Почему мотивация не работает и что с этим делать? Запись вебинара

11 декабря 2017 года на Executive.ru состоялся вебинар Святослава Бирюлина на тему «Почему традиционная мотивация не работает и что с этим делать?».

В 99% российских компаний есть та или иная система мотивации – бонусы от продаж, сделка на производстве, KPI. И 99% руководителей недовольны тем, как она работает. Они придумывают все более сложные системы мотивации, но это дает все меньше результата.

Посмотрев вебинар, вы узнаете:

  • Почему традиционная система мотивации (оплата за результат) в большинстве случаев не работает или работает плохо.
  • Какие способы организации труда и вознаграждения сотрудников дают лучшие результаты, нежели традиционная мотивация.

С помощью этих инструментов можно перейти от устаревшей системы мотивации к новой эффективной системе, основанной на технологических картах и нормировании операций.

Публикуем запись вебинара:

Отзывы участников вебинара

Людмила Александрова: Было много интересного как с точки зрения методологии, так и конкретных инструментов и лайфхаков. Особенно произвела впечатление мысль о том, что система мотивации – это не палочка-выручалочка при плохих планировании, организации и контроле. Замена KPI нормативами – сложно, но перспективно.

Александр Башкиров: Хочу поделиться своим мнением о семинаре-вебинаре. Очень понравилось: видно, что ведущий явно владеет предметом на уровне «мастер», понравился рассказ про оцифровку всего и вся (это я про показатели). На вебинаре было несколько свежих для меня мыслей, которые «взял в оборот» и планирую использовать. Спасибо ведущему за отличный рассказ и e-xecutive.ru за возможность посмотреть вебинар хорошего качества.

Виталий Белашев: Предложенный вебинар был очень полезен, хотя не дал ответы на все вопросы. Во-первых, главное, что не было освещено – не было указано, как мотивировать сервисные службы компании. По подразделениям продаж – написаны и переписаны многие книги, а вот обслуживающие подразделения – это тайна за семью печатями.

Второй важный вопрос – это мотивация топ=менеджеров в наших отечественных условиях. Увы, очень мало компаний, которые мотивируют своих топов опционами. Тогда вопрос: А КАК? Третье: как увязать задачи и цели компании с ее стртаегией. Было бы хорошо, если бы был сквозной, пример. Пусть упрощенный, но охватывающие все аспекты деятельнсти компаании. Хотя в целом – это был очень интересный и полезный вебинар.

Яков Сигал: Очень понравился тезис, что нужно управлять не мотивацией, а нормами и стандартами. То что нужно заниматься процессами. И через них повышать эффективность.

Сергей Силкин: Для меня на вебинаре было полезно услышать о разделение мотивации на два типа: первый по задачам для привлечения оборота, второй по нормативам каким образом идет процесс. То, что мотивация повышающая, т.е. в случае выполнения показателя сотрудник получает дополнительный бонус, либо не получает его. Буду данный метод адаптировать под условия компании.

Андрей Иммореев: Мне понравился описанный подход к постановке задач, а не постановки целей для персонала – как продаж, так и производства. Люди должны знать, за что им платят деньги, и из этого логично выведено положение о нормировании: когда известны задачи, их можно «посчитать». Если к увеличению продаж ведёт увеличение количества звонков, работникам надо ставить задачу по увеличению количества звонков, и нормировать это количество. Понравился тезис о том, что «на Западе» система материального стимулирования отсутствует, там «все делает система». Кстати говоря, это неверно, знаю по собственному опыту. Но подход интересный. Вообще говоря, импонирует прозвучавшая декларация о снижении % бонусов «за результат», особенно в производстве.

Сергей Шегеда: Во-первых, спасибо за приглашение на семинар. Возможность узнать мнение эксперта всегда ценна. Во-вторых, спасибо за техническую составляющую, выполненную на хорошем уровне. И легкое подключение, и то, что течение более полутора часов трансляция не прерывалась - все это замечательная возможность сосредоточиться на контенте. И, конечно, в третьих, спасибо за контент. Особенно итоговые полчаса, в которых были затронута тема нормирования и основанного на ней принципа выплаты вознаграждения. Очень четко легло в конструируемую мной организационную структуру компании.

Сергей Потапцев: Впервые стал участником вебинара, организованного компанией Executive.ru, автор и ведущий Святослав Бирюлин: «Почему мотивация не работает и что с этим делать?». В ходе презентации узнал и отрыл для себя новые области в теме Мотивации, которые обязательно буду применять в своей повседневной работе.

Из основного, что понравилось:

  • Представление о замене устаревших KPI на Сбалансированную систему показателей;
  • Навыки нормирования труда в продажах, на производстве, в офисе, на складе – значительно более эффективные, чем мотивация;
  • Практические инструменты, позволяющие повысить эффективность в продажах на 20% уже через 3 месяца после внедрения.

Отдельно спасибо Святославу за проведенный вебинар, диалог был открытый и не принужденный, с практическим советами из реальной жизни.

Как стать участником вебинаров Executive.ru

Если вы хотите получать приглашения на будущие вебинары Executive.ru, подпишитесь на рассылку «Вебинары на Executive.ru» в вашем личном кабинете в графе «Рассылки».

Комментарии
Консультант по корп. финансам
Представление о замене устаревших KPI на Сбалансированную систему показателей.

Позволяю себе уточнить, что классическая точка зрения - сначала строится ССП, потом она "разворачивается" на КПИ, которые помогают ее использовать. Другие точки зрения возможны, но уточнение желательно.
А семинар интересен, записываюсь. Спасибо.

Генеральный директор, Москва

Благодарю за интересный и полезный вебинар.

Менеджер по компенсациям , Москва

1. Когда речь идет о мотивации людей, нельзя забывать об их архетипах (личностные профили по Герчикову). Этот момент был совершенно упущен в ролике-и это плохо.

2. "Кадры решают все", - это значит, правильный человек должен быть на правильном месте. В производстве, - рулит психофизиология (набор компетенций)+"инструментальный тип личности работника", а в топ-менеджеры нельзя допускать "люмпенизированных" (по блату они туда попадают, и любую систему могут угробить: тоже ведь есть у них потребность в самореализации)

3. Под каждый архетип- нужны свои мотиваторы. Идея в семинаре как бы здравая, но все равно, зацикливаться только на системе нельзя, "середняки" -эффективный бизнес не обеспечат. "При большом желании, можно и медведя заставить лазать по деревьям, но лучше для этого - нанять белку" (ц)

4. Предлагаемая система основана на высокой регламентации процессов. Однако противоречие в том, что такая регламентация возможна только в крупных компаниях. Для малых предприятий и ИП, "цена вопроса" может быть слишком высока.

Вице-президент, зам. гендиректора, Рязань

Сорри, но это чисто механистический подход, рассматривающий мотивацию исключительно, как материальный фактор. Да, на западе, во многом, ушли от этого, но там очень удачно комбинируют нематериальную и материальную мотивацию. Автору советую ознакомиться с подходами Lean Manufacturing, когда он говорит, что регламенты для подчиненных должны писать начальники, а на конвейере не нужна мотивация (не только материальная!). Это ведет к полному истреблению инициатив снизу, по улучшению процессов и состояния рабочей среды. Никто не знает проблемы в производстве, лучше исполнителя. Хрестоматийный пример с пустыми тубами из под зубной пасты, которые надо было удалять с конвейера. То, что нам предлагается - западный подход, образца 40-50-х годов. Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных? Я уже не говорю, про передовиков, типа Toyota, VW, Тесла. Если мы и далее будем следовать таким советам, то увы, меня посещает печалька по поводу будушего нашего государства. Мы отстанем навечно и никогда не станем конкурентноспособными ни как бизнес, ни как государство. А еще, маленький совет. Почитайте пожалуйста Адизеса и Кови и поймете, что в долгосрочной перспективе, такие подходы "внезапно" приводят в тупик всю организацию. Я это говорю со знанием дела. 7,5 лет опыта работы на российском предприятии (последнее, уже лет 5 как банкрот, хотя гремело в 90-х и нулевых на всю страну) и уже 15 лет +, в глобальном западном концерне. В подчинении было до 350 человек.

Менеджер по компенсациям , Москва

Роман, относительно "Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных?"

- Я Готов открыть Вам секрет, что это все НАГЛАЯ ПИНДОСОВСКАЯ ЛОЖЬ. "эффективные менеджеры" за 300 лет виртуозно научились обманывать своих вкладчиков и собственников очень простым образом: выделяя процессы на аутсорсинг.

Например, берем обычный наш завод и аналогичный западный. Смотрим численность персонала, у нас 1000 человек, у них, 200.

Производительность труда= объем (количество продукции или денег) делить на численность. Если условные 100 000 вала делить на 1000 или 200, получим разницу в 5 раз.

А теперь возьмем штатное расписание этих заводов реестр договоров на услуги и сравним. Там мы увидим что лишние 800 которые есть у нас, в западных компания есть и у них, но обезличенно трудятся в посторонних шарашках, оказывая услуги по договорам.

если же привести численность к сопоставимым цифрам, то разница в производительности выровняется до приемлемых величин.

Причем основная причина того что у нас "низкая производительность", это желание каждого начальника быть значительным, а в качестве "значения" этот начальник пытается нахватать себе побольше подчиненных. Чтобы потом всюду писать что-то типа "В подчинении было до 350 человек."




Руководитель, Москва
Роман Петряев пишет:
Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных? Я уже не говорю, про передовиков, типа Toyota, VW, Тесла. Если мы и далее будем следовать таким советам, то увы, меня посещает печалька по поводу будушего нашего государства. Мы отстанем навечно и никогда не станем конкурентноспособными ни как бизнес, ни как государство.

1)У меня новое производство -эффективность выше чем у аналогичных японских или немецких компаний процентов на 30-50% за счет технологических инноваций, оптимизации бизнес процессов и лучшей в мире (если сравнивать с западными компаниями) системы мотивации и стимулирования. Так что не надо все Российские компании равнять под одну гребенку. Мое мнение - западным компаниям уже пора учится менеджменту у нас - всему что надо мы у них научились, а они так и остались в развитии менеджмента в конце прошлого века (Скажу Вам по секрету - они даже не знают и не применяют в менеджменте выводы из принципа максимума Понтрягина).

2) По сути вебинара - в целом будет полезно( у автора уже есть понимание разницы между мотивацией и стимулированием) прослушить тем кто не учился на мастера делового администрирования.

Консультант по корп. финансам
Вячеслав Фомичев пишет:
возьмем штатное расписание этих заводов реестр договоров на услуги и сравним. Там мы увидим что лишние 800 которые есть у нас, в западных компания есть и у них, но обезличенно трудятся в посторонних шарашках, оказывая услуги по договорам.

Только это не обман, а разделение труда называется) Вообще производительность труда считать так нормально и не научились, поэтому, имхо, сравнивают обычно абстрактные цифры, подгоняя их как удобно.

Игорь Володин пишет:
и лучшей в мире (если сравнивать с западными компаниями) системы мотивации и стимулирования.

Игорь, а можно подробнее?

Вице-президент, зам. гендиректора, Рязань
Вячеслав Фомичев пишет:
Роман, относительно "Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных?"
- Я Готов открыть Вам секрет, что это все НАГЛАЯ ПИНДОСОВСКАЯ ЛОЖЬ. "эффективные менеджеры" за 300 лет виртуозно научились обманывать своих вкладчиков и собственников очень простым образом: выделяя процессы на аутсорсинг.
Например, берем обычный наш завод и аналогичный западный. Смотрим численность персонала, у нас 1000 человек, у них, 200.
Производительность труда= объем (количество продукции или денег) делить на численность. Если условные 100 000 вала делить на 1000 или 200, получим разницу в 5 раз.
А теперь возьмем штатное расписание этих заводов реестр договоров на услуги и сравним. Там мы увидим что лишние 800 которые есть у нас, в западных компания есть и у них, но обезличенно трудятся в посторонних шарашках, оказывая услуги по договорам.
если же привести численность к сопоставимым цифрам, то разница в производительности выровняется до приемлемых величин.

Причем основная причина того что у нас "низкая производительность", это желание каждого начальника быть значительным, а в качестве "значения" этот начальник пытается нахватать себе побольше подчиненных. Чтобы потом всюду писать что-то типа "В подчинении было до 350 человек."






Вячеслав, нет желания с вами спорить, потому, что я в этих фактах постоянно варюсь работая с "нашими" и "забугорными" поставщиками. За счет этих "шарашек" есть возможность пресса по цене, снижения срока поставки и отсутствия админ и соц расходов, что в свою очередь сподвигает "шарашки" к эффективности и диверсификации портфеля, что при нашей "1000" никогда не происходит. Априори, натуральное хозяйство хуже кооперации. А оптимизированное производство и value chain и дает "5 раз" и пишется в актив, как лучшая производительность труда. И здесь нельзя механистически говорить что 2+2 = 4, это может быть и пять. Опять, не хочу читать здесь лекции ибо в Lean Production (Manufacturing) & Toyota Production system (Dao Toyota) все уже написано. Спасибо за Ваше мнение!

Вице-президент, зам. гендиректора, Рязань
Игорь Володин пишет:
Роман Петряев пишет:
Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных? Я уже не говорю, про передовиков, типа Toyota, VW, Тесла. Если мы и далее будем следовать таким советам, то увы, меня посещает печалька по поводу будушего нашего государства. Мы отстанем навечно и никогда не станем конкурентноспособными ни как бизнес, ни как государство.
1)У меня новое производство -эффективность выше чем у аналогичных японских или немецких компаний процентов на 30-50% за счет технологических инноваций, оптимизации бизнес процессов и лучшей в мире (если сравнивать с западными компаниями) системы мотивации и стимулирования. Так что не надо все Российские компании равнять под одну гребенку. Мое мнение - западным компаниям уже пора учится менеджменту у нас - всему что надо мы у них научились, а они так и остались в развитии менеджмента в конце прошлого века (Скажу Вам по секрету - они даже не знают и не применяют в менеджменте выводы из принципа максимума Понтрягина).
2) По сути вебинара - в целом будет полезно( у автора уже есть понимание разницы между мотивацией и стимулированием) прослушить тем кто не учился на мастера делового администрирования.

Очень рад за Вас. И это не сарказм. Наше производственное подразделение тоже эффективнее 50% глобальных за счет более совершенной технологии и внедрения бережливого производства. Но, зная наших "стратегов", я бы поостерегся бравурных маршей. Давайте делом доказывать. Ежедневно. И ВВП страны на душу поднимем хотя бы до немецкого. Это лучше всяких слов скажет.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.