценовом сегменте работают Anderson, Combat и Dirty South. Их целевой потребитель – менее конкурентоспособная публика, которая, по всей видимости, играет в бейсбол просто ради развлечения.

2. Потенциал новых участников отрасли

Если на ваш рынок сумеют быстро и дешево проникнуть новые игроки, они станут продавать свой минимально жизнеспособный продукт, обладающий ровно таким количеством функций, чтобы удовлетворить потребности неискушенных покупателей, по гораздо более низкой цене, чем вы и ваши конкуренты; при этом они сумеют окупить и разработку своего продукта, и маркетинг, и расходы на продажу. В результате они могут захватить установленную долю рынка, что создает угрозу положению действующих игроков.

Частота появления на вашем рынке новых игроков зависит от барьеров входа, существующих в вашей отрасли. Если создание минимально жизнеспособного продукта с покрытием важнейших накладных расходов требует больших денег и времени, стартапы могут позволить себе только создание несложного продукта, единственной отличительной особенностью которого является чуть более низкая цена. Из-за высоких барьеров входа они не смогут выдерживать конкуренцию; это станет препятствием их входа на рынок.

Однако если создание минимально жизнеспособного продукта и покрытие основных накладных расходов требуют меньшего количества финансов или времени, то для многих стартапов такие низкие барьеры входа соблазнительны и способствуют проникновению на рынок.

Чтобы помочь вам изучить потенциал новых участников рынка в вашей собственной отрасли, приведем пример анализа потенциала новых игроков в индустрии по производству алюминиевых бейсбольных бит.

В производстве алюминиевых бейсбольных бит барьеры входа очень высоки. Вам придется потратить значительные суммы на исследования и разработки, чтобы выяснить, как дифференцировать свой продукт на насыщенном рынке; вам необходимо будет закупить много сырья для изготовления бит и построить дорогостоящие объекты и механизмы для их фактического производства.

Для ежедневного функционирования нового бизнеса вам также придется нанять команды, которые занимались бы разработкой продукта, маркетингом и продажами. Ваш стартап должен был бы брать цену, близкую к средней по отрасли, чтобы покрыть первоначальные расходы на создание минимально жизнеспособного продукта и располагающего фирменного стиля, а также получить доход. Но остальные участники этой отрасли уже давно предлагают свои продукты, более надежные, чем простой продукт вашего стартапа; поэтому, если единственным вашим преимуществом является чуть более низкая цена, вы не сможете выдержать конкуренцию.

3. Рыночная власть поставщиков

Количество поставщиков, или конкурентов, на вашем рынке напрямую влияет на способность вашей компании контролировать цены. Когда в отрасли работают всего несколько поставщиков, каждый из них обладает огромной ценовой властью: если данный потребитель не принимает ваши цены, то вы с коллегами-поставщиками легко найдете другого, более сговорчивого клиента.

Когда в вашей отрасли много поставщиков, каждый из них обладает меньшей ценовой властью. У клиентов есть множество вариантов для выбора; если ваша цена слишком высока, они могут заключить сделку с другим поставщиком, который согласится на их условия.

Чтобы помочь вам изучить возможности поставщиков в вашей отрасли, вот пример анализа возможностей поставщиков в производстве алюминиевых бейсбольных бит.

В этой чрезвычайно популярной отрасли работают 11 основных поставщиков, и в каждом сегменте рынка конкурируют между собой не более пяти брендов; следовательно, поставщики обладают значительной ценовой властью. Почти каждому, кто играет в бейсбол, от малой лиги до университета, нужна алюминиевая бейсбольная бита для тренировок и участия в соревнованиях; поэтому потребители очень зависят от поставщиков, и это дает последним еще больше власти.

4. Рыночная власть клиентов

Количество клиентов в вашей отрасли напрямую влияет на их способность контролировать цены. Если их число невелико, то они обладают высокой рыночной властью. Поскольку поставщик зависит от потребителя в получении дохода, игроки рынка должны соблюдать ценовые требования своих клиентов – иначе клиенты будут вести дела с другими поставщиками, которые готовы продавать свои продукты или услуги по более доступным ценам.

Если же ваша отрасль обслуживает целое множество клиентов, они получают значительно меньше власти. Потребитель зависит от поставщика в приобретении необходимых ему продуктов или услуг, и потому вынужден принимать цены, устанавливаемые поставщиком – в противном случае он не сможет покупать товары или услуги на этом рынке. Поставщики просто будут продавать свои продукты множеству других клиентов, готовых платить больше.

Чтобы помочь вам оценить власть потребителя в вашей отрасли, приводим пример анализа власти потребителя в производстве алюминиевых бейсбольных бит.

Каждому, кто играет в бейсбол, от малой лиги до университета, нужна алюминиевая бейсбольная бита для тренировок и соревнований; поэтому у поставщиков в этой индустрии есть огромная потенциальная база потребителей. Поскольку на этом рынке так мало поставщиков и так много потребителей, последние не обладают властью, достаточной для снижения цен.

5. Угроза появления продуктов-заменителей

Заменители – это продукты разных отраслей, которые потребитель может использовать взаимозаменяемо, как кофе и чай. Они могут существенно влиять на вашу отрасль. Если у вашего продукта есть более дешевые или качественные заменители, то вам приходится конкурировать не только с другими игроками в вашей отрасли, но и с предприятиями других отраслей. Эта высокая межотраслевая конкуренция способна резко снижать ваши цены и прибыль.

Однако если у вашего продукта нет более дешевых или качественных заменителей, то нет и предприятий, которые представляли бы особую угрозу для вас или ваших прямых конкурентов. Низкая межотраслевая конкуренция не оказывает значительного влияния на ваши цены и прибыль.

Чтобы помочь вам изучить угрозу продуктов-заменителей в вашей собственной отрасли, приведем пример анализа угрозы продуктов-заменителей в производстве алюминиевых бейсбольных бит.

Вместо алюминиевых бейсбольных бит спортсмены могли бы покупать деревянные биты у поставщиков, которые на этом специализируются – таких, как Baum Bats, Old Hickory и Sam Bat. Но шансы на это чрезвычайно малы. Отдельные деревянные биты стоят дешевле алюминиевых, но ломаются гораздо чаще.

Например, одна алюминиевая бита за 250 долларов может служить дольше, чем пять деревянных бит по 100 долларов; поэтому замена алюминиевых бит деревянными потребует бОльших вложений. Кроме того, от удара алюминиевой битой мяч летит дальше, что дает этому продукту большое конкурентное преимущество. Кроме того, производители деревянных бит получают больше всего прибыли, ориентируясь на конкретного потребителя – на игроков в бейсбол, которые используют только деревянные биты. Это профессиональные бейсболисты, игроки летней лиги колледжей и путешествующие бейсболисты высшего класса. В целом, угроза продуктов-заменителей в этой отрасли невелика.

По материалам blog.hubspot.com. Перевела с английского Елена Леонтьева

Фото: pixabay.com

Комментарии
Участники дискуссии: Владимир Токарев, Виктор Москалев
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Как именно вы будете применять эту модель в своем бизнесе полностью зависит от характера вашей отрасли.

Мы используем эту модель практически - как инструмент для описания среды прямого воздействия при разработке стратегии компании (в отношении обычного рынка и для победы в войне на рынке вакансий). Также, как модель STEP для описания среды косвенного воздействия.

Более детально (о том, что кое-что в представлениях изменяется), расскажу по ходу изучения публикации.



Директор по маркетингу, Москва
Владимир Токарев пишет:
Мы используем эту модель практически - как инструмент для описания среды прямого воздействия при разработке стратегии компании (в отношении обычного рынка и для победы в войне на рынке вакансий). Также, как модель STEP для описания среды косвенного воздействия.

Я тоже использую с 2006 года эту модель. Считаю что это лучшее из того что есть.

Но она уже все же устарела. Недостаток ее в том, что разработана мало. Ведь Портер опубликовал это еще когда был молод. Прошлом много лет и до сих пор никаких существенных добавлений или уточнений не сделано.

Здесь есть потенциал для улучшений.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Более детально (о том, что кое-что в представлениях изменяется)

Цитата - Если в вашей отрасли конкуренция высока, получить прибыль сложнее.

Тут есть свои нюансы.

Если конкуренция высока на местном рынке, то при выходе за пределы рынка можно будет получить прибавку к прибыли за счет того, что конкуренция на местном рынке заставляла "крутиться" - создавать лучшие продукты.

Кроме того, меняется взаимодействие фирм - стратегическое сотрудничество (вместо слияния и поглощения) может быть альтернативой конкурентной борьбе на благо партнеров. Например, для выхода за пределы местного рынка, либо за пределы рынка страны.

Директор по маркетингу, Москва
Владимир Токарев пишет:
Если конкуренция высока на местном рынке, то при выходе за пределы рынка можно будет получить прибавку к прибыли за счет того, что конкуренция на местном рынке заставляла "крутиться" - создавать лучшие продукты.

Это из книги Конкуренция Портера, где он описывает про кластеры. Дедушка правда написал одну из лучших книг про бизнес.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Виктор Москалев пишет:
Это из книги Конкуренция Портера, где он описывает про кластеры. Дедушка правда написал одну из лучших книг про бизнес.

Я привык, Виктор, в печатных произведениях давать ссылки на первоисточник. В данном случае нам представили модель 5 сил Портера, и я просто откликнулся на тезис - конкуренция и прибыль (покритиковал Портера через Портера же). Но, как уже отметил, есть нюансы. Например, повторюсь, мы используем 5 сил исключительно для анализа среды прямого воздействия, не для прямого ее применения по назначению. Что касается модели национальный ромб, то Портер ее предлагает опять же для анализа отрасли, вот ссылка на попытку ее применения для локального местного рынка (там ссылка на него есть) - http://mc-ma.narod.ru/mc-ma/mc-ma16/romb.htm

ЗЫ. На счет лучших спорить не буду. Но противоерия есть - например, при описании связанной диверсификации он дал определение, но из него следует, что все диверсификации связаны.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.