Как превратить коллектив из трех человек в компанию с многомиллионным оборотом

В 2015 году появилась управляющая компания отельно-ресторанными комплексами Ribas Hotels Group. Коллектив состоял из меня, основателя компании, и трех сотрудников, которые отвечали за все понемногу. Спустя три года у нас в офисе работают более 80 сотрудников, около 1500 сотрудников в 26 отелях сети.

Путь не был легким и мало походил на стремительный взлет, как это показывают в фильмах про большие корпорации. Мы делали ошибки и учились.

Единственный формат менеджмента, который у нас был на момент создания компании назывался «пойди принеси». А что принести? Куда принести? В какие сроки? Подразумевалось, что сотрудники сами распределят приоритетность своих задач, обозначат последовательность и будут системно их выполнять. Записывать что-то на бумаге или в ворде мы не видели смысла. На определенном этапе, это было обоснованным решением. Согласитесь, нецелесообразно прописывать задачи, если коллектив состоит из четырех сотрудников, которые находятся в смежных кабинетах?

Признаюсь, не было понимания, что менеджмент – это, прежде всего, умение ставить цели и достигать их чужими руками. Во многом в постановке этого процесса нам помог бизнес-тренер Феликс Морозовский. Поэтому из личного опыта рекомендую обращаться к профессионалам, которые помогут еще на старте правильно создавать эффективную команду.

Нашей основной задачей было – перевести все процессы в измеримые показатели, зоны ответственности и формы контроля.

Этическая коммуникация

Люди имеют обыкновение периодически выплескивать свои негативные эмоции. Если агрессия проявляется часто, то вне зависимости от кого исходит – от начальника или рядового сотрудника – существенно тормозит всю работу.

Но эмоциональный интеллект можно тренировать. Необходимо определить агрессию, зафиксировать и определенным образом среагировать. Эти навыки нужно тренировать, как мышцы. Только тогда появится эмоциональный иммунитет, который окажет добрую службу в стрессовых ситуациях. Для нашей компании это было особенно актуально, так как факты повышенного стресса происходят два раза в год – в периоды высокого туристического сезона – летнего и зимнего.

Мы отслеживали свою агрессию и прописали целую схему, как надо реагировать, если эмоции берут верх. Алгоритм ее следующий: выявить эмоцию – сказать себе «Стоп!» – выбрать стиль исходя из ситуации и человека – провести разговор.

Cтили критики, в зависимости от обстоятельств, можно условно разделить на:

  • Устранитель проблем: без выраженного эмоционального фона доносим свою мысль. Работает, когда нет времени на разговоры и ситуация не критична. Пример: «Я не пополняю счет. Счет можно пополнить вот таким образом...».
  • Тролль: позитивный эмоциональный фон, достаточно времени, применимо к сотрудникам, с которыми теплые, уважительные отношения. Пример: «Скажи, пожалуйста, я похож на терминал пополнения счета?».
  • Наставник: доброжелательный эмоциональный фон, достаточно времени, применимо к ценным сотрудникам, выполняющим определенные задачи впервые. Пример: «Скажи, пожалуйста, почему эта смс должна прийти мне? Давай вместе подумаем, к кому еще может быть обращена эта смс?».

Главное, четко понимать, что цель критики – не унизить сотрудника, чтобы неповадно было, а решить проблему и не допустить ее в будущем.

Отдел продаж

Разумеется, никто из сотрудников не будет работать с такой отдачей, как владелец бизнеса. Это бесполезно требовать, поэтому не тратьте на это время. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы выстроить определенный алгоритм действий и зафиксируйте его.

Если все делать самому, можно получить 100% от работы. Допустим, 100% руководителя будут равняться 150 килограммам. А 100% сотрудника будут равняться сотне килограммов. От него можно получить около 70% работы. Это 70 кг.

Когда в подчинении работают 8 человек умножаем их 70 кг на 8 и получаем 560 кг/%.

А с себя руководитель, в лучшем случае, получает только 150%. Не больше. Проще ведь добиться от сотрудников по 70%, чем самому сделать на 100%. Результат будет масштабнее.

Записывать – для слабаков?

Рассудим логически, что будет, если не документировать инструкции в письменной форме.

Помним, у нас есть 8 подчиненных. Каждому из них руководитель планирует уделить 15 минут, чтобы объяснить работающий алгоритм действий.

Что мы обычно успеваем за 15 минут? Просто перекинуться парой слов: спросить, как дела, поинтересоваться планами на день. А теперь умножьте 8 сотрудников на 15 минут. К слову, каждый умножает на то, количество подчиненных, которыми руководит. То есть, сколько коммуникаций, на столько и умножаем. В нашем случае, получается 120 минут. Это два часа рабочего времени, за которые начальник узнал, как дела у его сотрудников. Он все время провел за разговорами и не имел возможности решать насущные проблемы компании. За это количество времени, – я о 15 минутах все еще, – невозможно решить проблемные вопросы. А если не проговаривать с работниками то, что они должны делать, тогда накапливаются проблемы.

Вот почему необходимо записать все повторяемые процессы. Человек, у которого возникли вопросы, – читает инструкцию. А когда он читает – он не тратит время руководителя. Замените устаревший шаблон «я же тебе говорил» на «вот, в инструкции написано».

Таким образом, у вас будут накапливаться обучающие материалы, решающие определенные проблемы. Это очень важно при масштабировании бизнеса. Ведь слабые места при штате из 8 сотрудников могут превратиться в катастрофу в коллективе из 80 человек.

Зоны ответственности

Определите, где заканчивается зона ответственности одного сотрудника и начинается – другого. До какого конкретного момента каждая должность имеет понятие влияния? Где грань? А если ее не поставить, поверьте, сотрудники будут перекладывать ответственность друг на друга. Как говорится, ответственные двое – не ответственный никто.

В качестве примера приведу популярную практику. Часто слышу, когда говорят, что отдел маркетинга отвечает за продажи. Это значит, что кто-то в отделе маркетинга – продавец. Но ведь это подразделение несет ответственность за то, что происходит до продажи. За интерес аудитории и перевод его в лиды и отвечает отдел маркетинга, а продажами занимается продавец.

Подчиняется ли продавец руководителю отдела маркетинга? Нет!

Как, в таком случае, можно спрашивать показатели, за которые отвечает не он, – с него? Это приводит к автоматической демотивации.

Отдел маркетинга может отвечать за продажи только в digital, да и то если там есть кнопка «заказать и оплатить картой». И для того, чтобы состоялась продажа, не нужно звонить или писать, а значит, задействовать человеческий ресурс из других отделов. В остальных же случаях маркетинговый отдел отвечает только за лиды, их стоимость, описание, конверсию. Если спросить у них: «Где продажи?», с большой вероятностью вам ответят: «Там сто лидов. Из них три продажи. Какие проблемы?!».

Следовательно, с актуальным вопросом о продажах нужно обращаться в доходообразующий отдел.

Чьи ошибки дороже?

Уникальное свойство ответственности в том, что она никогда не передается. Она только распространяется. Если кто-то из подчиненных ошибся, то ошибся и его руководитель, и руководитель руководителя, и исполнительный директор, и генеральный директор. Не кто-то отдельно, а только вместе.

Поэтому мы всеми силами стараемся минимизировать ошибки линейного персонала. Потому что они всегда на виду и «пронизывают» всю управляющую компанию, которая занимается отелями, насквозь снизу доверху.
Правда, у топ-менеджеров и руководителей отделов компании ошибки подороже будут.

Согласитесь, когда ошибается горничная, это можно увидеть в течение одного рабочего дня. Когда же промах допускает руководитель, это можно увидеть, через три-пять месяцев, но урон будет нанесен в разы больше.
А теперь магия математики.

Представим 5 руководителей отделов. У них в подчинении находятся еще по пять человек. Директор дает команду, например, запустить акцию. Каждый из сотрудников потратил по 2 часа на это. Затем по каким-то причинам запуск акции отменили.

Вопрос: сколько потеряно?

Когда 2 часа потратили 5 человек-руководителей – это 10 часов. А когда – 25 человек работали над реализацией, то затрачено уже 60 часов рабочего времени.

Чем больше людей находятся в подчинении, тем дороже ошибки руководителей. Их, как видим, можно измерить даже в часах.

Проблематика внедрения

Каждому сотруднику при приеме на работу необходимо объяснить его выгоду, договориться об условиях и проговорить, что деньги платят не за то, чтобы он что-то делал, а за то, чтобы давал результат, ведущий к прибыли.

Как это обычно происходит: у потенциального сотрудника интересуются опытом, образованием, негласно подразумевая, что сотрудник будет работать на результат. Только у каждого свои результаты. Например, SMM-специалист может работать, ставя за цель количество лайков и охват, а не лиды. Соответственно, он даже не будет задумываться, а правильно ли он подобрал ЦА или данная ЦА – максимально приближенная к идеальной. Важно в первые дни работы уточнить все детали касательно функциональных обязанностей. Иначе, все корректировки в будущем сотрудник будет воспринимать, как несправедливые изменения и условия, с которыми он не соглашался. А людей, которые, по сути, обманывают компанию, предлагая неусилия за деньги, – необходимо «отсеивать».

Один американский бизнес-портал проводил исследование среди быстрорастущих фирм. И постановил, что фактором успеха является то, как быстро они отказываются от человека, который им не подходит. Чем быстрее его увольняют, тем больше растет компания.

Исследования проводились в сегменте небольших бизнес-организаций, в которых было 10-15 сотрудников. Но чтобы вырваться из круга маленьких компаний, нужно перейти порог в 25 сотрудников. А быстро это сделать, можно только избавившись от тех, кто не хочет работать.

Два способа уменьшить количество ошибок

Первый – уничтожение человеческого фактора путем внедрения современного программного обеспечения. Когда включается человеческий фактор, это сразу становится очевидно. Например, в системе «Битрикс 24» просрочена задача. Это значит, что исполнитель не управился в назначенный срок, не предупредил заблаговременно о потребности в дополнительном времени, предоставив существенный аргумент, руководствуясь которым, его руководитель мог передвинуть сроки задачи.

Люди привыкли раздавать задания на словах. Обсуждают их тоже устно. Даже при отлаженном менеджменте это приводит к тому, что не все задания поступают в письменном виде. Мы вводили штрафные баллы за просроченные задачи. Это стимулировало сотрудников к их обсуждению в письменном виде. К примеру, если дизайнер не успевал сдавать макет, то он писал комментарий к задаче с объяснением, почему так получилось и с просьбой передвинуть срок. Такая ERP-cистема является хранилищем компании: начиная от диска и заканчивая контактной информацией о сотрудниках и гостях. Она помогает разобраться с бизнес-процессами и корпоративными задачами. «Битрикс 24» позволяет контролировать, сколько времени ушло на выполнение одной задачи у определенного сотрудника. При этом в любой момент руководитель может посмотреть, сколько времени затрачено на ту или иную задачу. Данные не удаляются.

С помощью этой системы можно оценить эффективность работы сотрудника, насколько он пунктуален, и с какой динамикой продвигается по рабочему графику.

После введения штрафных баллов мы обнаружили потрясающий эффект. Производительность персонала увеличилась на 34%. Так в период с 1.12.2017 по 30.05.2018 в бэк-офисе зафиксировано 5 682 завершенных задач. За месяц 80 сотрудников закрывают 1 393; за неделю — 549. Количество ежедневных задач, поставленных через «Битрикс24» растем с каждым днем.

К слову, штрафные санкции мы ни к кому так и не применили. Но вы об этом никому не говорите.

Второй – это найм таких людей, которым не все равно. IT-шники, зачастую, идут именно в этом направлении, потому что нельзя проконтролировать умозаключение. Например, человек час думает, а пять минут пишет код программы. Вопрос: сколько он работает? Если бы он час писал, код программы был бы больше, лучше, без ошибок? Это науке неизвестно.

Выход – нанимать ответственных людей, заинтересованных выдать результат, а не отработать с 9:00 до 18:00. Как это сделать? Создать HR-отделы, много работать с людьми, проводить психологические тесты. Отмечу, что в нашей компании практикуем оба способа минимизации ошибок.

Резюме

К чему мы пришли? За три года в несколько раз увеличили штат сотрудников. Взяли под эксклюзивное управление разных уровней 26 объектов отельно-ресторанной сферы. Считаю, что основополагающим фактором в этом успехе стал грамотно построенный менеджмент и понятная для всех цель компании. Мне нравится идея с каждым годом удваивать свои мощности. Уверен, при соблюдении вышеуказанных рекомендаций, это удастся любому виду бизнеса.

Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Макрон ввел чрезвычайное положение

Персона дня дня: Президент ввел чрезвычайное экономическое положение во Франции.

Куда ушла Собчак?

Персона дня: Ксения Собчак уходит с поста главного редактора L'Officiel.

Запущен проект управления ЖКХ

Факт дня: Илья Сотонин запустил новый проект.

МГТС раздает роутеры

Компания дня: МГТС раздаст своим абонентам 550 тыс. роутеров.