На прошедшей в конце 2018 года Russian Tech Week руководитель школы аналитиков Order Skills Татьяна Крутова предложила пять «потемкинских деревень» — кейсов, которые наглядно показывают ошибочность применения best practices, — и составила пять вопросов, на которые нужно ответить себе, прежде чем ввязываться в применение того или иного новаторского решения в собственном бизнесе.
Татьяна Крутова, руководитель школы аналитиков Order Skills:
Сейчас у каждого есть два состояния. Одно – в медийных профилях – Instagram, Facebookи и др., где ваши друзья отслеживают вас именно по этому профилю. Второе – реальное. У бизнесов происходит то же самое.
Есть информационное пространство, где вы существуете как информационная модель, а есть реальная компания со своими реальными проблемами. Бывает, что компания так уверена, что у нее все классно («У нас замечательно, у нас лучшие процессы!»), что не в состоянии понять, что же у нее действительно болит.
Виной тому подход, который можно назвать «потемкинские деревни»: компания стремится развивать свой информационный профиль, она хочет выглядеть успешной и современной, и в результате начинает верить тому образу, который сама и создала.
Когда компании, начинают внедрять Best practices, они тоже зачастую строят «потемкинские деревни». Менеджеры говорят: «Мы внедряем Agile!» Внедрять гибкие методологии очень модно, но на самом деле очень часто такие заявления делаются для «продажи статусности».
1. «Мы лучшие на рынке»
Если вы зайдете на сайт любой компании, не важно насколько она крупная, вы узнаете, что она – самая лучшая, что она занимает ведущую позицию в каком-нибудь рейтинге или списке. Это симптом того, что компания пытается занять места больше, чем нужно.
Когда компании, которая занимается обучением, советуют «пора лить лидов на лендинг», «пора брать больше учеников», «пора расширяться», «пора масштабироваться» – это тоже советы занять больше места, чем нужно. В реальности такие действия нужны только тогда, когда компания к ним готова.
Можно набрать кучу учеников но, например, будет недостаточное количество преподавателей. Может быть другая проблема: слушатели будут сидеть в аудитории, но ученики на задних рядах будут мало вовлечены в процесс. В результате качество обучения будет теряться. Вместо того, чтобы «позиционировать себя в качестве крупной компании», задайте себе вопрос: «что хорошее и полезное сделать вы можете сделать для целевой аудитории?»
Ресурсы и компании, как и ресурсы человека, ограничены, и вы всегда можете выбрать – создавать какой-то бомбически крутой профиль в Instagram и жить «инстаграмной» жизнью, то есть создавать видимость, что вы очень уважаемая и успешная персона, либо реально делать действительно полезные какие-то вещи. Вы не можете делать и то и другое одновременно, потому что в один момент можно выполнять всего одну задачу.
2. «Программа решает проблемы»
Типичный пример из практики консалтинга. Компания- клиент говорит: «У нас есть компания-конкурент, они недавно внедрили программу N, и у них стало все хорошо. Было плохо, стало отлично. Нам нужно так же».
На самом деле причины у такого запроса две:
- Поиск волшебной таблетки. Всем нам хочется, чтобы – раз! – и жизнь стала прекрасной.
- Стыд признаться, что волшебная таблетка не сработала, а деньги потрачены.
Тот самый конкурент, у которого «все стало хорошо», на самом деле может очень страдать от того, что потратил деньги и ничего не получил, но будет говорить с умным видом, что у него все замечательно – процессы заработали, показатели вышли на новый уровень. Компания отправит пару человек отправит на конференцию и расскажет об этом рынку.
Так происходит развитие мифа, что программа решает проблемы. Программа, конечно, и даже самая крутая, проблем не решает.
Однажды компания-клиент потребовала: «Нам надо поставить классную программу для отслеживания задач». Вводные такие: компания занимается деятельностью с большим количеством задач, и нужен постоянный контроль исполнителей, расчет KPI.
Они решили сразу замахнуться на очень крупное решение, на мощную ERP-систему, но не знали, с какой стороны подойти к этой покупке. На вопрос «А что вы хотите от ERP-системы?» представители компании отвечают: «Ну, хотим размечать время, смотреть, кто какие задачи выполнял, контролировать качество выполнения». Однако для этого могут подойти самые простые инструменты, например, Гугл-диск. На самом деле, задача была, чуть сложнее, конечно, но тем не менее… Когда компания видит проблему, почему-то кажется, что:
- с этой проблемой столкнулась только она одна,
- для решения проблемы нужно что-то серьезное, потому что «Мы же крупная компания, нам нужно какое-то большое решение, которое сразу покроет весь функционал».
В этом кейсе все закончилось тем, что мы рассмотрели бесплатные средства автоматизации задач. Потому что проблема компании состояла в том, что учет задач там не велся в принципе. Один сотрудник мог выполнять выполнять 40-50 задач в неделю, другой – две. Но уважали в компании больше того, кто сидел с более напряженным лицом.
Резюмируя можно сказать, что любая программа решает проблему только в том случае, если люди подстроены под эту программу. Иногда, внедрение какой-то программы, особенно, если это большая ERP-система, происходит методом «прижать сверху». Кто-то из руководства подумал, что это очень круто, и начинает прессовать низы. Когда все доходит до конечного исполнителя, хороший эффект от внедрения программы, конечно, сильно уменьшается.
3. «Модное дизайн-мышление»
Очень многие компании, особенно – которые разрабатывают продукты, любят говорить, что они используют методы дизайн-мышления. Что мы имеем по факту?
Очень часто это дизайн-мышление похоже на старую добрую методику ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач. Это не что-то новое, это, по сути – просто здравый смысл. Когда этот здравый смысл начинает мешать? Когда мы выполняем эти методики формально.
Компания Х разработала некое веб-приложение. Они обвешали его всеми видами метрик, статистик. Они знали про пользователя все, вплоть до количества чихов, которые тот совершает, когда открывает ту или иную форму.
Однако они не удосужились пообщаться вживую с пользователями. На вопрос «А где те люди, которые пользуются вашим приложением? Вы с ними общались, вы к ним ездили?» компания отвечала: «Нет, но есть специальный человек, он знает, как им надо».
Метрики не могут быть заменой общения с пользователем. Это катастрофа, когда внедряется куча методик, а по факту получается, что есть один замечательный человек, который решает, куда же пойдет продукт, просто потому что его опыт говорит, что обычно люди ходят туда.
4. «Проблемы Scrum»
Что есть Scrum? Что нам обещает Scrum? «Нет» жесткому планированию. «У вас больше не будет жестких графиков с четкими сроками, вы будете гибкими, вы будете водой, вы будете выполнять требования заказчика, и все будут счастливы». Но что на самом деле?
- Ежедневное совещание по Scrum должно занимать 15-30 минут. Оно же ежедневное, быстрое: посовещались и побежали работать. Что происходит на деле? Поскольку есть менеджер, который занимается общим руководством процессом, он начинает расспрашивать каждого участника Scrum-митинга, что же за проблемы у него возникли, а еще хуже, когда начинает эти проблемы решать. И в итоге – это не 15 минут, не полчаса, а час-два.
- Мы делаем функции, которые полезны клиенту. Звучит классно. Но как вы думаете, насколько клиенту полезно и интересно, как вы будете рефакторить ваше приложение? Конечно, вы будете говорить, что продукт станет быстрее, станет лучше, будет круче работать, но пройдет, например, две-три недели и ваш клиент, приученный к тому, что каждый раз он получает новую функцию, получит все то же самое и спросит: «Что такое? Где мои деньги? Что вы сделали за этот период?». В другой компании все задачи, которые не давали видимого клиенту, наглядного результата вообще отодвигали. В итоге вырос такой технический долг, что восполнять его пришлось в течение трех-четырех спринтов.
- Командная ответственность. Тоже звучит классно. В одном известном мне случае команда пришла к выводу: «Что-то не так, давайте запланируем задачу и все это исправим». Но при этом не провела анализ проблемы. В итоге прошла пара спринтов, команда наткнулась на ту же проблему и пришла к выводу: «Это влияние предметной области». Самое удобное, кстати, решение – списывать на предметную область – и опять продолжила работу без анализа. В конечном счете, эта командная ответственность привела к тому, что в команде появился отдельный человек, который вроде как был продакт-менеджером, то есть занимался тем, что определял, как будет развиваться продукт, но по факту на любой вопрос от директоров спрашивал в чатике команды: «Что вы думаете по этому поводу?» А если спросишь что-то у него, отвечал: «А какие ты тут видишь варианты?»
- Вовлечение заказчика. Вы когда-нибудь пробовали вовлечь заказчика, который не хочет вовлекаться в процесс? Далеко не каждый заказчик готов к тому, что его будут постоянно теребить. Причем, иногда заказчику задают вопросы, на которые не то, что у заказчика нет отетов, на эти вопросы никто не знает ответа! Но очень удобно спрашивать у заказчика. Ну, мы же для него делаем, в конце концов, он же должен знать, как ему надо.
- Кросс-функциональность. Точнее – миф о кросс-функциональности. В Scrum считается, что вся команда работает по спринту. Как было на самом деле? Для того, чтобы разработчик начал делать задачу, он должен понимать, что он делает. Для этого аналитик должен проработать задачу до момента ее реализации. То есть до момента старта спринта.
По факту получалось, что аналитики всегда работали на спринт раньше, тестировщики работали практически на спринт позже. То есть никакой командной работы внутри спринта не было. Но, самое интересное не в этом, самое интересное в том, что пока аналитик готовил требования под следующий спринт, они уже успевали устаревать к его началу. И где-то накануне спринта аналитик пару раз переписывал все заново.
Поэтому, когда вы используете Scrum, понимайте, зачем он вам нужен и нужен ли он вам вообще. Потому что есть ряд проектов, особенно, если сроки жесткие и заказчики обвязаны регламентами, которые не очень хорошо сочетаются со Scrum. В таких случаях гибкости особой-то и нет. И, если гибкости нет, не надо делать вид, что она есть и заявлять: «Ооо! Мы тоже используем Scrum! Мы умудрились использовать его в проектной разработке и у нас все получилось!»
Хорошо, что получилось, но это не тренд.
5. «Монетка или machine learning?»
Очень часто теперь можно услышать фразы, вроде: «У нас в компании используется machine learning. И вообще мы теперь очень близки к передовому краю новых технологий». Что по факту происходит?
У компании Y есть некоторая форма заявки, которая проходит процесс проверки, которая причем, обвязана кучей всяких регламентов и субъективным трактованием законов Российской Федерации. Сотрудники компании прикрутили «интеллектуальную систему», как они ее назвали, и сказали, что интеллектуальная система скажет, корректно или некорректно заполнена ваша заявка.
И она действительно говорит, корректно или некорректно заполнена заявка. Ведь исхода всего два: корректно или некорректно!
На вопрос, насколько велика точность таких прогнозов, разработчики ответили – 60%. Впрочем, раз исходов всего два, берем волшебный железный кружочек – монетку, подкидываем и получаем 50% вероятности, что всего на 10% меньше дорогостоящей технологии!
То есть по факту очень много компаний, которые делают вид, что они что-то внедрили, для того, чтобы накрутить ценник на свой продукт. Ведь теперь там есть машинное обучение, а значит, продукт стоит чуть ли не в два раза дороже. И вроде как оно даже применяется.
5 вопросов для проверки мифов
Любая технология требует адаптации под конкретную компанию, конкретную задачу. И чаще всего мы экономим именно на первой фазе, когда нужно просто провести анализ: оно мне надо? Оно точно мне надо? И когда я получу хоть какую-то прибыль?
Что можно сделать, для того чтобы понять, точно ли стоит внедрять что-то новое? На самом деле список банальный, но тем не менее эти вопросы важно задать себе, просто чтобы понять, нужно ли в это ввязываться.
- Что это даст бизнесу? Но ответ на этот вопрос вы чаще всего находите на сайтах продуктов, которые собираетесь купить.
- Когда? Потому что если мы говорим про какие-то долгоиграющие технологии, все таки должен быть какой-то срок, где мы должны сравнить пользу от вложенных денег и от какой-то полученной прибыли с этого.
- Сколько ресурсов будет потрачено? Потому что иногда внедрение каких-то новых программ, технологий или систем сопряжено с таким количеством расходов на процессы, что в целом не очень-то и понятно, стоит внедрять какие-то новые системы и тратить много денег, не понимая при этом, что же в итоге получится.
- Насколько предсказуем и, что важнее, устойчив результат? Некоторые продукты работают очень интересным образом. Вначале вы получаете вроде бы большой результат, но потом он потихоньку начинает сходить на нет, потому что первый эффект основан на эффекте новизны. То есть вы увидели, внедрили, классно. А потом понимаете, что оно не работает в большой перспективе. Поэтому лучше заранее подумать, насколько велика вероятность, что что-то изменится и эта технология или какой-то сервис вам перестанет подходить. Может быть и не стоит вкладываться.
- Готовы ли процессы компании к изменениям? Чаще всего ответ – «Нет». То есть мало кто начинает рассмотрение новых технологий и вообще какие-то новые процессы с того, что спрашивает своих сотрудников о том, как они сейчас работают и какие проблемы у них реально есть.
Часто компания считает, что ее проблему находятся в одном сегменте, тогда как в реальности они расположены в другой стороне. Часто топы бывают не в курсе того, что делают реально сотрудники. В этих условиях браться за реформы, в том числе за применение «модных технологий» –противопоказано. Технологические решения могут принести положительный эффект, когда они правильно нацелены на решение задач, и когда люди готовы к переменам.
Хорошая статья. Я бы назвала ее "Лень думать". It-шники нарисуют шикарное полотно , деньги-то уплачены..."Вам:
-классическую респектабельную " Мону Лизу" в современной рамке с модными "примочками";
-тех-авангард;
- или "Квадрат" Малевича- заказчик у вас современный, сам себе дорисует, что требуется и из интереса "а что дальше будет" он нажмет на квадрат..?
Проблема собственников или топов -найти бы того независимого "с кем посоветоваться", проверить современность своих знаний и , если что-где подучиться.
Как реклама консалтинговому бизнесу, статья вдвойне хорошая : вторичная реклама -5+!
Есть смысл подружиться с вами ))))
Некомпетентность автора зашкаливает в характерном для «смешанных тем» ключе. Специалисты, читающие «свои» разделы, отмечают: «Ну, здесь, автор, конечно, изрядно напутал, но в целом занятно». И так в КАЖДОМ разделе!
Как ТРИЗ-эксперт прокомментирую, например, такой авторский «перл»:
«Очень часто это дизайн-мышление похоже на старую добрую методику ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач. Это не что-то новое, это, по сути – просто здравый смысл».
Здесь, как минимум, три грубейшие ошибки:
Во-первых, дизайн-мышление категорически НЕ похоже на ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач). Потому, что на этапе генерации идей в дизайн-мышлении используется классический (то есть, примитивный, не направленный) мозговой штурм, нещадно в ТРИЗ критикуемый.
И вообще, генерация идей — это слабейшее место дизайн-мышления. ТРИЗ же была (и остаётся!) прорывной, внеконкурентной методикой генерации идей изобретательского уровня!
(Есть, конечно, в дизайн-мышлении этапы, лучше проработанные, чем в ТРИЗ, например сбор и анализ потребностей. Но это лишь делает системы ещё более непохожими, комплиментарными.)
Во-вторых, хотя сами тризовцы и называют порой ТРИЗ «ускоренным здравым смыслом», но от бытового здравого смысла ТРИЗ отличается как высшая математика от арифметики. Здравый смысл буксует на противоречиях, избегает их, а ТРИЗ создавалась как раз для формулирования, предельного усиления и разрешения обострённых противоречий.
Если бы ТРИЗ была просто «здравым смыслом», зачем она была бы нужна?
Наконец, назвать «старой» можно разве что классическую «железную» техно-ТРИЗ, которая действительно разрабатывалась основателем Г.С. Альтшуллером ещё в СССР больше полувека — с 1946 года по конец 1990х.
Однако с тех пор многое изменилось. Началось широкое применение ТРИЗ в нетехнических областях — в науке (химия, биология и т.д.), бизнесе (рекламе, маркетинге, бизнес-управлении…), социальном конструировании, педагогике… И подключаются всё новые области.
Кроме того, появилось много новых ТРИЗ-технологий. Например, блистательная GB — Guided Brainstorming (www.gbtriz.com), позволяющая мини-группам и даже одиночкам генерировать до 300 (трёхсот!) идей изобретательского уровня в час на заданную тему. Никакому «дизайн-мышлению» такая производительность и не снилась!
Прокомментировал бы также и другие разделы, например, по SCRUM, но не буду лишать удовольствия высказаться экспертов. Скажу лишь, что неуместным и безголовым применением можно испортить любую методику.
В общем, прежде чем писать статьи «обо всём понемногу», хорошо бы в этом «всём» ПОМНОГУ разбираться. Иначе, выйдет как в поговорке — «поспешишь — людей насмешишь». Как в конкретном случае.
Извините меня пожалуйста, но не могли бы Вы, как ТРИЗ-эксперт, рассказать на каких конкретно предприятиях нашей страны используется данная система?
Также было бы очень интересно послушать от эксперта рассказы о реальных ситуациях, которые были решены с помощью этой методики.
Просто часто в статьях промелькивают упоминания о ТРИЗ, но как-то без всякой конкретики...
Олег, с удовольствием! Правда, я в последние годы перешёл с классической ТРИЗ на более производительную GB (а последняя в России пока малоизвестна), но с удовольствием расскажу, что знаю.
До распада СССР ТРИЗ примерно с 1980х внедрялась в промышленности, включая металлургию, широко. Например, известен опыт на ММК моего заслуженного земляка — М.И. Шарапова (более 60 авторских свидетельств) — подробнее здесь: http://www.chem21.info/info/537276/. А также Геннадия Иванова (https://trizway.com/author/50.html), Виссариона Сибирякова и других Мастеров ТРИЗ.
Увы, с распадом СССР и советской промышленности в 1990х, многие ведущие специалисты выехали за рубеж (США, Англия, Германия и т.д.), и о ТРИЗ Россия на десятилетия подзабыла.
Впрочем, оставшиеся примерно с начала 2000х начали активно заниматься ТРИЗ-консалтингом. Так, на одном из семинаров-практикумов «ЛИН + ТРИЗ + ФСА» В.Г. Сибирякова 2010 г. на ПАО «Северсталь» (Череповец), была обучена группа «Навигатор». За 4 дня 25 слушателей решили 26 производственных задач. С доказанными (по внутренним оценкам) экономическим эффектом — более 650 млн. руб. в год.
Аналогичные программы прошли на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», ЗАО «Промтрактор-вагон» (г. Канаш) и других (более 300) предприятий и организаций России. Так что суммарный экономический эффект можете оценить сами. И это результат работы только одного Мастера ТРИЗ!
Крайне интересен опыт объединения ТРИЗ и ЛИН (Бережливого производства), где инструменты ЛИН выступают средством получения задач изобретательского уровня, а ТРИЗ/ФСА — решения.
К сожалению, многие результаты закрыты NDA, а предприятия нынче крайне неохотно делятся с конкурентами деталями в прессе.
В частности, за рубежом ТРИЗ под руководством наших бывших соотечественников применяется практически всеми крупными корпорациями — Samsung, Boeing, Ford Motors, Whirpool и т.д., но публикаций об этом крайне мало. Знаю только об отдельных решениях из личной переписки.
Что касается более свежих методик, вроде GB, то крайне интересен был проект «Локомотив бизнес-инноваций», проводимый в 2014 году Colciencias (национальным агентством по инноватике Колумбии). В котором участвовало несколько отечественных (и бывших отечественных) ТРИЗ-специалистов и было роздано 18 из 20 компаний целевых правительственных грантов на сумму 1 млн. 800 тыс долларов с доказанным экономическим эффектом (ROI от 10:1 до 10000:1). Впрочем, это уже другая, блестящая, но не совсем наша история.
Известно, что элементы GB применяли компании «Московское время», НПО «Андроидная техника» и ряд других компаний.
Впрочем, комментарий к этой статье — не лучшее место для ТРИЗ-рекламы. Желающим могу выслать расширенные данные и кейсы по запросу. Хотя, возможно, это тема — отдельной большой статьи.
Ну расскажите что-то из своего опыта, раз уж сами назвались ТРИЗ-экспертом.
А то методика вроде есть, эксперты по ней есть, а работающих по этой методике на регулярной основе предприятий нет...
Ну расскажите что-то из своего опыта, раз уж сами назвались ТРИЗ-экспертом.
А то методика вроде есть, эксперты по ней есть, а работающих по этой методике на регулярной основе предприятий нет...
Охотно. Я, хотя изучал ТРИЗ ещё в школе (с 1-го класса), но профессионально начал применять поздно — с 2004 года, после семинаров В.Г. Сибирякова (ООО «Ключевые технологии ТРИЗ») и С. Сычёва (ТРИЗ-Шанс) в Магнитогорске.
Несколько лет ежедневно применял ТРИЗ в рекламе и маркетинге. Было сконструировано несколько сотен рекламных и маркетинговых компаний (от мини, до многолетних). Несколько личных достижений:
1. Рекламная компания сети шинных центров «Автоград» 2004-2005 года, где впервые была отлажена технология ЗАРАБОТКА салонов на собственной рекламе.
2. Обучение ТРИЗ сотрудников САК «Энергогарант» с результатом — рекламной акцией международного масштаба стоимостью 26 руб. 50 коп. (кейс лёг в основу стандарта подобных акций).
3. Проектирование стратегии развития, продуктовой линейки и сценариев её внедрения в НПО «Андроидная техника» (семейства антропоморфных роботов AR-100 — AR-400). Один из ранних результатов (2008) и старт направления в России — по ссылке:
Понятно, что всё это звучит и выглядит как какая-то «фантастика».
Поэтому, чтобы не быть голословным, предлагаю следующее:
Оплатите месяц обучения группы своих специалистов новой ТРИЗ-методике — Guided Brainstorming: http://gbtriz.com/ru/metod-guided-brainstorming . И сравните их работу с «контрольной группой», работающей по ЛЮБОЙ ДРУГОЙ (включая классическую ТРИЗ) методике.
Вот тогда сами решите, будут ли у вас после этого конкуренты, и о чём им стоит (или не стоит?) рассказывать.
Я имел в виду не опыт ОБУЧЕНИЯ методике а про опыт ее ПРИМЕНЕНИЯ!
Все полученные результаты — это и есть опыт применения! Как бы объяснить нагляднее?
Допустим, вы научились в детстве ходить. И теперь этот навык включён в большинство других — бег, прыжки, перемещение на работу, танцы и т.д.
Возможно, невелико «чудо», когда привычно, но разница с ползающими разительна.
Вот так и у нас, когда рабочие производств или менеджеры прямо в ходе семинара решают «неразрешимые» до этого годами задачи — технические или маркетинговые, для них это — чудо. А потом привыкают и включают навык во ВСЕ решения.
Вот пример такого ПРОСТЕЙШЕГО (одноходового!) решения. (Уже, наверное, можно?)
Возможно, Вам приходилось сталкиваться со сваркой полос листового проката. В этом процессе регулярно происходит «прихватывание» свариваемых полос к стану. Для его ликвидации срочно вызывается бригада ремонтников, в горячей зоне срубаются кувалдой и зубилом «прихватки». Если не до конца — полоса разматывается по стану с простоем и многомиллионными убытками… Авралы, простои, травматизм…
Так вот, знакомится мастер с ТРИЗ-приёмом «пустота», сходу «рожает» идею приваривать над пустотой и…
Убегает прямо с семинара в обед пробовать идею. Там стачивает пару дисков болгарки на поперечный пропил стана. И получает многомиллионный эффект. (Реальный случай).
А теперь скажите, это про что — про обучение или про применение?
PS. У нас есть «железное» правило: каждый приходит на семинар-практикум со своей «неразрешимой» производственной задачей (хотя бы одной). И к концу семинара её решает. (Чаще — не одну, некоторые — не один десяток.) Умножьте это на ценность каждого решения — получите примерный экономический эффект.
А потом умножьте его на количество лет работы каждого сотрудника. Методика-то передаётся ПОЛНОСТЬЮ.
Так что, мы не учим, а передаём рабочие методики. Остаётся только их применять.
Чтобы разъяснить нагляднее, ответьте на вопросы по этой компании:
> В чем конкретно заключалось применение ТРИЗ в этой рекламной кампании?
Началось применение ТРИЗ в сети шинных центров «Автоград» в 2005 г. случайно, с полуанекдотического случая. Шестимесячная телевизионная реклама об открытии нового центра (на ул. Марджани, 9) почему-то не давала ожидаемого эффекта. Хотя ошибок в ней не было обнаружено ни штатными, ни приглашёнными маркетологами.
Решено было по знакомству с одним из младших соучредителей попробовать одну из продвинутых ТРИЗ-техник — «диверсионный анализ».
Сначала казалось, что применена классическая «диверсия» — опечатка в номере телефона (Это — пункт №1 в моём чек-листе рекламы, до появления интернета он один мог угробить или даже перевести в минус (!) всю рекламу). Но все контактные данные оказались верными.
Сработал пункт №2 (геопозиционирование — навигаторов в 2005 ещё не было). На соседней остановке в день заказа было опрошено 20 человек по скрипту: «Подскажите, пожалуйста, где находится улица Марджани?» 18 человек назвали отдалённый район («Карадырка»), 2-е — соседний Челябинск.
В итоге, в имеющуюся рекламу на ТВ было врезано 3 слова «Напротив Центра Форд». (Он тогда был как раз напротив.) Итог: реклама заработала с расчётной эффективностью.
После этого получил ещё один заказ, потом ещё… Потом задержался «ненадолго» — на 2,5 года.
>- Какие задачи стояли?
Конкретная же рекламная компания началась с очередного ограничения. — Не осталось денег на открытие 2-й очереди шинного сервиса. (Причины — отдельный разговор, разбирать не буду.)
Задача стояла — организовать за пару дней шоу городского масштаба практически «бесплатно» — на оставшиеся 10-15 тыс. рублей. Поэтому была использована стандартная уже теперь связка приёмов «Гагарин» (чудо, совершаемое впервые), «Ракета» (заброс информации в надсистему), «Бумеранг» («вирусное» возвращение информации на целевую аудиторию).
В ходе бесплатной (кроссрекламной) акции впервые в городе было бесплатно испечено «чудо» — полутораметровый 3D-торт от партнёров — компании «Ситно» (ещё раз спасибо Максиму Павловичу!), они как раз выводили этот продукт на рынок. И применён ещё десяток трюков, чтобы собрать профессиональное шоу и прессу бесплатно, на внутренних ресурсах.
В итоге, мы на этой акции не только не потратились, но и заработали +60 тыс. руб. (Как описывать не буду, много деталей.)
Главное, что описанные приёмы легли в основу стандартной методики организации нестандартных акций и с успехом применяются до сих пор.
Например, ими проектировался последующий цикл съёмок «мини-олимпийских игр» «Автоград»-«Прокатмонтаж» (шёл на местном ТВ 2 месяца) и другие акции.
> С помощью каких конкретно элементов ТРИЗ эти задачи были решены?
Тогда использовалась система из 40+10 классических изобретательских приёмов. (Творчески адаптировались технические.) Сегодня используется более мощная и скоростная система 30 универсальных GB-ТРИЗ-приёмов в программной оболочке.
> Почему в течении 18 лет, данная компания после применения столь эффективного метода решения задач, не продолжила приглашать Вас, для решения других задач?
Потому, что перестал продаваться дёшево и ушёл решать более масштабные и интересные задачи. Да и «шины-диски-масла» за предыдущие 2,5 года надоели смертельно. (А купить методику компания не пожелала.)
Кстати, работе с «Автоградом» до сих пор благодарен. Именно там было отработано применение ТРИЗ в рекламе и маркетинге и наработался опыт, достаточный для применения позже в национальных и международных компаниях.
Сегодня же мы с коллегами предпочитаем не выступать в стиле «весь вечер на манеже», а передавать методики, будучи «играющими тренерами».
Методика передаётся 100%, хорошо интегрируется в новые реалии, вроде таргетинговой и прочей интернет-рекламы. (Последний кейс прошлого года завершил для одной из московских компаний 15 декабря, сейчас «заряжаю» новые.)
PS. Надеюсь, редакция не сочтёт эту «исповедь» откровенной «джинсой» и не удалит? Второй раз набрать этот текст, пожалуй, не осилю. ;)