Межфункциональная война или синдром далеков

Внутри компании идет борьба между тремя основными функциональными блоками. Противоречия между ними носят антагонистический характер. Их нельзя разрешить в рамках стратегии win-win. Победивший полностью переформатирует побежденных под свои нужды. Часто некомпетентность топ-менеджеров является следствием поражения данного функционала в такой войне. В итоге компания имеет только один сильно развитый функциональный блок. Проблема еще и в том, что победители зорко следят за тем, чтобы побежденные не обрели силу. В такой ситуации проводить оргизменения архисложно.

Сегодня мы имеем большое количество различных инструментов и технологий для повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия: BSC, OKR, PM BoK, BPM CBoK, Agile, PRINCE2, TOC и много-много других.

Однако уровень внедрения остается очень низким. В лучшем случае удается реализовать отдельные фрагменты. Как правило все заканчивается на стадии разработки концепции внедрения и плана реализации.

В чем причина массовых провалов? На первый взгляд большинство провалов связано с некомпетентностью топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.

Три истории о некомпетентных топах

1. История первая – как бы директор по как бы маркетингу. Много протокольной работы, до позиционирования, сегментации, портрета потребителя руки не доходят.

В одной высокотехнологической организации при создании стратегии организации я обратился к директору по Маркетингу за информацией по рынкам. Каково же было мое удивление, когда мне не удалось получить адекватную информацию. Мне не удалось получить никакой информации, кроме общих рассуждений о высокой конкуренции на рынке инноваций и передовых технологий. Об избалованных вниманием клиентах и маленьком финансировании их подразделения. На вопрос о том, чем же они занимаются ответ, был простой: мы участвуем в организации выставок по всему миру. Мы принимаем участие в выставках. Мы организуем переговоры с представителями крупных международных корпораций, обеспечиваем гостиницами, организуем перелеты, обеспечиваем переводы на переговорах, переводим и ведем деловую переписку, составляем и переводим контракты. Работы очень много. На такую ерунду как сегментирование, позиционирование, портрет клиента, модель системы принятия решения сил не остается. Да с нас этого никто и не требует!? Вы – первый.

В конце разговора хотелось спросить, а где можно познакомиться с настоящим директором по маркетингу?

2. История вторая – как бы финансовый как бы директор. Не знаю, что такое БДДС и знать не хочу. Что СЕО скажет то и сделаем.

В другой организации для составления бизнес-плана (Feasibility Study) потребовался БДДС (Cash Flow). Я обратился к финансовому директору за помощью. Каково же было мое удивление, когда финансовый директор сказал, что они не составляют БДДС. Что же у вас есть? Ничего такого у нас нет. У нас и так много работы. Мы занимаемся добыванием кредитов, составлением отчетности для госорганов и госкомпаний, пишем отчеты для налоговых органов, готовим документы для аккредитаций, конкурсов и т. д. Мы делаем все что нам говорит генеральный директор. Про БДДС он ничего не говорил. Если потребует – мы сделаем! Идите и не мешайте работать. Вот такой, как бы финансовый как бы директор.

3. История третья – как бы директор по как бы производству. Опять сорвали сроки из-за очередного нововведения. Хочется, как лучше.

Еще в одной организации директор по производству в очередной раз сорвал сроки сдачи изделия. На вопрос почему опять сорвали сроки, ответ был неожиданный. Мы модифицировали некоторые компоненты изделия, да так, что другие компоненты нам не удалось с ними состыковать. Пришлось радикально менять схемы подключения, схемы коммутации и переписывать значительную часть ПО. Спрашиваю, а такие масштабные изменения были предусмотрены заказчиком. Ответ – нет. Так зачем вы вводите компанию в расходы, а заказчика в заблуждение (изделие будет заметно отличаться от уже сданной конструкторской документации). Ответ – мы стараемся улучшать изделие. Мы стремимся к совершенству. Мы хотим, как лучше. Так интереснее работать.

Невольно вспомнилась фраза Мерзляева: «Не надо как лучше. Надо как положено».

Решение проблемы, рассказанной в этих трех историях на первый взгляд лежит на поверхности – надо научить или заменить некомпетентных топов и жизнь наладится. Однако мой опыт показал, что простой заменой принципиально мало что можно изменить.

Парадокс, но новые компетентные назначенцы либо начинают вести себя так же как их некомпетентные предшественники, либо (если начинают упорствовать в своих требованиях) быстро теряют работу.

Только когда работа над общей теорией менеджмента дошла до раздела «Феноменологическая менеджелогия» часть первая «Институциональная теория менеджмента» стало ясно, что некомпетентность топов не причина, а следствие! Следствие более глубинных и мощных процессов, которые протекают в организации.

Что же там происходит?

В любой компании в соответствии с «Институциональной теорией менеджмента» действуют три основных функциональных блока, три центра силы.

коммерческий;
финансовый;
производственный.

Между ними существуют антагонистические противоречия.

Коммерсанты стремятся:

снизить цены;
увеличить объем выпускаемой продукции;
увеличить ассортимент;
чаще обновлять продуктовую линейку;
гибко реагировать на требования клиентов;
сосредоточиться на тотальной экономии, оптимизации отчетной документации (чем меньше контрагентов – тем лучше), а клиенты (внутренние/внешние) и другие вопросы подождут.

Финансисты и производственники стремятся:

повысить цены;
сократить объем выпускаемой продукции;
сократить ассортимент;
реже обновлять продуктовую линейку;
не реагировать на капризы клиентов.

Эти противоречия в рамках операционной деятельности разрешить невозможно.

Более того внутри каждого блока идет своя борьба:

коммерческий блок состоит из двух враждующих лагерей маркетологов и продавцов;
финансовый блок состоит из бухгалтеров и финансистов;
производственный блок состоит из разработчиков (НИОКР или R&D или Креатив) и собственно производства;
маркетологи работают на стратегическом поле и по сути защищают интересы потребителя от посягательств собственной компании;
продавцы наоборот работают на оперативном поле и защищают интересы компании (обеспечивают выручку) в ущерб интересам потребителя;
бухгалтерия – это посмертный учет, она все знает о том, что было;
финансисты заняты будущим компании;
разработчики заинтересованы в постоянных ежеминутных новациях, улучшениях и изменениях;
производство заинтересованно в стабильности и постепенности.

Специалисты по внедрению методик и технологий менеджмента исходят из того, что в компании:

существуют все шесть основополагающих функционалов;
все шесть функционалов наделены соответствующими полномочиями и обладают необходимыми компетенциями.

Что же происходит в реальности?

В реальности борьба между основными блоками и внутри этих блоков идет под лозунгом далеков: «Уничтожить!» (да́леки — внеземная раса мутантов из британского научно-фантастического телесериала «Доктор Кто»). Существа являются могущественной расой, нацеленной на завоевание Вселенной и доминирование без жалости, сожалений и угрызений совести. У далеков отсутствуют все эмоции, кроме одной – ненависть ко всему, что не является далеком.

Такое поведение можно характеризовать как «Синдром Далеков». То есть победитель полностью переформатирует побежденного под себя и для своих текущих нужд вплоть до полного расформирования. Это значит, что если побеждает допустим коммерческий блок, то все остальные блоки лишаются субъектности и переходят в оперативное подчинение победителю. Все судьбоносные решения в компании принимаются в кабинете коммерческого директора. Они (побежденные) превращаются в «подсобное хозяйство» победителя. Тех, кто не согласен с победителем увольняют. Понятно, что в такой ситуации первыми под нож идут наиболее компетентные и волевые работники из других блоков. Как правило побеждает блок выходцем из которого был собственник или CEO.

Тоже самое происходит внутри блоков. Если внутри коммерческого блока побеждают маркетологи, то отдел продаж превращается в исследовательский центр. Если наоборот побеждают продажники, то маркетологи превращаются в рекламных агентов и службу протокола.

Если внутри производственного блока побеждают разработчики, то производство превращается в экспериментальные мастерские. Если побеждают производственники, то разработчики превращаются в слесарей наладчиков.

Если внутри финансового блока побеждают бухгалтера, то финансисты становятся делопроизводителями, составляющие всевозможные отчеты по запросу CEO и внешних организаций. Если побеждают финансисты, то бухгалтерия превращается в поставщика исходной информации.

В итоге через какое-то время в компании из шести основных функционалов остается в рабочем состоянии только один, а в лучшем случае два! Поэтому надписи на дверях как правило не соответствуют ожидаемому содержанию кабинетов.

Понятно, что, имея даже два основных функционала из необходимых шести, ни о каком внедрении чего бы то ни было серьезного речи быть не может.

Знаменитый «silo effect» – информационно-организационная закрытость отдельных подразделений – это в том числе и результат действия «Синдрома Далеков».

Некомпетентность некоторых топов есть следствие победы одних функционалов над другими. Проблема в том, что победители зорко следят за тем, чтобы побежденные не обрели силу. Об этом следует знать при организационных преобразованиях. Прежде чем начинать оргизменения нужно убедиться, что победители готовы поступиться своей властью и согласны на «выравнивание» межфункционального баланса.