Почему мотивация не работает и что с этим делать? Запись вебинара

11 декабря 2017 года на Executive.ru состоялся вебинар Святослава Бирюлина на тему «Почему традиционная мотивация не работает и что с этим делать?».

В 99% российских компаний есть та или иная система мотивации – бонусы от продаж, сделка на производстве, KPI. И 99% руководителей недовольны тем, как она работает. Они придумывают все более сложные системы мотивации, но это дает все меньше результата.

Посмотрев вебинар, вы узнаете:

  • Почему традиционная система мотивации (оплата за результат) в большинстве случаев не работает или работает плохо.
  • Какие способы организации труда и вознаграждения сотрудников дают лучшие результаты, нежели традиционная мотивация.

С помощью этих инструментов можно перейти от устаревшей системы мотивации к новой эффективной системе, основанной на технологических картах и нормировании операций.

Публикуем запись вебинара:

Отзывы участников вебинара

Людмила Александрова: Было много интересного как с точки зрения методологии, так и конкретных инструментов и лайфхаков. Особенно произвела впечатление мысль о том, что система мотивации – это не палочка-выручалочка при плохих планировании, организации и контроле. Замена KPI нормативами – сложно, но перспективно.

Александр Башкиров: Хочу поделиться своим мнением о семинаре-вебинаре. Очень понравилось: видно, что ведущий явно владеет предметом на уровне «мастер», понравился рассказ про оцифровку всего и вся (это я про показатели). На вебинаре было несколько свежих для меня мыслей, которые «взял в оборот» и планирую использовать. Спасибо ведущему за отличный рассказ и e-xecutive.ru за возможность посмотреть вебинар хорошего качества.

Виталий Белашев: Предложенный вебинар был очень полезен, хотя не дал ответы на все вопросы. Во-первых, главное, что не было освещено – не было указано, как мотивировать сервисные службы компании. По подразделениям продаж – написаны и переписаны многие книги, а вот обслуживающие подразделения – это тайна за семью печатями.

Второй важный вопрос – это мотивация топ=менеджеров в наших отечественных условиях. Увы, очень мало компаний, которые мотивируют своих топов опционами. Тогда вопрос: А КАК? Третье: как увязать задачи и цели компании с ее стртаегией. Было бы хорошо, если бы был сквозной, пример. Пусть упрощенный, но охватывающие все аспекты деятельнсти компаании. Хотя в целом – это был очень интересный и полезный вебинар.

Яков Сигал: Очень понравился тезис, что нужно управлять не мотивацией, а нормами и стандартами. То что нужно заниматься процессами. И через них повышать эффективность.

Сергей Силкин: Для меня на вебинаре было полезно услышать о разделение мотивации на два типа: первый по задачам для привлечения оборота, второй по нормативам каким образом идет процесс. То, что мотивация повышающая, т.е. в случае выполнения показателя сотрудник получает дополнительный бонус, либо не получает его. Буду данный метод адаптировать под условия компании.

Андрей Иммореев: Мне понравился описанный подход к постановке задач, а не постановки целей для персонала – как продаж, так и производства. Люди должны знать, за что им платят деньги, и из этого логично выведено положение о нормировании: когда известны задачи, их можно «посчитать». Если к увеличению продаж ведёт увеличение количества звонков, работникам надо ставить задачу по увеличению количества звонков, и нормировать это количество. Понравился тезис о том, что «на Западе» система материального стимулирования отсутствует, там «все делает система». Кстати говоря, это неверно, знаю по собственному опыту. Но подход интересный. Вообще говоря, импонирует прозвучавшая декларация о снижении % бонусов «за результат», особенно в производстве.

Сергей Шегеда: Во-первых, спасибо за приглашение на семинар. Возможность узнать мнение эксперта всегда ценна. Во-вторых, спасибо за техническую составляющую, выполненную на хорошем уровне. И легкое подключение, и то, что течение более полутора часов трансляция не прерывалась - все это замечательная возможность сосредоточиться на контенте. И, конечно, в третьих, спасибо за контент. Особенно итоговые полчаса, в которых были затронута тема нормирования и основанного на ней принципа выплаты вознаграждения. Очень четко легло в конструируемую мной организационную структуру компании.

Сергей Потапцев: Впервые стал участником вебинара, организованного компанией Executive.ru, автор и ведущий Святослав Бирюлин: «Почему мотивация не работает и что с этим делать?». В ходе презентации узнал и отрыл для себя новые области в теме Мотивации, которые обязательно буду применять в своей повседневной работе.

Из основного, что понравилось:

  • Представление о замене устаревших KPI на Сбалансированную систему показателей;
  • Навыки нормирования труда в продажах, на производстве, в офисе, на складе – значительно более эффективные, чем мотивация;
  • Практические инструменты, позволяющие повысить эффективность в продажах на 20% уже через 3 месяца после внедрения.

Отдельно спасибо Святославу за проведенный вебинар, диалог был открытый и не принужденный, с практическим советами из реальной жизни.

Как стать участником вебинаров Executive.ru

Если вы хотите получать приглашения на будущие вебинары Executive.ru, подпишитесь на рассылку «Вебинары на Executive.ru» в вашем личном кабинете в графе «Рассылки».

Комментарии
Аналитик, Ростов-на-Дону
Представление о замене устаревших KPI на Сбалансированную систему показателей.

Позволяю себе уточнить, что классическая точка зрения - сначала строится ССП, потом она "разворачивается" на КПИ, которые помогают ее использовать. Другие точки зрения возможны, но уточнение желательно.
А семинар интересен, записываюсь. Спасибо.

Генеральный директор, Москва

Благодарю за интересный и полезный вебинар.

Менеджер по компенсациям , Москва

1. Когда речь идет о мотивации людей, нельзя забывать об их архетипах (личностные профили по Герчикову). Этот момент был совершенно упущен в ролике-и это плохо.

2. "Кадры решают все", - это значит, правильный человек должен быть на правильном месте. В производстве, - рулит психофизиология (набор компетенций)+"инструментальный тип личности работника", а в топ-менеджеры нельзя допускать "люмпенизированных" (по блату они туда попадают, и любую систему могут угробить: тоже ведь есть у них потребность в самореализации)

3. Под каждый архетип- нужны свои мотиваторы. Идея в семинаре как бы здравая, но все равно, зацикливаться только на системе нельзя, "середняки" -эффективный бизнес не обеспечат. "При большом желании, можно и медведя заставить лазать по деревьям, но лучше для этого - нанять белку" (ц)

4. Предлагаемая система основана на высокой регламентации процессов. Однако противоречие в том, что такая регламентация возможна только в крупных компаниях. Для малых предприятий и ИП, "цена вопроса" может быть слишком высока.

Директор по развитию, Калуга

Сорри, но это чисто механистический подход, рассматривающий мотивацию исключительно, как материальный фактор. Да, на западе, во многом, ушли от этого, но там очень удачно комбинируют нематериальную и материальную мотивацию. Автору советую ознакомиться с подходами Lean Manufacturing, когда он говорит, что регламенты для подчиненных должны писать начальники, а на конвейере не нужна мотивация (не только материальная!). Это ведет к полному истреблению инициатив снизу, по улучшению процессов и состояния рабочей среды. Никто не знает проблемы в производстве, лучше исполнителя. Хрестоматийный пример с пустыми тубами из под зубной пасты, которые надо было удалять с конвейера. То, что нам предлагается - западный подход, образца 40-50-х годов. Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных? Я уже не говорю, про передовиков, типа Toyota, VW, Тесла. Если мы и далее будем следовать таким советам, то увы, меня посещает печалька по поводу будушего нашего государства. Мы отстанем навечно и никогда не станем конкурентноспособными ни как бизнес, ни как государство. А еще, маленький совет. Почитайте пожалуйста Адизеса и Кови и поймете, что в долгосрочной перспективе, такие подходы "внезапно" приводят в тупик всю организацию. Я это говорю со знанием дела. 7,5 лет опыта работы на российском предприятии (последнее, уже лет 5 как банкрот, хотя гремело в 90-х и нулевых на всю страну) и уже 15 лет +, в глобальном западном концерне. В подчинении было до 350 человек.

Менеджер по компенсациям , Москва

Роман, относительно "Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных?"

- Я Готов открыть Вам секрет, что это все НАГЛАЯ ПИНДОСОВСКАЯ ЛОЖЬ. "эффективные менеджеры" за 300 лет виртуозно научились обманывать своих вкладчиков и собственников очень простым образом: выделяя процессы на аутсорсинг.

Например, берем обычный наш завод и аналогичный западный. Смотрим численность персонала, у нас 1000 человек, у них, 200.

Производительность труда= объем (количество продукции или денег) делить на численность. Если условные 100 000 вала делить на 1000 или 200, получим разницу в 5 раз.

А теперь возьмем штатное расписание этих заводов реестр договоров на услуги и сравним. Там мы увидим что лишние 800 которые есть у нас, в западных компания есть и у них, но обезличенно трудятся в посторонних шарашках, оказывая услуги по договорам.

если же привести численность к сопоставимым цифрам, то разница в производительности выровняется до приемлемых величин.

Причем основная причина того что у нас "низкая производительность", это желание каждого начальника быть значительным, а в качестве "значения" этот начальник пытается нахватать себе побольше подчиненных. Чтобы потом всюду писать что-то типа "В подчинении было до 350 человек."




Руководитель, Москва
Роман Петряев пишет:
Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных? Я уже не говорю, про передовиков, типа Toyota, VW, Тесла. Если мы и далее будем следовать таким советам, то увы, меня посещает печалька по поводу будушего нашего государства. Мы отстанем навечно и никогда не станем конкурентноспособными ни как бизнес, ни как государство.

1)У меня новое производство -эффективность выше чем у аналогичных японских или немецких компаний процентов на 30-50% за счет технологических инноваций, оптимизации бизнес процессов и лучшей в мире (если сравнивать с западными компаниями) системы мотивации и стимулирования. Так что не надо все Российские компании равнять под одну гребенку. Мое мнение - западным компаниям уже пора учится менеджменту у нас - всему что надо мы у них научились, а они так и остались в развитии менеджмента в конце прошлого века (Скажу Вам по секрету - они даже не знают и не применяют в менеджменте выводы из принципа максимума Понтрягина).

2) По сути вебинара - в целом будет полезно( у автора уже есть понимание разницы между мотивацией и стимулированием) прослушить тем кто не учился на мастера делового администрирования.

Аналитик, Ростов-на-Дону
Вячеслав Фомичев пишет:
возьмем штатное расписание этих заводов реестр договоров на услуги и сравним. Там мы увидим что лишние 800 которые есть у нас, в западных компания есть и у них, но обезличенно трудятся в посторонних шарашках, оказывая услуги по договорам.

Только это не обман, а разделение труда называется) Вообще производительность труда считать так нормально и не научились, поэтому, имхо, сравнивают обычно абстрактные цифры, подгоняя их как удобно.

Игорь Володин пишет:
и лучшей в мире (если сравнивать с западными компаниями) системы мотивации и стимулирования.

Игорь, а можно подробнее?

Директор по развитию, Калуга
Вячеслав Фомичев пишет:
Роман, относительно "Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных?"
- Я Готов открыть Вам секрет, что это все НАГЛАЯ ПИНДОСОВСКАЯ ЛОЖЬ. "эффективные менеджеры" за 300 лет виртуозно научились обманывать своих вкладчиков и собственников очень простым образом: выделяя процессы на аутсорсинг.
Например, берем обычный наш завод и аналогичный западный. Смотрим численность персонала, у нас 1000 человек, у них, 200.
Производительность труда= объем (количество продукции или денег) делить на численность. Если условные 100 000 вала делить на 1000 или 200, получим разницу в 5 раз.
А теперь возьмем штатное расписание этих заводов реестр договоров на услуги и сравним. Там мы увидим что лишние 800 которые есть у нас, в западных компания есть и у них, но обезличенно трудятся в посторонних шарашках, оказывая услуги по договорам.
если же привести численность к сопоставимым цифрам, то разница в производительности выровняется до приемлемых величин.

Причем основная причина того что у нас "низкая производительность", это желание каждого начальника быть значительным, а в качестве "значения" этот начальник пытается нахватать себе побольше подчиненных. Чтобы потом всюду писать что-то типа "В подчинении было до 350 человек."






Вячеслав, нет желания с вами спорить, потому, что я в этих фактах постоянно варюсь работая с "нашими" и "забугорными" поставщиками. За счет этих "шарашек" есть возможность пресса по цене, снижения срока поставки и отсутствия админ и соц расходов, что в свою очередь сподвигает "шарашки" к эффективности и диверсификации портфеля, что при нашей "1000" никогда не происходит. Априори, натуральное хозяйство хуже кооперации. А оптимизированное производство и value chain и дает "5 раз" и пишется в актив, как лучшая производительность труда. И здесь нельзя механистически говорить что 2+2 = 4, это может быть и пять. Опять, не хочу читать здесь лекции ибо в Lean Production (Manufacturing) & Toyota Production system (Dao Toyota) все уже написано. Спасибо за Ваше мнение!

Директор по развитию, Калуга
Игорь Володин пишет:
Роман Петряев пишет:
Вы не задумывались, почему, даже на новых отечественных производствах, производительность труда ниже, чем на соответствующих западных? Я уже не говорю, про передовиков, типа Toyota, VW, Тесла. Если мы и далее будем следовать таким советам, то увы, меня посещает печалька по поводу будушего нашего государства. Мы отстанем навечно и никогда не станем конкурентноспособными ни как бизнес, ни как государство.
1)У меня новое производство -эффективность выше чем у аналогичных японских или немецких компаний процентов на 30-50% за счет технологических инноваций, оптимизации бизнес процессов и лучшей в мире (если сравнивать с западными компаниями) системы мотивации и стимулирования. Так что не надо все Российские компании равнять под одну гребенку. Мое мнение - западным компаниям уже пора учится менеджменту у нас - всему что надо мы у них научились, а они так и остались в развитии менеджмента в конце прошлого века (Скажу Вам по секрету - они даже не знают и не применяют в менеджменте выводы из принципа максимума Понтрягина).
2) По сути вебинара - в целом будет полезно( у автора уже есть понимание разницы между мотивацией и стимулированием) прослушить тем кто не учился на мастера делового администрирования.

Очень рад за Вас. И это не сарказм. Наше производственное подразделение тоже эффективнее 50% глобальных за счет более совершенной технологии и внедрения бережливого производства. Но, зная наших "стратегов", я бы поостерегся бравурных маршей. Давайте делом доказывать. Ежедневно. И ВВП страны на душу поднимем хотя бы до немецкого. Это лучше всяких слов скажет.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
inDriver: из Сибири в Нью-Йорк

Компания дня: Российский такси-сервис inDriver перенес штаб-квартиру в Нью-Йорк.

AliExpress: доставка день в день

Факт дня: Tmall запустит бесплатную доставку день в день.

ГОСТ против ТУ

Тренд дня: Минпромторг хочет запретить называть продукты с ТУ названиями, закрепленными по ГОСТам.

​«Ростех» поглощает авиацию

Тренд дня: Предприятия российской авиаотрасли будут объединены в один концерн.