Как увеличить продажи товара-аутсайдера в десять раз

Иногда дистрибьютору звонит производитель и говорит: «Ожидаются перебои в поставках дефицитного товара «Y», и я по нему уменьшаю твой бонус... Да, понимаю: у тебя все клиенты берут только его. Но есть выход! Увеличь в десять раз продажи товара «Х». Тогда я дам тебе и дефицит, и бонус в полном объеме». И дистрибьютор начинает думать, как продать то, что до этого не продавалось. В этой статье я рассказу, как удалось успешно решить такую задачу в одной достаточно крупной оптовой компании, торгующей строительными материалами.

Весь мой практический опыт связан с сегментом FMCG, но с удовольствием берусь за проекты и в других областях. С одной стороны, технологии работы на высоко конкурентном рынке товаров повседневного спроса являются одними из самых передовых, их можно тиражировать. С другой стороны, взгляд имеет свойство замыливаться. И решение новых задач позволяет увидеть новые возможности.

Как и у всех дистрибьюторов, у компаний, занимающихся строительными материалами, возникают определенные проблемы со сбытом. Ситуация следующая: производитель поставил задачу: если вы продадите в третьем квартале 100 тонн смеси «Х», мы предоставим вам бонус, а также отгрузим 500 тонн дефицитной смеси «Y». Иными словами, необходимо было в десять раз увеличить объем оптовых продаж товара, который до этого уверенно занимал место среди аутсайдеров.

Первое, что необходимо было сделать в такой ситуации – составить программу увеличения продаж товаров при условии ограниченного спроса. Вторая проблема, которую необходимо было решить – убедить отдел продаж, что товар обязательно надо продать. Причем не на уровне премий и штрафов!

Традиционно в такой ситуации, продажники ругали закупщиков за то, что они накупили неликвидов, которыми теперь все должны заниматься. Необходимо было убедить менеджеров по продажам, что реализация смесей «Х» соответствует их интересам, позволит более качественно работать с клиентами и больше заработать.

Шаг 1. Анализируем клиентскую базу

На первом этапе мы проанализировали потребности клиентов. Все клиенты компаний, занимающихся дистрибуцией товаров, в принципе похожи. Их можно разделить на крупных и мелких, надежных и проблемных, выгодных и не очень…Есть сходство и в целях, для которых клиенты покупают товары: для личного потребления или для дальнейшей перепродажи с целью получения прибыли. Можно также предположить, что частные бригады и снабженцы строительных объектов являются аналогом канала HoReCa. (Конечно, сложно себе представить шеф-повара, закупающегося на оптовой базе, но рестораны бывают разные). Соответственно, у каждой группы клиентов свои цели при покупке, а у человека, который делает заказ – своя логика при принятии решения.

Структура клиентской базы дистрибьютора стройматериалов


Рисунок 1

Для реализации проекта мне необходимо было ответить на следующие вопросы.

  • Как и кому продаем товар сейчас?
  • Почему он не продается сейчас? (основные причины отказов клиентов)
  • Почему нас «заставляют» это продавать?
  • А надо ли нам это продавать?
  • Кому это можно продать?
  • Как убедить клиента это купить?

Шаг 2. Выявляем проблемы сбыта

На мой тезис, что, правильно построив предложение, можно увеличить продажи смеси Х (далее – смеси), продажники хором ответили: товар неликвидный и выполнить план невозможно. Основной отказ: «Зачем нам покупать смесь Х, если мы отлично работаем со смесью Y»? Предположительно, проблемы крылись в методах продаж, которые до сих пор использовались. Смесь или никто специально не продавал, или, если все же она входила в группу товаров, на которые распространялись целевые планы продаж, продавцы решали эту задачу с помощью стандартных приемов.

  • Предоставление покупателям больших скидок.
  • Продажи с дополнительной отсрочкой платежа или путем передачи на реализацию.
  • Налаживание особых отношений с закупщиком магазина или снабженцем.
  • Предоставление покупателям дополнительного сервиса: бесплатная погрузка, доставка.
  • Продажа неликвида в пакете с дефицитным товаром или скидкой на более востребованный товар.

Все эти способы мотивации были экспромтами менеджеров, работали неэффективно. Кроме того, некоторые сделки получались просто убыточные, так как предоставленный бонус был выше дохода на смеси Х.

Но была и другая проблема. Немотивированные продавцы предлагали товар незаинтересованному покупателю. Не соблюдались основные правила продаж: выявление потребности клиента, создание ценности, предложение выгодного решения, вера в товар. Сами продавцы не верили, что смесь надо продавать, и она может быть кому-то действительно необходима. Желания продавать у них не было, и они использовали стандартные методы материального стимулирования всех покупателей подряд, чередуя эти методы с не очень эффективными попытками манипуляций. Поэтому нашей следующей целью стало убедить сотрудников компании в том, что смеси Х можно и нужно продавать.

Шаг 3. Заинтересовываем менеджеров в продаже товара

Для обоснования необходимости продажи мы использовал несколько нестандартный метод. Сейлз-менеджерам было предложено разделить ассортимент, который они предлагают своим клиентам, на группы. Получилась такая классификация:

1) Топы – самые востребованные товары, которые все покупатели знают, ищут, за которые идет жесткая конкуренция между поставщиками. Они часто бывают в дефиците, клиент сам их просит, и они присутствуют практически во всех заказах. Эти товары продаются в больших объемах, продавать их легко, но доход от их продажи очень низкий.

2) Дополнения – товары, удовлетворяющие постоянные потребности клиента в стройматериалах и также входящие в стандартный заказ. Если клиент строитель, то закупка дополнений сопутствует закупке топовых товаров. Условно говоря, если снабженец покупает плиточный клей, то помимо обычного клея ему может понадобиться специальный клей для гранита, а также сама плитка. Если клиент берет товар для перепродажи, то дополнениями являются прочие товары, входящие в ассортиментную матрицу магазина, базы, субдистрибьютора.

3) Товары, обеспечивающие удобство клиента. Это расходные материалы, используемые на стройке. Сюда можно отнести инструменты, мусорные пакеты, ветошь.

4) Новинки или товары несформировавшегося спроса. Это принципиально новые материалы или товары от нового производителя, которые введены в ассортимент для того, чтобы в перспективе зарабатывать больше.

Объем продаж товаров из групп 2,3,4 не столь высок, как у топов. Чтобы продать их, необходимо приложить определенные усилия: контролировать остатки и стабильность заказа, убеждать покупателя, стимулировать покупку. Но приз – высокая доходность и лояльность клиента! Чтобы продавать товары группы 2, 3, 4, приходится активно использовали методы материального стимулирования продаж (смотрите выше). При этом менеджеры считали, что это совершенно правильно. Лучше заработать меньше, но все-таки заработать, чем пустить в торговую точку конкурента. В принципе, это правильно. Но не совсем…

Мы предложили продажникам ответить на вопросы. Какую роль смесь Х играет для производителя? Зачем он предлагает его нам? А зачем покупаем его мы? Ведь у нас есть значительно более востребованная смесь Y?

Рассмотрев условия сотрудничества с производителем этих смесей, мы выяснили следующее. Производитель формирует свою ассортиментную матрицу точно так же, как и дистрибьюторская компания (четыре группы товаров). И в определенный момент у него возникает задача вывести на рынок новый товар или подчистить стоки – продать накопившиеся излишки. При этом за продажу этих товаров производитель дает большие бонусы. А так как продажи новинок или стоков, как правило, невелики, то бонус распределяется на весь ассортиментный портфель производителя.

Модель сотрудничества с дистрибьютором производитель смесей Х и Y формировал так:

  • Топовые товары (в нашем примере – смесь Y) он продавал только дистрибьюторам, выполняющим планы. При этом эти товары практически всегда были в дефиците.
  • Из-за высокой конкуренции между продавцами доход от реализации топов методом прямых продаж был близок к нулю (2-4% наценки с трудом покрывали операционные издержки).
  • Производитель постоянно ставил дистрибьюторам задачи, выполнение которых являлось условием предоставления дополнительного бонуса (до 10% в зависимости от сложности задачи). За счет этого и формировалась прибыль дистрибьютора. Но если дистрибьютор не выполнял задачу: а) он не получал бонус и его доходность по топам была нулевой; б) производитель мог отказать в отгрузке топов.

Отсутствие топовых товаров в ассортименте дистрибьютора угрожало ему потерей клиентов. И тут мы выяснили, что менее известные товары играли в ассортименте дистрибьютора еще одну важную роль. Они помогали ему обеспечивать потребности покупателей в то время, когда производитель отлучал его от дефицита. Продавцы признали: смесь Х и другие нераскрученные смеси действительно позволяли сохранить клиента при отсутствии Y.

Следовательно, в разработанную структуру ассортимента надо было добавить две новые группы:

  • Дополнения к топам – товары, которые позволяют получить от производителя более выгодные условия и дефицитные товары. Эти товары позволяют фирме зарабатывать.
  • Заменители – аналоги топов, которые позволят покупателю выбирать и защитят фирму в случае, если производитель поставит невыполнимый план, откажет фирме в отгрузке дефицитных товаров или сделает продажу топов убыточной. Эти товары позволят компании сохранить лояльность клиентов.
Структура ассортимента оптовой компании


Рисунок 2

Таким образом, выяснилось, что продавать смесь Х менеджерам оптовой компании просто жизненно необходимо.

  • Если ее не продавать, не будет дохода по основному портфелю (производитель срежет бонус) и не будет зарплаты.
  • Если ее не продавать, производитель откажет в дефицитных товарах, и можно потерять клиентов.
  • Если приучить клиентов покупать смесь X вместо более раскрученной Y, то можно зарабатывать значительно больше за счет наценки и не опасаться потерять клиента из-за нехватки товара (эта смесь есть всегда).
  • Ну и, конечно, можно получить премию за выполнение плана.

Шаг 4. Решаем, кому продавать

Мы провели настоящий мозговой штурм, и нашли несколько десятков клиентов, которым, как выяснилось, просто жизненно необходима смесь Х. Алгоритм поиска был следующим.

Подготовительный этап. Составляем портрет среднего клиента

  • В соответствии с группами, указанными на рисунке 1, определяем тип каждого клиента.
  • Собираем статистику по достаточно большому количеству однотипных клиентов.
  • Составляем портрет среднего клиента для каждой группы. Чем больше показателей используем, тем лучше.
  • Сравниваем результаты работы каждого клиента со средним клиентом как в целом, так и по продажам Х.
  • Определяем динамику развития клиента на фоне группы, точки роста и пики продаж.

Ищем клиентов для продажи смеси и определяем план действий

Увеличиваем продажи старым клиентам.

  • Находим старых клиентов, которые покупали товар, но перестали.
  • Выделяем типичных клиентов, у которых в заказах отсутствует или слабо представлен данный товар.
  • Находим старых клиентов, у которых снижается потребление товара.
  • Выясняем и устраняем причины отказов.

Привлекаем новых клиентов

  • Находим клиентов, у которых по плану строительства должен наступить этап, на котором может использоваться смесь Х.
  • Находим клиентов, которые берут товар у конкурентов.
  • Новым целевым клиентам формируем ассортимент с обязательным наличием смеси X.
  • Ставим план продаж по каждому клиенту.

Шаг 5. Разрабатываем программы поддержки продаж

Далее предстояло выявить выгоды клиента от покупки и разработать программу поддержки продаж. Интересный алгоритм был разработан для менеджеров, снабжающих строительные объекты. По каждому объекту был составлен план-график снабжения в зависимости от стадии строительства. После этого мы определили потенциальный объем материалов, который требуется на каждом этапе работ, и фактические продажи (таблица 1), так как на большинстве объектов часть работ уже была выполнена. В случае, если доля наших товаров в закупке бригады очень низка, менеджер должен был разработать программу по вытеснению конкурентов. Отдельная программа была разработана для смеси Х.

План снабжения строительного объекта


Таблица 1

Шаг 6. Решаем, как продавать

Теперь необходимо было предоставить менеджерам инструменты, с помощью которых они будут продавать смесь Х. Мы позвонили производителю и уточнили, с какой целью она разработана, чем она отличается от смеси Y. В ответ на этот несложный вопрос в компанию приехал консультант производителя и провел мастер-класс о конкурентных преимуществах Х. В результате мы выделили ряд доводов, которые продажники могут использовать в переговорах с различными типами клиентов.

Аргументы для строителей:

  • При работе с некоторыми видами материалов экономия смеси составляет до 15% по сравнению с Y.
  • Современная упаковка снижает риск порчи при хранении.
  • Есть мелкая фасовка, которая удобна при небольшом объеме потребления.

Аргументы для торгующих организаций:

  • Возможность более высокой наценки.
  • Привлекательная современная упаковка.
  • Все описанные выше преимущества при использовании для ремонта.

Также была разработана целевая программа поддержки продаж. А куда же без этого!

  • Бесплатная доставка при закупке смеси Х на 5 тыс. рублей (обычно при закупке на 10 тыс. рублей) повышает объем разовой покупки.
  • Скидка на повторный заказ смеси Х стимулирует повторную покупку.
  • Премия за объем выборки смеси Х по итогам месяца стимулирует постоянный заказ.
  • Акции для менеджмента повышают личную заинтересованность закупщика в увеличении заказа.

В результате план был выполнен. А доходность продаж в группе смеси выросла на 1,5 %. Неожиданно! Теперь буду использовать разработанные технологии для повышения продаж продуктов и напитков.

Комментарии
Генеральный директор, Таджикистан

Хороший пример. Спасибо за описание кейса.

А сколько времени занял весь проект - от начала шага1 до финала шага 6, когда вы уже могли подвести результат? Уверены ли вы, что увеличение продаж смеси Х является результатом вашей деятельности? Может для этого были другие причины, например, реклама от производителя, действия других дистрибюторов, или естественный рост на основе сарафанного радио.

Директор по продажам, Тольятти
Кахрамон Бакаев пишет:
Может для этого были другие причины

Уважаемый Кахрамон,

сдается мне, что основной причиной была ситуация, мягко описанная автором как "эти товары практически всегда были в дефиците." То есть нечего было брать из востребованного от слова "совсем".

Автору респект.

Ярко и выпукло описан классный пример манипуляции потребителем, причем показана вся подноготная цепочка, от производителя, которому надо слить весь неликвид, до дистрибьютора, которому надо ужом выкрутиться и продать залежалый товар, чтобы получить востребованную номенклатуру (то есть то, что хотят клиенты), не забыты прорабы и прочие важные люди для которых придуманы "Акции .... повышающие личную заинтересованность закупщика" и которые должны в итоге впарить десятикратный объем продукта Х (чорт! как точна эта аббревиатура!) конечному клиенту или егойной конторе.

Потом приходишь на базу стройматериалов, а там одно дерьмо вместо нужного плиточного клея и штукатурки...

Мы-то, преисполненные гордыни, обсуждаем методы выявления потребности клиента, СПИН, многия премудрости маркетинга, направленного на удовлетворение потребностей клиентов... А реальный бизнес не комплексует по этому поводу. Он просто берет и за 10 шагов набивает всю товаропроводящую сеть стоком, который в других условиях никто не подумал бы купить.

Больше всего пугает финал.

"Вы все еще едите нормальную еду и не хотите жрать дерьмо? Скоро мы будем у вас. Всего 10 шагов!"

Финансовый директор, Екатеринбург

Хороший кейс. Может быть применим практически на любой товар. Я не увидела в статье, что товар Х был ***плохим*** товаром (отредактировано модератором). Если у него есть нормальные, качественные характеристики, то почему бы не предложить его клиентам? Другое дело. что большинство клиентов привыкают и используют то, что поставляется регулярно и с трудом переходят на аналоги.

Директор по продажам, Тольятти
Наталья Эйдинова пишет:
Я не увидела в статье, что товар Х был товарным "дерьмом".

Уважаемая Наталья,

я не писал, что Х-***плохой*** товар.

Но я не увидел в статье никого, кто думал бы о клиенте. Кроме "Если приучить клиентов покупать смесь X вместо более раскрученной Y" и "нашли несколько десятков клиентов, которым, как выяснилось, просто жизненно необходима смесь Х. "

Заметьте, что таких клиентов сия продающая организация начала искать только после того, как производитель заставил её их искать. До того и мысли не было!

Еще в статье я не увидел обратной связи к производителю и не увидел интереса производителя к клиенту. Такое ощущение, что производитель живет своей небесной жизнью и ему пополам все желания клиентов и не интересно мнение сети, продвигающей его товар. У него задача освободить склад от неликвида и для этого он готов ограничить поставку востребованной номенклатуры тем, кто плохо продает неликвид. В старые времена это называлось "нагрузка". Чтобы купить "Трех Мушкетеров", надо было включить в чек еще и "Малую Землю".

Преподаватель, Москва

Настораживает то, что автор, имея (как он пишет) хороший опыт практических продаж, перешел в бизнес-консультанты. Видимо, прибыльность в этой сфере выше?
А кейс по отдельному случаю ничего не доказывает, к сожалению.
Элементарное проталкивание стандартных методик под музыкальное сопровождение "в десять раз..."

Генеральный директор, Ставрополь

Прочитал статью. Красиво все описано в ней. Мы реальные производители специальных товаров. Некоторые из которых требуются почти всем - (пищевикам, магазинам, кафе, ресторанам, гостиницам, кондитерским, фармацевтическим компаниям, складам, овощебазам, нефтяникам, типографиям и т.п...) Это наши реальные клиенты. В ассортименте столько разных моделей, сколько нет у большинства западных компаний. Восточных так же. Цены ниже чем на аналогичные у конкурентов. (Мерседесы с Запорожцами в сравнение не берутся). А вот с продажами просто ужас. Полное несоответствие всем ожиданиям. Если проблемы с продажами, значит проблема в продажниках. Есть желание увидеть КТО может переломить ситуацию и на деле показать КАК надо продавать! Не в теории, а на практике. А это две большие разницы! И дилерские скидки довольно хорошие для таких изделий. Полагаю что есть все же такие продавцы у специализированных торговых компаний, которые и нам покажут класс и свои продажи расширят нашими товарами. Готовы к сотрудничеству.

Директор по продажам, Тольятти
Владимир Крючков пишет:
кейс по отдельному случаю ничего не доказывает

Уважаемый Владимир,

кейс показывает, что как только где-то кто-то начинает заниматься выяснением потребностей клиента и "как их удовлетворить", тут же продажи растут. Ведь в процессе работы по потребностям нашлись клиенты "которым Х нужен позарез".

Управляющий директор, Москва

Хорошо написанный кейс.

Для меня в нем самое интересное то, что решили все-таки спросить производителя, зачем он производит Х, если есть Y. Как в очередной раз справедливо отметил г-н Полозов, вдруг решили узнать, зачем конечному потребителю те продукты, которые пытаются продать. Конечно, жутко важно знать место того или иного продукта в портфеле дистрибьютора или ретейлера, но зачем-то же производители, которые не совсем идиоты, производят товары, очевидно, они знают, зачем они это делают и на какое использование конечным потребителем эти продукты предназначены.

А без этого знания продажи становятся впариванием, причем по всей цепочке товаропроводящей сети.


Генеральный директор, Москва

Давно не сталкивался с такими ценными рецептами. Оказывается, НЕОБХОДИМО СОСТАВИТЬ ПРОГРАММУ при условии ограниченного спроса. Если спрос на нуле, как можно вырасти в десять раз? На клавиатуре да, можно, но на реальном рынке это химера.

Его (товар) просто надо прекратить закупать или не производить. И ЧЕМ РАНЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ. У продажи товара есть стоимость, которую можно легко просчитать, зная постоянные и переменные затраты. Увеличение продаж в 10 раз означает увеличение всего..., но не гарантирует прибыли. Это же путь к неминуемому банкротству, что и происходит ежедневно.

Если на товар нет спроса, то его можно вернуть поставщику, продать с большим дисконтом, чтобы компенсировать часть затрат, либо положить на склад до лучших времен (сезона). Использовать людей, их время и деньги компании не на продажу того, что не продается, а развернуть ресурсы в противоположную строну. Туда, где есть окна возможностей, где зарабатывается прибыль.

Скорость изменений есть конкурентное преимущество. Планировать надо изменения и реализовывать их как можно раньше, анализируя и слушая рынок (платежеспособный спрос). Это главная задача руководства в кризис.


Директор по продажам, Тольятти
Александр Москвитин пишет:
Если проблемы с продажами, значит проблема в продажниках.

Уважаемый Александр,

не совсем согласен с Вами. Проблема может быть в продукте, системе продвижения (включая условия дилерства и пр.), клиенте и общей стагнации рынка по отдельному продукту или всей линейке/отрасли.

Проще было бы разобрать конкретную ситуацию, если Вы не против ее ясно и правдиво описать.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Facebook и Google вылетели из топ-10 лучших работодателей

Facebook и Google долгое время считались одними из самых привлекательных работодателей в США, но обе компании отсутствуют в ежегодном рейтинге топ-10, опубликованном Glassdoor в этом месяце.

280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.