Как собрать крепкую команду в стартапе

Генри Форд сказал: «Собраться вместе – это начало. Оставаться вместе – это прогресс. Работать вместе – это успех». Действительно, успех любого бизнеса зависит от крепкой и сплоченной команды. А для стартапа команда имеет буквально жизненно важное значение. Предпринимателю Джону Рэмптону слабый сотрудник однажды стоил благополучия всего бизнеса. После этого случая Джон советует стартаперам подходить к подбору сотрудников крайне ответственно.

От команды зависит не только то, взлетит ли стартап, но и как быстро и в каком направлении он будет развиваться дальше. Чем сплоченней и эффективней будут ваши коллеги, тем больше у вашего бизнеса шансов на успех. Поэтому вырастить крепкую команду — это один из приоритетов каждого стартапера. Это непростая задача. Но мы считаем, что нам это удалось. В подтверждение приведу цифры.

С момента запуска стартапа и начала формирования команды всего через нашу компанию прошло 77 человек. Часть сотрудников отсеивается быстро — в течение одного-трех месяцев. Это нормальная ситуация: либо мы понимаем, что сотрудник нам не подходит, либо человек решает, что ему не подходим мы. Лучше расставаться быстро, чем тянуть непродуктивные отношения. Доля тех, кто проработал меньше трех месяцев, составляет 25% от общего количества. Нам кажется, это оптимально. С одной стороны, чем больше этот показатель, тем лучше — он показывает, что вы в состоянии быстро отсеять неподходящих сотрудников. Но с другой, слишком большой процент говорит о том, что вы плохо фильтруете на входе. 25% — показатель, к которому стоит стремиться.

37% сотрудников проработали у нас от трех месяцев до года, 13% — больше года, а 25% — больше двух лет. Среднее время работы в компании составляет год и два месяца.

Команда, набранная в период стартапа, оставалась с нами даже в трудные времена, и это одна из причин, по которой мы их благополучно пережили. Мы всегда полюбовно расставались с сотрудниками и со многими до сих пор поддерживаем дружеские отношения: они приходят к нам на корпоративные вечеринки и просто в гости. Было два случая, когда в компанию возвращались ушедшие сотрудники. Мы думаем, что такое возможно и в будущем.

Мы рады видеть, что наши бывшие коллеги добиваются карьерных успехов. Они устроились хорошо и довольны своей работой, наша компания стала важным этапом в их карьере, и нам это приятно. Как мы к этому пришли? Вот наши советы стартаперам.

1. Берите «своих» людей

В самом начале в нашем стартапе было пять человек, и все мы были связаны дружескими отношениями. У дружбы на работе есть свои минусы, но плюсы все-таки перевешивают. Когда в 2010 году у нас появилась необходимость увеличить команду, мы захотели сохранить сложившуюся атмосферу. И поэтому мы начали искать «своих» людей — тех, с кем нам легко найти общий язык и кто разделяет наш взгляд на работу.

Иногда «свои» сотрудники приходили по объявлению. Но нескольких мы нашли на вечеринках у друзей. Два раза приглашали людей из Twitter, и они до сих пор у нас работают. Также хорошей практикой оказалось нанимать знакомых. Например, одного сотрудника мы знали по клубу карточной игры Magic: the Gathering. Не раз приглашали мы знакомых по школе и университету. Люди, вышедшие из одной среды, часто разделяют общие ценности. Опыт показал, что дольше всего в компании задерживались именно те сотрудники, с которыми у нас было много общего.

В 2010 году мы сформировали несколько требований к «своим» специалистам, которых придерживаемся по сей день:

  • Высокие требования к квалификации сотрудников. У нас сразу была цель — брать умных. Умные люди стоят дорого, и мы на них не экономим. Конечно, мы не можем предъявлять такие же требования к техническим специалистам, как Facebook или Яндекс, тем не менее, мы ориентируемся именно на эти компании. В рамках наших возможностей мы стараемся выбрать лучших. Их квалификацию мы проверяем с помощью тестов и кейсов. Нам важно увидеть, как человек мыслит, каким способом он решает задачи.
  • Ищем сотрудников, которые не боятся нового. Технологии меняются очень быстро и умение учиться и пробовать новое очень важно.
  • Ищем тех, с кем удалось найти общий язык. Собеседование помогает узнать, любит ли человек свое дело, чего он ждет от работы, какую карьеру планирует, что он считает важным, а что незначительным. Если наши взгляды совпадают, отношения, скорее всего, будут продуктивными. Например, один из кандидатов пожаловался, что на прошлой работе он устал сидеть в унылом офисе на неудобном стуле и работать за медленным компьютером. У нас модный красивый офис, удобные кресла и корпоративные макбуки. Для кого-то это мелочи, но для этого человека условия работы оказались очень важны. Кстати, этим кандидатом был я.

2. Обеспечьте карьерный рост

В стартапе карьера часто делается быстрее, чем в крупных организациях: для этого больше возможностей. И для многих специалистов это ощутимый плюс. Но чтобы сотрудники развивались, нужно создать благоприятную среду. В нашей компании мы добиваемся этого с помощью трех важных принципов:

  • Четкая организационная структура с понятным распределением обязанностей. В итоге возможности роста в компании ясны каждому.
  • Объективные цели и метрики эффективности. И руководитель, и сотрудник понимают, как измеряется и оценивается результат. Например, у сотрудников отдела продаж есть план, к которому привязан бонус. А у менеджеров проектов бонус зависит от того, выполнен ли проект в срок и уложился ли он в бюджет.
  • Отсутствие барьеров в коммуникациях. Важно создать условия, в которых сотрудники могут высказывать свои мысли и сомнения относительно оценки их способностей и возможностей. В итоге каждый участник команды видит свои карьерные перспективы, знает, что нужно сделать, чтобы их достичь и может обсудить это с руководителем — идеальная ситуация для роста.

3. По максимуму используйте преимущества стартапа

Стартапы проигрывают крупным организациям по многим пунктам, первый из которых — стабильность, но зато они могут предложить команде невероятную свободу. Свобода может выражаться по-разному — от гибкого графика до разрешения приходить в офис в шортах и шлепанцах. Многие специалисты не любят работать в корпорациях именно из-за корпоративного гнета. Помните, свобода — ваш главный козырь.

  • В нашей компании плоская структура. Каждому из директоров можно свободно написать или подойти с вопросом: нет никаких дополнительных границ в виде секретарей и помощников.
  • Нет жесткого времени начала и окончания рабочего дня. Есть примерные рамки — с 10.00 до 19.00, и никто не просит писать объяснительные по поводу опозданий. Если человек успевает закончить работу, никого не волнует, сколько часов он работает, в какое время дня и ночи.
  • Мы разрешает сотрудникам работать удаленно.
  • В компании нет дресс-кода.
  • Сотрудникам разрешается уносить рабочие ноутбуки домой или работать с личных ноутбуков.
  • Заболевшим сотрудникам разрешается не брать больничный в связи с простудой, они могут отлежаться дома без потери зарплаты.

4. Цените сотрудников

Главный совет, который поможет вам сохранить людей, — относитесь к ним уважительно. Мы ценим нашу команду и это отражается в принципах управления:

  • Обязательство сообщить (commitment to descent). Если участник команды находит какую-то проблему в работе компании, независимо от своего положения, он обязан о ней сообщить. Если человек ошибается, ему объяснят, почему все работает именно так. Если он прав, ошибка будет исправлена, и система заработает лучше. Но в любом случае, мнение каждого участника команды очень важно.
  • Уважительное отношение к людям. Никаких истерик на ровном месте и зависимостей от настроения. Мы все относимся друг к другу уважительно.

5. Комфортная атмосфера для всех

В результате такой политики даже в подросшей компании сохранилась свободная дружеская атмосфера. Сотрудники-старожилы используют дружеские прозвища, подтрунивают друг над другом, обсуждают не только профессиональные темы. Мы всегда хотели построить в коллективе именно такие отношения. Но у общения в офисе все-таки должны быть четкие границы — оно не должно мешать окружающим. Мы поняли, что есть еще один важный принцип, которого стоит придерживаться: комфортная атмосфера для всех.

К сожалению, IT-среда славится своим шовинизмом. В рабочих кабинетах, на кухне и в курилке могут звучать сексистские, ксенофобские и гомофобные шутки. Это создает токсичную среду для отдельных работников компании, которые ежедневно вынуждены слушать обидные шутки. Атмосфера в команде должна быть одинаково комфортной для всех — это основной принцип.

Скажем честно, борьба с этим явлением в нашей компании началась «снизу» — по требованию нескольких сотрудниц, которым надоели сексистские шутки. В результате им удалось убедить коллег, что не всякие шутки и термины уместны на рабочем месте. Этот принцип оказался невероятно важен для лояльности сотрудников, поэтому мы советуем обратить на него особое внимание. Сотрудники готовы пойти с вами в огонь и воду, если знают, что вы на их стороне.

Комментарии
CIO, Москва

Подскажите бюджет, выделеннй для стартапа и срок, пожалуйста?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Собрать и создать эффективную команду - самое важное и сложное (и не только для старапа), всё остальное будет очень просто.

Редактор, Казань
Демис Петров пишет:
Подскажите бюджет, выделеннй для стартапа и срок, пожалуйста?

Стартап существует с 2012 года, размер инвестиций не хотелось бы раскрывать.

CIO, Москва
Светлана Лукьянова: Стартап существует с 2012 года,

т.е. это еще пока стартап?

2012 год начало или декабрь? всё-таки 1 год - это большая разница, чтобы понимать цикл жизни.

Так... пятничная шутка.... не сдержался... :)


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.