Почему плохих команд в бизнесе больше, чем хороших

Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных ― и это парадокс. Казалось бы, все знают ― эффективные команды работают лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству компаний строить эффективные команды? Попробуем разобраться с этим.

Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом ― и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение.

Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач. Поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах, и они повторяются из года в год. С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно понимания и быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается, как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется. С любого эффективного состояния персонал может перейти на неэффективное по многим причинам. И эти причины будут всегда разные. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями, и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд подпадает под раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается, как норма.

Пять причин, почему так происходит

1. Ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще.

2. HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято.

3. Когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее.

4. Большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее.

5. В принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в ходе процессов, но следующие решения принимаются точно также. Так привычнее.

По сути, все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия ― они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой. Для сотрудников привычно поведение, соответствующее выше перечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию они привыкают «к плохому», и считают, что так и должен строиться бизнес. А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала будет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, это поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а, следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.

Как изменить положение дел?

В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в вышеперечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.

Итак, если вы хотите, чтобы в вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты, и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре.

Ниже мы перечисляем ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.

1. Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативнее в итоге.

2. HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, так как воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.

3. Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость конфликтных ситуаций уменьшится.

4. Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.

5. В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени будет выделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.

Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно просто посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом. Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните ... «испорченный телефон». Гипотеза что-то мне не показалась очевидной именно из-за весьма спорного примера ''испорченный телефон'', как своего рода доказательства тезиса. Также спорными мне показались прочие тезисы: - Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. - HR-специалисты ... мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками - Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают и т.д. 1. Сначала нужно разобраться что такое команда. Этого нет даже на Е-хе, не говоря об отдельных компаниях. А раз так - чего ожидать/не ожидать от непонятно чего? 2. Где обучают HR специалистов управлять отдельными людьми? Не понятно о чем речь. И какое отношение эти специалисты должны иметь к формированию и управлению командами? 3. Конфликты в контексте статьи не понятно как увязаны с темой команд. Надеюсь на комментарии автора (приятно, что Галина С. всегда активно участвует в обсуждении своих материалов).
Директор по развитию, Москва

Идеальная команда - команда матросов, плывущая через океан к острову сокровищ. У них ясная и вполне осязаемая цель. У них трудности, которые преодолеть они смогут только сообща. У них капитан-лидер, который знает курс и способ управления кораблем как свои пять пальцев. Неудача всей команды (судно утонуло) воспринимается каждым ее членом как личное поражение, так как пересесть на другой корабль ни у кого не получится. Уберите из этого хоть одно свойство и команда рассыпется.
Что из этой идеальной ситуации абсолютной команды - может быть свойственно вашей компании, что бы ее коллектив вполне серьезно называл себя командой? И вообще возможна ли ситуация в современном бизнесе, когда может существовать такое явление как команда? Может в этом слове всего лишь ностальгия по старым добрым временам?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Кузнецов пишет: возможна ли ситуация в современном бизнесе, когда может существовать такое явление как команда? Может в этом слове всего лишь ностальгия по старым добрым временам?
Это действительно важная тема, Михаил, для конструктивного разговора.
Менеджер, Москва

приведите хоть один пример, где правила ''правильной'' команды работают?
нигде.
правильная команда - это армия, где нет эмоций, расуждений, базара и прочего. там есть приказ и обязанность его исполнить либо обжаловать.
успех команды кроется в харизме лидера и его здравомыслии.

CIO, Санкт-Петербург

Какая может быть команда в экономике, где рабочая сила - наемные рабочие и служащие, которых в любой момент могут уволить? О чем речь может быть в таких условиях? Команда рабов где степень рабства меняется в зависимости от разных условий, но по сути не меняется.
Команда может быть когда с приятелем начинают какое-то новое дело и то до поры до времени .... .
Единственная надежная команда - это семейный бизнес, родовой бизнес...

Директор по развитию, Москва
Владимир Токарев пишет: Это действительно важная тема, Михаил, для конструктивного разговора.
Владимир, тогда расскажите без лишних затей - были в Вашей жизни команды, опишите их... А я попробую доказать, что это Вам казалось лишь... ;)
Директор по маркетингу, Москва
Михаил Кузнецов пишет: И вообще возможна ли ситуация в современном бизнесе, когда может существовать такое явление как команда? Может в этом слове всего лишь ностальгия по старым добрым временам?
Друзья! Вся структура нашей компании строго проектная. У нас нет ни генерального директора, ни начальников отделов. Нет и отдела продаж. Есть только руководители проектов. Объединенные в горизонтальную структуру. Маркетинговых проектов для каждого из наших многочисленных клиентов. И ради целей каждого проекта всякий раз собирается новая команда. На три-четыре месяца. По окончании проекта ее нет. Нет проекта - нет и команды. Каждому руководителю проекта один раз в три-шесть месяцев приходится начинать построение команды с нуля. Для решения определенных задач. Мы не только часто строим команды - мы ими управляем. Через вовлечение. Через эмоции. Инструменты разные. Команда - это единственное, благодаря чему до сих пор успешно существует моя российско-американская компания. Существование команд для нас не только возможно, но и жизненно необходимо. Никакой ностальгии по старым добрым временам мы не испытываем.
Researcher, Москва
Автор не дал определение основному предмету обсуждения в статье – «каманда». Что это за чудесное объединение граждан/сотрудников? Поэтому я пользуюсь своим проверенным приёмом. Убираю всякие ассоциативные связи термина «команда». Т.е заменяю его каким-то нейтральным, не вызывающим никакие эмоции и … Например: буду использовать термин «Чюка-Чамбра». И попробую, заменяя в тексте статьи неизвестное мне слово «команда» на еще более неизвестное «чюка-чмбра». Теперь читаю из части постановки проблемы. 1 цитата в тексте с эти словом: Понятно, что и построение эффективных «чюка-чмбр» подпадает под раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных «чюка-чмбра» воспринимается, как норма. Почему вдруг «НОРМА»??? Чем НЕэфективные «чюка-чмбры» отличаются от Эфективных «чюка-чмбр» ?? Читаем дальше. 2 цитата: Ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с «чюка-чмбра» . Руководители компаний не ожидают прорыва от «чюка-чмбра». Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не «чюка-чмбра». Так проще. Почему вдруг «ПРОЩЕ»??? Какие у меня (управленца) должны быть ожидания от «чюка-чмбры» . Что я должен ждать от «чюка-чмбры»? Куда они , «чюка-чмбры» , должны ПРОРЫВВАТЬСЯ , и главное, ЗАЧЕМ? Советую всем ''написавшим'' проделать тоже самое со своими текстами. И сразу будет видно насколько ясно и четко вы выражаете свои мысли и рассуждения. Учитывайте, что не все такие умные как вы и не все понимают о чем вы говорить при употреблении странного слова ''команда''.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Кузнецов пишет: опишите их... А я попробую доказать, что это Вам казалось лишь... ;)
Доказывать не придется, Михаил. Лет 10 я руководил проектными группами в НИИ (как руководитель НИОКР), но проектная группа не есть команда. А вот свежий пример, где автор
Михаил Пискунов пишет: Маркетинговых проектов для каждого из наших многочисленных клиентов. И ради целей каждого проекта всякий раз собирается новая команда.
называет командами проектные группы. Но это еще ничего, обычно говорят про свою фирму - наша команда, а там жесткий авторитарный стиль руководства.
Директор по маркетингу, Нижний Новгород

А я бы спросила, почему все преподносится как непреложная истина? Откуда все эти утверждения взялись, на чем основаны? Почему описано так, будто 100% случаев именно такие?
По прежней статье, на которую дана ссылка - есть там хорошие комментарии: а всегда ли нужна команда?
Знаю несколько случаев (в смысле - лично знакома), когда слаженный коллектив добивался очень хороших результатов. А что такое команда в бизнесе - уже года два четкое определение ищу и прихожу к выводу, что для работы компании слаженного коллектива вполне достаточно)).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Выборы на Украине: лидирует Зеленский

Владимир Зеленский выигрывает второй тур выборов: у него 73,2% голосов.

Средний класс в РФ сокращается

К среднему классу себя причислили всего 47%.

Рейтинг самых «несчастных экономик»

Bloomberg обновил ежегодный рейтинг самых «несчастных экономик» мира.

Новые смартфоны Samsung поломались

На это жалуются журналисты, получившие первые в мире гнущиеся смартфоны.