В своей деятельности я сталкиваюсь с компаниями, которые по-разному работают с неликвидами. Чаще всего неликвидами считаются товары, не продающиеся более 6-12 месяцев. Есть компании, где периодически проводятся мероприятия по ликвидации неликвидов, как правило, это разовые акции. Лучшая практика – регулярная работа по выявлению и устранению неликвидов. Но это единичные случаи.
Давайте задумаемся: если мы просто выявим неликвиды и избавимся от них – что мы получим от этого, какой эффект? Да, мы высвободим замороженные средства, уменьшим уровень запасов и освободим место на складе. Но высока вероятность, что через некоторое время неликвиды появятся опять, если мы не выясним, почему они возникают, и ничего не изменим в процессах или расчетах.
А ведь причин появления неликвидов может быть очень много: ушел клиент, спрос уменьшился, а товар заказали в прежнем объеме, появился конкурент, изменилась мода... Любая из этих причин — это возможность для компании что-то улучшить, оптимизировать, чтобы стать более эффективной. Можно сказать, что неликвиды – это индикаторы некоторых проблем в процессах и методиках ведения бизнеса, своеобразный компас для дальнейшего развития компании, как для корабля, плывущего в океане.
Для того, чтобы компания могла быть более эффективной, получать больше прибыли от ассортимента и товарных запасов, необходимо регулярно выявлять неликвиды, а также реальную причину их возникновения, собирать статистику по этим причинам и работать над их устранением.
Какой подход к обнаружению причин чаще всего можно встретить? Поиск виновного. По умолчанию считается, что виноват отдел закупок или отдел логистики. Те, в свою очередь, говорят, что виноват отдел продаж. Происходит своеобразный пинг-понг. Возможно, такой подход и даст кратковременный эффект, но в долгосрочной перспективе он не обеспечит значительного повышения эффективности управления запасами, и неликвиды вновь будут появляться. Потому что в этом случае, истинные причины возникновения неликвидов не найдены.
Но даже если компания поставила цель найти причины появления неликвидов, есть опасность попасть в другую ловушку. Суть ее заключается в том, что не всегда причина, лежащая на поверхности, является исходной. Поэтому, останавливаясь на ней, мы не устраняем то, что приводит к образованию неликвидов, и получаем повторение ситуации.
Например, есть распространенный ответ на вопрос «Почему возник неликвид?» – «Товар не продается», то есть на него нет спроса. С такой причиной мы ничего не можем сделать: у нас не так много рычагов управления спросом. Но если копнуть глубже, то может выясниться, что продажи упали, потому что у конкурента цена значительно снизилась или внутри ассортимента появился товар-конкурент. Вот с этими причинами уже можно что-то делать, например, оптимизировать ассортимент или изменить процедуру ценообразования.
Или еще пример: неликвид образовался вследствие того, что менеджер по закупкам допустил ошибку в расчете. Можно наказать менеджера по закупкам – депремировать, например. Но если разобраться, то мы можем обнаружить, что этот менеджер рассчитывает заказы поставщикам по ночам в таблицах Excel. Нужно ли удивляться, что возникают ошибки? Другой первопричиной в данном случае может быть то, что закупается товар под план продаж, который формирует отдел продаж. Тот заинтересован продать как можно больше и, желая перестраховаться, указывает завышенные объемы. Зная эти первопричины, мы уже понимаем, в какую сторону необходимо двигаться, что менять.
Поэтому, в первую очередь, стоит задача выявить первопричину образования неликвида в конкретном случае и в конкретной компании. Как это сделать? Помочь может методика «Five Whys» («Пять почему»), которую придумал человек по имени Сакити Тоёда – основатель компании Toyota. Придумал он ее для решения простой, но чрезвычайно важной задачи – нахождения корня проблемы. Считается, что, если сформулировать проблему и задать пять раз вопрос «почему», обязательно найдется ее корневая причина. Этот анализ использовался в Toyota Motor Corporation в процессе эволюции собственных производственных методик. Инструмент нашел широкое применение за пределами корпорации Toyota и в настоящее время используется в Кайдзен, бережливом производстве (LEAN) и Six Sigma. Также можно встретить его в различных областях менеджмента.
Как проводить анализ «Пять почему»? Наилучший результат получается, если эта работа организована в виде групповой дискуссии, и вся входящая информация фиксируется на флипчарте или в Excel-файле. Начать нужно с определения проблемы, которую вы хотите решить. Далее задайте вопрос: «Почему это происходит?» – и ниже по пунктам запишите причины возникновения данной проблемы. Этот процесс необходимо повторять до тех пор, пока не зададите вопрос пять раз. В большинстве случаев пятый ответ на вопрос «почему» является коренной причиной проблемы. После этого можно начать разрабатывать план действий по ее устранению
Как может выглядеть этот процесс, если мы ищем первопричину появления товара-неликвида? Как я уже говорила, на поверхности обычно лежит ответ: «Нет продаж, не продается». Но если задать дополнительные вопросы, то можно увидеть совсем другую первопричину. Например:
– Почему товар стал неликвидом? – На него нет спроса.
– Почему нет спроса? – Потому что цена высока, у конкурентов ниже.
– Почему наша цена значительно выше, чем у конкурентов? – Мы не делаем мониторинг цен.
– Почему мы не делаем мониторинг цен? – Никогда не делали, нет ответственного человека.
– Почему у нас нет человека, отвечающего за этого? – У нас отсутствует процесс проведения мониторинга и учета цен конкурентов при ценообразовании.
Вот с этой причиной мы уже можем что-то сделать: ввести в компании процесс мониторинга, учитывать его результаты при установлении цен, назначить ответственного и сроки проведения. Важный момент: ответы на вопросы не должны уводить от сути и решения проблемы.
Что еще поможет получить хорошие результаты? Вовлекайте правильных людей, знакомых с процессом и проблемой, чтобы они могли ответить, почему что-то произошло. Полезно иметь участника со свежим взглядом: часто он задает вопросы, которые помогают извлекать реальные причины возникновения проблем. Не сводите процесс к поиску виноватых: это непродуктивно. Ищите системное решение проблемы. Если кто-то допустил ошибку, рассчитывая объем заказа, лучше задайте вопрос: «Что может помочь делать расчеты правильно?» Может быть, нужно организовать дополнительное обучение или разработать понятную инструкцию, регламент?
Что может решить проблему? Проведите мозговой штурм и разработайте потенциальные действия по решению проблемы, а дальше выберите те действия, которые дадут максимальный эффект.
Это слишком общее рассуждение. Вспомните Северный завоз раз в год. Или компанию IBM, у которой основные продажи идут в конце года, когда коммерческие компании и госпредприятия закупают оргтехнику.
Статья называется - Неликвиды замучили: как найти корень проблемы
Излишки и неликвиды - это суть разные вещи, но излишки могут превратиться в неликвиды. Т.е. проблемы могут начинаться раньше, чем возникает понимание, что это неликвиды. Здесь без Маркетинга никак, и у Маркетологов для этого есть свои методы.