Какой должна быть система управления и принятия решений

В последние годы на совещаниях и в переписке все чаще встречаются молодые (и не очень) руководители, которые при обсуждении проектов и подготовке предложений для принятия решений выдают набор гладких внешне красивых фраз, пересыпанных парой десятков английских слов, совершенно не способствующих принятию грамотного профессионального конкретного решения.

Подобное преклонение перед «англо-американскими» системами управления подразделениями и процессами является одной из основных причин развала и исчезновения многих российских, ранее вполне успешных, организаций и компаний. Лично мне пришлось неоднократно видеть, когда акционерами нанимаются подобные менеджеры, к месту и не к месту использующие импортные алгоритмы работы, приводящие к краху фирмы.

Без сомнения, в зарубежных системах можно найти что-то полезное для работы. Однако, к большому сожалению, почти полностью забыта и не используется наша отечественная система управления, которая в советское время была одной из самых эффективных в мире (к политике данная статья отношения не имеет) и позволила построить магнитки и днепрогэсы, победить в тяжелейшей войне, восстановить экономику.

В чем преимущество отечественной системы управления, эффективность которой проверена десятилетиями, перед западными методиками?

Западные методики пестрят иностранными словами. Англицизмы эти понятны далеко не всем руководителям, не говоря про рядовой персонал. Даже сотрудники, которые их используют, сами не всегда понимают их смысл.

Пример, наблюдаемый неоднократно. На совещании присутствуют десять руководителей высшего и среднего звена. Один из выступающих, чтобы показать свою образованность и продвинутость, произносит речь, напичканную иностранными словами и терминами. Большинство присутствующих половину смысла не понимает, но молчит, чтобы не показаться необразованными и непродвинутыми. В итоге результат совещания близок к нулю, так как вопросы и проблемы конкретного обсуждения не получили.

Да и вообще, почему в своей стране, России, мы должны при общении использовать, например, англоязычные термины ? Я далек от мысли, что в Англии или Швейцарии при решении вопросов к месту и не к месту используют русские слова. Так давайте разговаривать по-русски, используя слова, которые понятны всем и точно отражают смысл произнесенного.

Западные методики в большинстве своем расплывчаты и неконкретны, и это приводит к таким же расплывчатым решениям. Тем эти методики и опасны, что внешне выглядят красиво и весомо. Но в них нет той конкретности, точности, последовательности, которые необходимы для принятия взвешенного и продуманного решения.

Повторюсь, что в западных методиках иногда можно увидеть рациональные зерна, но при такой туманности формулировок увидеть, а тем более применить эти зерна могут только очень опытные руководители. Бездумное применение данных методик приводит чаще всего к внешне красивым и эффектным фразам, за которыми по сути ничего нет.

Отличный образчик набора красивых фраз – так называемый речевой код. Берете любую фразу из первого столбца (вверху, в середине или внизу), затем – любую из второго, любую – из третьего, любую – из четвертого. В итоге получается внешне красивое и весомое заявление, глубокомысленное и умное. Вот только за ним ничего нет.

Речевой код

Проверенная отечественная система управления и принятия решений, напротив, конкретна, точна в своей логике и последовательности, понятна всем. В этом ее принципиальное отличие от западных аналогов.

Не вижу смысла приводить в качестве примеров каких-либо конкретных зарубежных авторов, их методики и устраивать полемику, которая может продолжаться до бесконечности, вплоть до, извините, вопроса: «А почему это зеленого цвета? Вот я считаю это коричневым, и ничего, нормально». Все уже давно доказано: при использовании нашей системы вершились великие дела, при повальном увлечении западными методиками у нас один за другим прекращают существование банки, заводы и так далее.

Так что же нужно делать, чтобы принять и реализовать эффективное продуманное решение? Раскладываю по пунктам, которые в зависимости от направления деятельности могут конкретизироваться и дополняться по подпунктам.

1. Уяснение задачи (проблемы):

  • что именно мы хотим получить в итоге;
  • где территориально;
  • в каком виде и с какими параметрами;
  • к какому сроку и почему;
  • какой эффект ожидаем от данного проекта и нужен ли этот проект вообще;
  • нередки случаи, когда менеджер, озвучивая идею, даже не может вразумительно объяснить, чего он хочет.

2. Оценка обстановки (ситуации):

  • какие ресурсы, человеческие, финансовые, технические, у нас есть;
  • чего не хватает, и где это взять;
  • что мешает, и как нам эти препятствия преодолеть;
  • какие подразделения необходимо привлечь для решения задачи, и что нам от них нужно;
  • с какими рисками мы можем столкнуться в ходе решения задачи или после ее выполнения;
  • какие единовременные и впоследствии постоянные затраты потребуются, а также реальные сроки окупаемости проекта.

В ходе оценки обстановки и появляются предложения для принятия решения.

3. Принятие решения:

  • что, где, для чего, в каком виде и к какому сроку должно быть сделано;
  • участвующие подразделения и руководители, ответственные за выполнение элементов решения;
  • последовательность выполнения мероприятий;
  • порядок осуществления контроля за ходом работ.

Принятое решение оформляется, как правило, приказом по организации либо распоряжением (указанием) соответствующего руководителя При необходимости к нему прикладывается план организационно-технических мероприятий (план ОТМ), где в логической последовательности прописываются все конкретные мероприятия, подразделения-исполнители, ответственные руководители и сроки. Например, нельзя закрепить на стене табло с курсом валют, если стены еще нет, То есть сначала надо построить стену, а потом – закрепить табло.

4. Объявление приказа. При этом ставятся задачи подразделениям и подчиненным. Возможно, требуется разъяснение подчиненным порядка выполнения решения.

5. Организация взаимодействия между всеми участниками проекта и подразделениями-исполнителями. Цель – последовательное и своевременное выполнение всех мероприятий.

6. Организация контроля за ходом реализации решения.

7. Завершение работ, приемка реализованного проекта, ввод проекта в эксплуатацию.

8. Подведение итогов со всеми участниками. Задача – впредь исключить ошибки, допущенные при выполнении решения (проекта).

Данная система универсальна и эффективна как для больших организаций, так и для небольших подразделений, а также в любой сфере деятельности. Всем удачи и успехов в работе!


Вас раздражают англицизмы в русском языке?
Проголосовать и увидеть результаты опроса могут только зарегистрированные пользователи
Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель управления, Москва

Каждый имеет право на свое мнение, читатели сами сделают свой выбор.

Что касается развала мощной страны, то дело не в "надорванности", а совсем в другом, но обсуждать политику не будем

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
Олег Шурин пишет:
В приведенном Вами примере про завод, свою роль сыграла не столько отечественная система управления, сколько, как я подозреваю, коррупционная.Деньги выделены и их надо срочно освоить. А там хоть трава не расти.
Не могу согласиться, так как коррупционная составляющая - стержень нашенской нынешней системы управления такого рода предприятий.

Тут, с грустью, вынужден согласиться...

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

1

Андрей Панахов

1

0,8

2

Валерия Мироненко

1

0,8

3

Константин Комшуков

2

1,5

4

Роман Сюров

2

1,5

5

Виктор Шкурин

3

2,3

6

Юрий Петров

3

2,3

7

Валерий Овсий

12

9,2

8

Владимир Зонзов

17

13,0

9

Владимир Токарев

24

18,3

10

Олег Шурин

32

24,4

11

Андрей Ивакин

34

26,0



131

100,0

Из таблицы видно, что в обсуждении статьи активное участие приняли 5 участников (последние в списке).

В.И.Овсий обосновано покритиковал «систему …», предложенную в статье.

В.И.Зонзов сначала выказал скептицизм к «системе». Потом, догадался, что предложена не «система …», а вопросник для аудитора и алгоритм для узкопрофессиональной деятельности. И сразу сгласился с Ю.П.Петровым, что «систему …» можно назвать и чек-лист. В факте-догадки нет ничего особенного; – дело опыта. Я еженедельно в течение 10 лет, предварительно выслушивал-обсуждал с каждым автором его доклад, запланированный руководителем техсовета на очередное заседание. Потом, догадался еще, что «систему …» надо бы трактовать шире чем чек-лист. Её можно рассматривать, как пример формализма для организации знаний (баз знаний, экспертных систем …). Вряд ли «систему …», в таком понимании, следует упрекать в негибкости. Потому что, в неизменном виде она может быть состоятельной только для очень узкой специализации. Сожалею, что ввязался в обсуждение степени влияния немецкого опыта на темпы разработок ракетных систем в СССР. Это посторонняя тема.

В.Ф.Токарев и О.Ю.Шурин участвовали в дискуссии, уводя её на посторонние ткмы.

А.Ивакин, как автор, ответственно отнёсся к дискуссии; не уклонился от участия в ней. Хотя, ему, в ней не аплодировали.

.=======================================.

Этот комментарий для одного из участников, которого мучают "тролли".

Руководитель управления, Москва

И еще - даже не о самом предложенном алгоритме, а в подходе к этому вопросу.

Все теоретические труды и методики в итоге нужны не для существования в "чистом" виде. Специалистами, разбирающимися в этих теоретических трудах, но и имеющим реальный управленческий опыт, из теорий должны делаться "выжимки", пригодные для практического применения управленцами сейчас, сегодня, завтра. В этом практическом пособии возможны и ссылки на теории, чтобы управленцы, получив достаточный личный опыт в руководстве и управлении, могли из теорий и сами что-то добавить в это практическое пособие для его совершенствования.

Так вот я и даю читателям некое практическое пособие, проверенное моим собственным опытом в многолетней практике руководства организацией и коллективом, даю для использования сразу в своей практической деятельности.

Если считаете, что мое пособие "не такое", так дайте людям не упоминание о теоретических трудах, а свой вариант пособия, представляющее из себя "сплав" теории и опыта управления, но такое, чтобы его можно было сразу использовать.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Олег Шурин пишет:
я к сожалению ничего не увидел.Может действительно знаний у меня не хватает?

тут вопрос простой - если интерес имеется, дискуссию с удовольствием продолжу (поясняя пример, что дал по ссылке). Если нет - у меня нет безответного (то есть когда интереса нет) желания "продавать" расширение использования АРИЗ. Мы начали применять АРИЗ с первых наших проектов (20 лет назад). Увидели, что он работает. Не удивились, так как АРИЗ основан на всеобщих законах диалектики (даже есть такой оператор отрицания отрицания - который входит в арсенал нижегородской ветви АРИЗ, у кого я учился). И хотя его продвижением для бизнеса я немного занимаюсь - есть два примера в двух моих книгах его применения (в книге по продажам и в книге пять почему), есть несколько субъективных но:

1. АРИЗ слишком мощный инструмент и его не следует использовать, чтобы стрелять по воробьям. Большинство задач, что мы встречали в нашей практике, решались на основе здравого смысла и (по сути классической) теории современного менеджмента. Но всегда знали - когда нам попадется очень сложная задача - у нас есть готовый инструментарий.

2. В меру опять же сил и времени слежу по публикациям за тем - как применяют АРИЗ в бизнесе другие. Примеры, по моему мнению, редкие, но зная мощность инструментария у меня разочарования в нем нет. Полагаю, что если бы перестройка началась чуть ранее, задачи Голдратта (в производстве, логистике и упралении проектами) решили бы ранее спецы по АРИЗ. Но, уверен, задач еще будет много и работы для АРИЗ в будущем хватит.

Подвожу черту - она выделена жирным.



Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
1. АРИЗ слишком мощный инструмент и его не следует использовать, чтобы стрелять по воробьям. Большинство задач, что мы встречали в нашей практике, решались на основе здравого смысла и (по сути классической) теории современного менеджмента. Но всегда знали - когда нам попадется очень сложная задача - у нас есть готовый инструментарий.
2. В меру опять же сил и времени слежу по публикациям за тем - как применяют АРИЗ в бизнесе другие. Примеры, по моему мнению, редкие, но зная мощность инструментария у меня разочарования в нем нет. Полагаю, что если бы перестройка началась чуть ранее, задачи Голдратта (в производстве, логистике и упралении проектами) решили бы ранее спецы по АРИЗ. Но, уверен, задач еще будет далее…

Ладно, наш отечественный отсталый менеджмент, но куда 48!!! лет смотрят иностранные гуру менеджмента?

Тут оказывается есть целый гиперболоид Альтшуллера, способный не то, что по воробьям, но и по целым драконам стрелять, а он лежит себе такой невостребованный.

Значит, в чем-то есть заковыка?

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Олег Шурин пишет:
он лежит себе такой невостребованный.

Это некоторая Ваша неинформированность - его активнее, чем у нас, и более практичнее применяют - наши же спецы, что уехали на Запад. Пока больше в технике.

Но вспомните огорчение Голдраттта - сообщающего публике, что только 1% компаний применяют ТОС (хотя о нем все знают и преимущества очевидны в той же логистике).

Какие я вижу ограничения на сегодня - по технике выполнена грандиозная работа (откуда появились стандарты и 40 методов разрешения технических противоречий - они основаны на анализе десятков тысяч изобретений). Такой работы в области бизнеса похоже еще не проводили (хотя она может быть выполнена в относительно короткие сроки - почти все 40 методов Альтшуллера - легко трансформируются для бизнеса - была у меня даже договоренность с одним журналом выполнить и описать такую работу, но другие дела отвлекли, а с 2016 года я в чужие журналы больше не пишу (только в свои, что издаем в книжном варианте - таких у нас 3 штуки по менеджменту), но в планах (со сроком "когда-нибудь") - стоит.


Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
А.Ивакин, как автор, ответственно отнёсся к дискуссии; не уклонился от участия в ней.

Это не соответствует действительности - могу перечислить свои комменты, доказывающие это, но не могу привести ответы автора на них - их нет, и судя по всему никогда не будут. А вот дополнительный коммент по предложенному алгоритму "для начинающих" (вспоминаю, как Г.Райтер, о котором я уже писал, сильно рассердился, когда я указал, что в его технологии разработки стратегии устаревшие инструменты - он сильно рассердился и написал, что российские руководители должны сначала освоить азы, а уже потом использовать более современное, с чем я тогда не согласился, это так, к слову).

А вот очередной хм, хотел написать перл, но говорят не стоит так писать, скажу иначе - очередной подэтап принятия решения по автору -

"В ходе оценки обстановки и появляются предложения для принятия решения".

Автор не указал в своей публикации - о каких решениях идет речь. Если о решениях когда нужно решить проблему (принять решение как ее решить) - то в такой функции управления как принятие решений существует важный этап - генерация вариантов - как решить.

И генерация может появиться действительно на самых разных этапах, а если проблема сложная - то могут потребоваться специальные инструменты для преодоления психологической инерции. Об этом ни слова, если конечно не считать предложение - "специи добавлять в алгоритм по вкусу" (но тогда можно было написать - как принимать решение? - Просто принять. Остальное - по вкусу пользователя, чем хуже?)

Но и это еще не все - что такое принятие решения - это выбор.

А его невозможно сделать правильно, когда нет критериев. Потому-то, как утверждают западные методики, которые так не нравятся своей неконкретностью (по мнению автора, разумеется) сначала нужно тщательно определить критерии, чтобы уже на их основе сделать осознанный выбор.

Но и это только малая толика современного процесса принятия решений.



Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Владимир Токарев пишет (05 июня 2017, 17:25): «… с 2016 года я в чужие журналы больше не пишу (только в свои …»


Руководитель управления, Москва

Вот читатели пусть и определяют - что нужнее и полезней для них самих

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.