Миф о скорости: о чем в конкурентной гонке забывают компании

В XX веке немецкий инженер Вунибальд Камм создал теорию, описывающую, какие силы действуют на колесо автомобиля в процессе движения. Для пояснения своей идеи он сделал схему, которую впоследствии назвали кругом Камма. Со временем благодаря его идеям была создана антиблокировочная система, которая применяется сейчас практически на каждом автомобиле. Выглядит этот круг примерно так:

Круг Камма

В круге Камма вертикальная ось показывает ускорение-торможение, а горизонтальная – поворот. Диаметр круга отражает силу сцепления колеса с дорогой. Соответственно, точки на окружности указывают соотношение максимального ускорения и поворота, которые доступны гонщику без потери сцепления с дорогой, угрожающего вылетом с трассы. Кто хочет ближе познакомиться с идеями немецкого инженера и их дальнейшим развитием, может найти много информации в отрытых источниках в интернете. Для нас эта схема интересна тем, что она позволяет увидеть и понять ключевые проблемы в управлении эффективностью.

Если рассматривать типовую управленческую задачу по повышению эффективности, то обычно она звучит так: «оптимизировать расходы», «поднять продажи», «увеличить оборачиваемость склада», «повысить среднюю стоимость чека». В широком смысле повышение эффективности отражает соотношение между результатом и тем, что у нас есть, чтобы результата достичь.

Также важно понимать, что все действия происходят во времени, и любая цель ставится не вообще, а конкретно и с привязкой к конкретной дате: «снизить расходы на 3% в этом году», «поднять продажи на 5% месяц к месяцу». Именно время – тот фактор и точка, в которой становится понятно, достигли мы цели или нет. Поэтому одним из основных идолов управления эффективностью становится скорость.

При этом на уровне здравого смысла мы понимаем, что если мы хотим, чтобы завтра было лучше, чем сегодня, то надо что-то поменять. То есть повысить эффективность – это еще и стать эффективнее. Хочешь поднять производительность – переоснасти технологическую линию, хочешь поднять продажи, не нанимая новых продавцов, – отправь их на курсы по продажам.

Любая компания существует не просто так, а в какой-то стране и на каком-то рынке. Эти факторы задают условия ее жизни, или формируют контекст, другими словами. Этот контекст задает направление необходимым изменениям. Например, люди все больше платят онлайн, и розничные продуктовые компании начинают продавать продукты через интернет. Людям не хватает времени, и появляются службы доставки, которые его экономят. Приятно получить продукты на дом, а не ехать и стоять в очереди в гипермаркете в свой выходной. Таким образом, изменение – это адаптация к окружающим условиям, текущим или будущим.

А теперь давайте возьмем и поместим в наш круг Камма эти два параметра. Скорость и адаптируемость. Получится примерно так:

Скорость и адаптируемость

Если представить, что вместо управления автомобилем мы реализуем проект по повышению эффективности бизнес-процессов, то можно сделать несколько интересных выводов.

Во-первых, скорость – это не приоритет проекта, потому что при максимальной скорости изменения невозможны. А именно это отражает распространенную позицию руководства. Считается, что если мы хотим поднять эффективность, то надо шевелиться, потому что если медлить, то конкуренты нас обойдут, заказчики разочаруются, а деньги потеряются. Если ничего не делать, то это, конечно, случится, но высокая скорость тут не поможет. Нередко субъективное ощущение недостатка скорости волнует руководство больше, чем реальные изменения.

Во-вторых, любые изменения в формате реструктуризации с полной остановкой деятельности («давайте все остановим, развалим и построим с нуля») – это очень опасный подход. Это крайняя форма, ведь мы вроде бы что-то меняем, но никакой связи с реальной деятельностью нет. На этапе внедрения таких проектов возникает масса, казалось бы, непредвиденных проблем. Это весьма типично для проектов с привлечением внешних консультантов, когда делают логическую модель, под которую потом пытаются подогнать реальную жизнь.

В-третьих, есть оптимальные решения, которые в круге Камма можно представить как точки окружности. И таких точек много. К сожалению, в реальной жизни руководство обычно выбирает какой-то один способ и отметает другие возможные сценарии. К большому сожалению, это весьма недальновидная, но распространенная позиция руководства даже на высоком уровне. Обычно ее мотивируют нехваткой ресурсов и необходимостью сосредоточить их на выбранном фронте. И это, безусловно, работает, только вот применимо не всегда. Вернее, применимо только в случае, когда надо повысить «скорость», а не «адаптируемость». Тем не менее, к большинству проектов подходят как к проектам на скорость: делаем выбор и начинаем максимально оперативно над ним работать. Но в реальной бизнес-практике появляется все больше проектов на адаптируемость, где это не подходит.

Как написано выше, изменения представляют собой адаптацию к внешним условиям. В лучшем случае это попытка предвосхищения этих условий (например, популяризация Big Data) или даже моделирование этих условий (как, скажем, произошло при создании IPhone). Но интенсивность изменений внешней среды постоянно растет. Все чаще мы просто пытаемся успеть за изменением контекста нашего бизнеса. То есть компаниям не хватает именно адаптируемости. Но, несмотря на это, в погоне за конкурентоспособностью они пытаются повысить все равно скорость.

Безусловно, выбранное сравнение проектов по повышению эффективности с кругом Камма носит характер иллюстрации и просто позволяет упростить понимание некоторых неочевидных моментов и типовых ошибок в менеджменте. В любом случае на этом примере можно сделать пару выводов о том, что можно улучшить в управлении эффективностью.

Прежде всего, важно развивать сценарный взгляд на развитие компании. Мы руководствуемся теми решениями, которые находим. Если мы будем прорабатывать больше сценариев развития событий и вычленять те действия, которые ведут к большему числу успешных итогов, то это повысит устойчивость компании в случае непредвиденных изменений.

Помимо окружности, есть масса точек внутри круга Камма, которые отражают не самые лучшие решения руководства. Следовательно, есть пространство для внутренних улучшений на уровне самого управления эффективностью. Ответственность за эффективность лежит на каждом руководителе, и он обязан наладить внутренний контроль качества управления этими процессами.

В заключение хочется отметить, что наличие множественных вариантов решений любой проблемы вместе с увеличением их сложности и скорости изменений предъявляет новые требования как к разнообразию компетенций сотрудников компании, так и к процессам поддержания их актуальности из-за быстрого устаревания информации. Так как именно компетенции сотрудников и руководителей выводят принимаемые решения на уровень оптимальных.

Комментарии
Управляющий директор, Москва

Диаграмма Камма объяснена настолько неряшливо, что не может считаться чем-то наглядным. Например, по горизонтальной оси отложен некий "поворот". Что такое поворот: угол поворота колес, радиус поворота машины - неизвестно, не сказано. "Диаметр круга отражает силу сцепления колеса с дорогой" ... хм, но диаметр круга постоянен, получается, что сила сцепления колеса с дорогой тоже постоянна и ни от чего не зависит.

Дальше - больше. Очередной смысловой удар читатель получает, прочитав "То есть повысить эффективность - это еще и стать эффективнее". Не оправившись от него как следует, он снова встречает диаграмму Камма (интересно, этому инженеру не икается), примененную совсем не к тому, для чего она разрабатывалась. Впрочем, автор не терзается сомнениями по поводу универсализма диаграммы Камма, ни к чему это, круг он есть круг, главное - уверенный тон, и можно продолжать деятельность коуча.

Директор по операциям, Москва

Михаил, вечер добрый!

Искренне рад, что вы потратили время и на чтение, и тем более на отзыв!

Позволю себе высказаться, чтобы не оставлять без ответа Ваши комментарии.

Последнее время я пишу достаточно много и заметил две вещи, которыми хочу с Вами поделиться. Во-первых, читатели чаще откликаются на простой и доступный язык. Поэтому я жертвую точностью описания деталей ради доступности изложения. Не спешите объяснять все неизбежной глупостью автора. Во-вторых, мой опыт лишает меня смелости, чтобы обобщать и предполагать что-то за читателя. Позвольте и вы каждому иметь свое мнение.

Ваше мнение по сравнению я услышал. Благодарю за него и учту это в дальнейшем, чтобы писать лучше.

От себя имею один комментарий и одну просьбу.

1) Пожалуйста, раз уж вы потратили столько времени ради описания своего мнения по поводу сравнения, уделите время все-таки и идеям статьи.

2) Когда вы приравниваете людей с профессией коуча к непрофессионалам, вы ведете себя неэтично. Давайте все-таки придерживаться норм взаимоуважения при общении. Сарказм убивает все желание общаться.

С уважением,

Антон

Партнер, Москва

Статья любопытная! Во всяком случае с тем, что в российском бизнесе существует такая установка :"давайте сделаем это по-быстрому" согласен.

На мой взгляд статья воспринималась бы лучше, если бы автор пояснил на своем графике что означают два введенных параметра (как определение):

- скорость

- адаптируемость

После этого и дальнейшие размышления возможно стали бы более структурированными и читать было бы легче:)

Директор по операциям, Москва

Александр, доброе утро!

Спасибо за ответ! Я не погружался в эти вопросы глубоко, потому что они достаточно сложны и неоднозначны для меня. А если высказать все свои мысли по этому поводу, то будет каша, в которой сложно разобраться. Я постараюсь пояснить ниже свой текущий угол зрения кратко. Если дискуссия покажется Вам интересной, то с удовольствием ее продолжу, так как очень заинтересован в этой теме, а внешнее мнение может быть для меня очень полезно. Поэтому буду Вам благодарен за Ваши мысли.

Я смотрю на организацию как на социальную систему.

С позиции системного взгляда для важно, что у системы есть устойчивые состояния и переходные, а также то, что любая система стремится к гомеостазу естественным образом.

С позиции социальной для меня важно то, что организацию можно воспринимать как организм. Сообщество людей, объединенных целями, как нечто единое. Соответственно, с этой точки зрения любой организм имеет стремление выжить в качестве первичного, а выживает он за счет процессов адаптации. В разрезе деятельности любой организации адаптация - это почти всегда трансформация.

Скорость - это просто скорость линейных действий. Скорость во многом связана с эффективностью. Так как любая деятельность - всегда затраты ресурсов. И это важно для выживания и конкурентоспособности.

Адаптируемость отражает способность к внутренней трансформации системы, которые обычно затеваются тоже с целью повышения эффективности организации.

Поэтому, когда я говорю о скорости и адаптируемости, я имею в виду неизбежный конфликт приоритетов, который часто игнорируется, а его понимание с моей точки зрения - ключ к эффективному процессу внедрения тех или иных трансформаций на организационном уровне.

Например, в теории обучения есть инкрементальное обучение и трансформационное. В первом случае мы накапливаем знания, в другом мы меняем сами механизмы работы с ними.

Поэтому я предложил круг как некую форму, которая показывает пространство возможных решений, где увеличение одного параметра неизбежно означает потерю в другом.


Партнер, Москва

Антон, добрый вечер! мне нравится Ваша идея - использовать график такой формы. Есть три области положения точек: на кривой, внутри и во вне. И это и есть пространство возможных решений, как вы справедливо написали. Сложность понимания Вашего текста в том, какого рода решения обсуждаются в поле 2-х переменных.

В последнем абзаце своего текста Вы написали, что увеличение одного параметра неизбежно приводит к потере другого параметра. Это очевидно!

Важнее понять в чем состоит потеря. А для этого необходимо определить суть этих 2-х параметров.

И какая связь с преобразованиями в бизнесе. К каким проблемам/трудностям это приводит?

Директор по операциям, Москва

Александр,

спасибо за ответ!

Я потому и пишу, что это очевидно, когда вот так на круге покажешь. А в деятельности обычно этим не руководствуются. Выбирают скорость вне зависимости от сложности проблемы.

Потому и пример взял из соответствующего поля. Потому что людям интуитивно понятно, что газ давят на прямой, а перед поворотом надо затормозить.

А в бизнесе сегодня как в аркадной игре, газ не отпускают почти никогда. К каким трудностям приводит? Везде по-разному. Нельзя свести реально взятую сложную проблему к паре параметров. Это не более чем попытка указать в сторону проблемы, используя простую аналогию.

Если нужны примеры реальных проблем, то их масса. Ну, например, как шли к рыночной экономике, и итоги в начале 90х. Или можно взять ЕГЭ в образовании и прикинуть, куда нас могут стратегически привести такие действия. Если взять что-то более частное, то можно представить что будет, если попытаться старый завод оперативно привести к западным стандартам деятельности и эффективности. Или что бывает, когда пытаются ускорить слияние компаний. На уровне организации практически любой проект, который серьезно затрагивает поведение людей и меняет сложившееся статус-кво, можно рассматривать с этой точки зрения.

Но для того, чтобы грамотно дискутировать надо брать конкретную проблему и ее изучать, тогда это можно будет сделать на достойном уровне.

Партнер, Москва

Антон, спасибо за пояснение! Я не хочу дискутировать. Я только хотел выразить одну мысль: Ваша статья была бы лучше читаема/понимаема, если бы приводился конкретный пример и от него потом делались обобщения.

Успехов!

HR-директор, Москва

Антон,

спасибо, отличная статья и полезные комментарии!

Полностью поддерживаю Ваши идеи. Не первый год занимаюсь управлением изменениями (и внедряю, и преподаю), поэтому очень хорошо понимаю ценность Вашего сообщения. Просто, коротко и ясно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Правительство не поддержало идею Белоусова

Цитата дня: «Правительство не обсуждает дополнительное увеличение нагрузки на бизнес».

У Илона Маска проблемы с законом

Персона дня: Илон Маск в интервью The New York Times пожаловался на сон.

​Россия – Кубе: подарок на 600 млн

Цифра дня: Управление делами Президента России выбрало компанию для кубинского контракта на сумму 642,5 млн руб.

Стройки Urban Group готовят к работе

Факт дня: В четырех жилых проектах Urban Group начались работы по подготовке стройплощадок.