Три кита, на которых стоит эффективное управление

Первый признак того, что в компании отсутствует эффективная система управления – постоянный поиск «виноватого» или «жизненного эликсира», типа «чтобы такое сделать чтобы разбогатеть» или «как бы нам найти человека, который все изменит к лучшему». И даже если в конце концов найдется виновный в проблемах или эффективный сотрудник, который увеличит продажи, автоматизирует процессы, сформирует правильную стратегию, это вряд ли это скажется на самой системе управления.

Общая теория систем нам доказательно показывает, что наличие одного звена, даже если оно самое новое и лучшее, не сильно влияет на эффективность всей системы. К изменению системы необходимо подходить комплексно, начав с оценки уровеня зрелости системы управления, что позволит определить направления совершенствования. Для этого можно использовать уже проверенные методики:

  • Capability Maturity Model.
  • Модели зрелости управления проектами (ОРМЗ, PMMM, РМ Maturity).
  • Стандарт ISO 15504 (определения зрелости процессов жизненного цикла ПО).
  • CMMI (интегрированная модель оценки зрелости бизнес-процессов).
  • Другие методы, основанные на количественных и качественных показателях.

Проанализировав вышеперечисленные методики, различные организационные модели, множество элементов и взаимодействий, которыми характеризуются особенности управления на предприятиях, можно выделить три основных взаимосвязанных направления, которые напрямую (и в большей степени) влияют на эффективность управленческой системы. Это стратегия, бизнес-процессы и культура компании:

Управленческая система

Предлагаю более подробно рассмотреть, как изменение любого из этих направлений может повлиять на устойчивость и эффективность системы управления.

Стратегия

Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха, но ее наличие облегчает жизнь СЕО и менеджменту. Мало заявить в качестве стратегической цели выпуск новой качественной продукции или захват большой доли рынка. Необходимо выстраивать (улучшать) бизнес-процессы с точки зрения снижения издержек, повышения эффективности процессов, улучшения качества продукта и своевременности выполнения обязательств перед контрагентами. Необходимо пересматривать культуру компании: нормы поведения и трудовую этику, улучшать рабочую атмосферу и совершенствовать систему коммуникаций. На плохом устаревшем оборудовании, руками работников, которые не нацелены на успешный результат и не заинтересованны в развитии компании, сложно создать конкурентный продукт.

Разрабатывая стратегию всегда надо помнить, что компания – это люди и процессы, которые выполняются этими людьми. Поэтому необходимо учитывать особенности корпоративной культуры и степень ее соответствия предполагаемой стратегии. Такой подход позволит предотвратить принятие неправильных решений и скорректировать стратегию с учетом необходимости проведения внутриорганизационных изменений.

Бизнес-процессы

Уровень организации бизнес-процессов компании, в свою очередь, тоже влияет на культуру и реализацию стратегии. Грамотно построенные процессы, современные производственные технологии, автоматизация, тесные связи с поставщиками и клиентами в контексте цепочки создания стоимости, повышают потребительскую ценность товара. А как мы помним, потребительская ценность и стоимость товара (или услуги) тесно связаны друг с другом.

Стабильное развитие компании и ее конкурентоспособность укрепляют доверие, повышают лояльность сотрудников к компании, а сложные неуправляемые процессы, систематическая работа в авральном режиме, неудовлетворенность внутренних и внешних потребителей подрывают заявленные ценности компании как базовые элементы корпоративной культуры и никогда не позволят приблизиться к стратегическим целям.

Корпоративная культура

Сегодня как никогда большое значение придается количественным показателям деятельности. И СЕО часто недооценивают влияние корпоративной культуры на эффективность труда, не учитывают связь между целями, результатами, достижениями и мотивацией на основе достижений, хотя именно она формирует культуру отношения к работе. Если в компании допускаются двойные стандарты (например, для «старых» работников одна система бонусов, для «новых» – другая, а для «нужных» – третья), то и не стоит ждать высоких показателей в работе. Чувство несправедливости приводит к конфликтам и провоцирует различные нарушения со стороны недовольных сотрудников. Чем разнороднее коллектив по возрасту, вероисповеданию, сексуальной ориентации и другим признакам, тем сильнее различия в ценностях сотрудников, тем сложнее им разделять ценности компании (конечно при условии, что основной ценностью вашей компании не является толерантность).

Отношение к ценностям компании – это отношение к работе. Ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, потом не приходится тратить время, переубеждая их вести себя иначе. Например, ценность, звучащая как построение честных отношений и создание позитивной команды и семейного духа, как минимум, подразумевает доверительные отношения, взаимовыручку и взаимопомощь между работниками, наставничество, открытую обратную связь от руководителя, формирование команды близких по духу людей, снижение конфликтных ситуаций и нахождение компромиссов. А если компания заявляет своей ценностью безопасные условия труда, и при этом ежегодно производственные травмы получают десятки человек, то такая компания, если не пересмотрит свои процессы, условия труда и отношение к работникам, никогда не достигнет своих целей.

Продолжать можно долго. Понимаю, что у многих руководителей разговор о ценностях может вызвать недоверчивую ухмылку или даже раздражение со словами, что любое построение идеального общества превращается в утопию. Но, как показывает практика, если в компании создана культура, основанная на доверии и взаимопомощи, благоприятно влияющая на рабочую атмосферу и развитие сотрудников, то проще подвергнуть корректировке стратегию и бизнес-процессы. Культура компании может стать центром, вокруг которого строится деятельность компании. Вспомним хотя бы Amazon, Apple, «Яндекс». Не стоит забывать и о том, что во внешней среде культура компании часто проявляется, как ее имидж.

Роль лидера бизнеса

Построение и изменение системы управления всегда начинается с первых лиц. Собственник или СЕО выстраивает бизнес-модель и управление под себя, как ему удобнее и привычнее. Особенности характера и дефицит компетенций у руководителя транслируются на всю деятельность компании. СЕО должен стать образцом для подражания и основным держателем не только стратегии, но и культуры компании, которая проявляется в оформлении офиса, поведении и внешности сотрудников, правилах и взаимоотношениях, системе мотивации, целях. В случае если руководитель не управляет культурой, то ей будут управлять иные лидеры из работников.

Вспомним «теорию разбитых окон» с ее основным посылом: если в доме разбито окно, и в кратчайшее время никто не застеклил его, то вскоре все окна в этом доме будут разбиты. Принципы этой теории можно распространить на любою сферу жизни. Если 5% работников безнаказанно нарушают или игнорируют установленные правила и нормы, то к ним вскоре присоединятся еще 80-90% сотрудников, зачастую неосознанно копирующих такое поведение, и вместе они составят «критическую массу». Поэтому, очень важно руководителю не игнорировать корпоративную культуру, а стать центром притяжения тех 5% людей, которые всегда будут брать на себя ответственность, соблюдать правила, разделять ценности и наводить порядок.

Все в связке

Взаимосвязь культуры стратегии и процессов формируют связку «ценности – цели – показатели эффективности». Культура, согласованная со стратегией, мотивирует людей работать на достижение целей, формирует положительное отношение к порученной работе, помогает восприятию ценностей. В результате увеличивается доверие работников к компании, выстраиваются оптимальные бизнес-процессы, что положительно сказывается на достижении стратегических целей и финансовых результатах.

Если в компании внедрено управление на основе системы сбалансированных показателей (BSC), то целесообразно включить в нее показатели, определяющие уровень лояльности работников. Тогда можно на практике убедиться, как лояльность работников к компании связана с уровнем реализации стратегии и финансовыми показателями.

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Борис Карабанов пишет:
Но Ваш вариант выглядит более проблемным - если сотрудников никто изначально по ценностям не отбирал, то они по определению будут противоречивыми (как минимум, несовпадающими). Создать на их основе ценности компании будет невозможно. Поэтому вариант автора статьи выглядит более предпочтительным.

С точки зрения сложности - да, традиционный вариант более легкий.

А вот с точки зрения того, кто приходит в компанию - его меньше беспокоит сложно это или нет. Его интересует, чтобы его ценности были учтены при формировании КК.


Партнер, Москва
Сергей Левицкий пишет:
из Вашего объяснения я понял, что 5% загрузки оплачивает заказчик. А кто оплачивает оставшиеся 95% рабочего времени?

Работодатель. Именно поэтому, например, в сервисе показатель Utilization = оплаченное время/доступное рабочее время сотрудников является основным показателем эффективности. Очень часто выгоднее снизить цены на продукт или услуги, если это приведет к росту Utilization. Но надо считать в каждом конкретном случае.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Максим Клемешов пишет:
Сергей Левицкий пишет:
из Вашего объяснения я понял, что 5% загрузки оплачивает заказчик. А кто оплачивает оставшиеся 95% рабочего времени?
Работодатель. Именно поэтому, например, в сервисе показатель Utilization = оплаченное время/доступное рабочее время сотрудников является основным показателем эффективности. Очень часто выгоднее снизить цены на продукт или услуги, если это приведет к росту Utilization. Но надо считать в каждом конкретном случае.

Подведем итог нашему диалогу: 5% загрузки оплачивает заказчик, а 95% ("ничегонеделанья") оплачивает работодатель. Вы пишете, что начнете оптимизацию когда загрузка повысится от 5% до, хотя бы, 55%. Т.е. когда "ничегонеделанье" снизится до 45%, тогда Вы начнете оптимизацию. Теперь я Вас правильно понял?

Партнер, Москва
Сергей Левицкий пишет:
Подведем итог нашему диалогу: 5% загрузки оплачивает заказчик, а 95% ("ничегонеделанья") оплачивает работодатель. Вы пишете, что начнете оптимизацию когда загрузка повысится от 5% до, хотя бы, 55%. Т.е. когда "ничегонеделанье" снизится до 45%, тогда Вы начнете оптимизацию. Теперь я Вас правильно понял?

В целом да. Но "ничегонеделанье" само по себе не снизится. Обеспечивать загрузку сотрудников должен руководитель за счет развития продаж и обучения сотрудников. Если в ближайшей перспективе нет возможность повысить загрузку до требуемого уровня, логично рассмотреть вариант сокращения персонала. Думаю, что Ваш пример с 5% загрузки в реальной жизни практически не встречается. Судя по количеству "наводящих" вопросов у Вас другое мнение. Интересно послушать

Руководитель, Москва

Татьяна, спасибо. В принципе это классическая схема, имеющая свои преимущества. А может ли, как вы пишите, "компанию лихорадить", если, например, оказалась вдруг закрыта кредитная линия, и компания стала испытывать финансовые проблемы? Или группа акционеров решила выйти из бизнеса? Или появился мощный конкурент, быстро изменивший привычную ситуацию на рынке? Вышел новый закон? И т.д. и т.п. Это о том, что бизнес часто сложнее, чем формулы. Как учитывать такие факторы? Среди них есть как очевидные, так и не очевидные, управляемые и неуправляемые. А между ними существуют еще причинные связи, которые тоже по-своему сложны....

IT-консультант, Москва

На мой взгляд статья слишком теоретическая, причем теория тоже кусочная. Поэтому согласна и с включением "практики", и с использованием "ситуационного управления". Не всегда возможно использовать бизнес-процессы: возможна и функциональная деятельность, а чаще – комбинация их обеих. Не всегда существует "цепочка создания ценности", возможна, и даже чаще встречается "сеть создания ценности". Отсутствует связь с внешней средой, но любая система управления не живет в изоляции. Влияние сотрудников и руководителей всегда двухстороннее: если это не признается, будет диссонанс, поэтому противопоставлять я бы их не стала. Вот что еще серьезно: частные компании в России управляются не так, как государственные, а в англо-саксонской модели управления, например, разницы нет. Отсутствует учет культуры внешней среды, а не только компании, особенно если она транснациональная со штаб-квартирой где-нибудь в США. Не чувствуется комплексность и сложность управленческой деятельности, а ведь именно это подчас определяет успех и требования к тем, кто хочет "играть" в какую-то деятельность успешно и по правилам, любым правилам, своим, чужим... Игра без правил вряд ли приведет к успеху. Оценка зрелости, как первый шаг на пути создания или развития системы управления, в теории правильно. Но зрелости чего? Процессов? Этого явно не достаточно для получения полной картины. Есть еще «зрелость руководителя» и «зрелость сотрудника», а также понятие архитектуры системы управления. Можно много и долго что-то перечислять. В заключение скажу: мой личный опыт, что подтверждается косвенно в этой статье: в России говорят о стратегии, без операционной деятельности и так не обойтись. А вот про тактику как-то забывают… А ведь единство стратегии и тактики – основа основ еще со времен Сун Цзы. Цитату приводить не буду.

Консультант по корп. финансам

Что это за страшные слова? Что значит "использовать бизнес-процессы"? Чем от них отличается "функциональная деятельность"? Как может "не всегда существовать цепочка создания ценности"?

Татьяна Орлова пишет:
Не всегда возможно использовать бизнес-процессы: возможна и функциональная деятельность
Не всегда существует "цепочка создания ценности", возможна, и даже чаще встречается "сеть создания ценности".
Инженер, Москва

статья неплохая, но много теории. В настоящее время, в условиях активного участия государства в бизнесе, высока роль личности, а не системы. Например бизнес в Москве. Да и в мире ситуация меняется. Прежние системы управления компанией, ориентированные на среднестатистического американца, не работают.

Генеральный директор, Ростов-на-Дону

Всё это хорошо, коллеги - и стратегия, и бизнес-процессы, и корпоративная культура... Есть только один вопрос, а для чего собственно всё это нужно?

Мы все (каждый из нас) постоянно начинаем плясать от того места, где стоим. А нужно плясать "от печки", т.е. с ответа на вопрос: а для чего собственно существует весь этот проект, который называется предприятием?

И ответить на этот вопрос должен не СЕО, не ещё кто-либо из ТОПов, не все они вместе взятые, а только собственник, или собственники (путь даже собрание акционеров, если пакеты размыты и контрольного нет). Ну скажите на милость, как это наёмный СЕО будет выстраивать всё под себя. Это что, его предприятие?

Это - для чего, называется миссией. После ответа на вопрос для чего, формируется видение и вырабатывается стратегическая цель (лет этак на 10). И только после этого идёт формирование бизнес-процессов, орг.структуры и КК.

По вопросу о персонале... ну как это выстраивать цели и ценности предприятия, совпадающие с интересами и ценностями сотрудников? Может быть всё-таки проще (и дешевле) будет нанимать сотрудников, у которых цели совпадают с целями компании.

Очень много слов сказано о мотивации. Коллеги, а вам не кажется это странным? Нанимая персонал, мы уже покупаем его знания, навыки, время и, в том числе, мотивацию хорошо трудиться. Правда, что когда мы их нанимаем, мы забываем, что должны платить персоналу столько, сколько ему необходимо для восстановления своих (проданных нам) сил и энергии. Это у К.Маркса основной постулат, кстати.

Потом носимся с этим персоналом, как с писанной торбой и пытаемся всячески его замотивировать. А если его цели не соответствуют целям компании? Тогда его просто ничем нельзя замотивировать, кроме как большими деньгами, и то в краткосрочной перспективе.

Это всё так, вкратце, коллеги. А вообще, вопросов по современным методам управления очень много, как только ответить на все?

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Сергей Енгоян пишет:
статья неплохая, но много теории. В настоящее время, в условиях активного участия государства в бизнесе, высока роль личности, а не системы.

Вы сами себе противоречите, говорите о активном участии государства и тут же отрицаете роль системы. Государство это и есть система, причем с очень жесткими правилами, главное из них, кто не с нами, тот против нас, а тех кто не в стае тех уничтожают, вспомните Юкос, Прохорова, теперь за Лукойл взялись....

Сегодня, Да от личности многое зависит, а точнее от его положения в иерархии в этой самой системе и от его связей, но он работает строго в узком коридоре, который нарисовала ему система. У меня есть с чем сравнить, я работал на г-на Пригожина Е.В., врагу не пожелаешь.

Честно говоря меня больше всего расстроила фраза, о сексуальной ориентации. Похоже автор забыла, что природа создала двуполую природу, а все остальные проявления, это болезнь и её необходимо искоренять каленым железом, а иначе мы получим блудливую и самоуничтожающую себя Европу. Тут как раз уместен принцип или правило одного окна.

Есть один из два главных законов развития вселенной, закон равновесия или инь и янь. Как только он будет нарушен, беда не заставит себя ждать. И очень прискорбно что у нас в стране вот так с теперь тоже с легкостью начинают обсуждать, а значит признавать и популизировать эту олигофрению человечества...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.

68% российских компаний используют труд роботов

ИИ применяют в ритейле, банках, промышленности и телекоме для оптимизации работы с клиентами, бизнес-процессов и производства.