Андрей Сизов: Самостоятельный сотрудник приносит больше денег

Андрей Сизов

Количество зарабатываемых компанией денег находится в прямой зависимости от количества сотрудников, самостоятельно принимающих решения на своем участке работы.

В бытность своей службы на военном флоте, мы часто пытались переложить все решения на мудрого и опытного командира бригады. Он все знает, он не ошибается. А если и ошибется, то это он, а не мы. Ему и отвечать. Никогда не забуду его слова в ответ на такие попытки: «Ребята, я уже стар и не могу ни думать, ни решать. Я могу только утверждать. Идите и принесите решение».

Тогда я еще не понимал всей мудрости этого принципа. Нигде об этом не читал. И не знал, что встречусь с этим не только на флоте, но и в бизнесе, управляя компанией.

Несамостоятельность персонала – один из самых останавливающих элементов для развития компании.

Самостоятельный

  1. Совершаемый собственными силами, без посторонних влияний, без чужой помощи.
  2. Решительный, обладающий собственной инициативой.

Руководитель, позволяющий сотруднику перекладывать ответственность за все решения на плечи начальства, подобен горе-родителю, успокаивающему расстроенного из-за потери любимой игрушки ребенка различными предложениями того, как уладить проблему. Если решения предлагаются им, например, «Давай купим новую», в ответ обычно: «Да, та была вон какая. У меня такой больше не будет!». А если спросите: «И что теперь будешь делать?», есть шанс услышать «А ты мне новую купишь?» и рассчитывать на то, что слезы прекратятся.

Примерно то же самое происходит и с сотрудниками. Если вы направите их внимание на самостоятельное решение проблем, относящихся к их обязанностям, они найдут решение и действительно будут ему следовать.

Прецедент негатива

Попробуйте проанализировать свой рабочий день. Сколько решений для проблем, относящихся к работе сотрудников, вам пришлось принимать? Сколько давать советов?

Хочется обратить внимание на существенную разницу в понимании некоторых терминов. Фраза «работать на посту» для руководителя обычно означает «своевременно справляться с трудностями, возникающими при получении ожидаемых от сотрудника результатов, не требуя вмешательства руководителя». Для сотрудника же это иногда означает делать умное и озабоченное лицо, принося все проблемы начальнику, и глубокомысленно рассуждать о том, как теперь стало трудно, и как раньше было легко.

Казалось бы, чего страшного? Ну не понял человек, ну встретил трудность, с кем не бывает. Руководитель должен помочь, это его работа. Да, так и кажется на первый взгляд. Прямо в этот момент и в единичном случае это создает впечатление «обычной рабочей ситуации». Но что же получается на самом деле?

Позволяя сотруднику поступать подобным образом, то есть нести проблему руководителю или спрашивать решение проблемы у руководителя, мы создаем следующие негативные моменты в организации:

  • Прецеденты для дальнейшего подобного поведения. «Есть проблема — звони начальству».
  • «Способ работы» в компании. Это будет принято и остальными, как правило, как закон, и вскоре вы услышите: «А мы так всегда делали!». Когда вам, как руководителю, захочется все же потребовать от подчиненных решений, на вас посмотрят как на тирана и скажут, что «шеф сегодня не в духе».
  • Вероятность принятия ошибочных решений. Вспомните, что с вами происходит, когда вам посреди важного переговорного (например) цикла приносят очередное «мы не знали, что так получится, и теперь это срочно нужно решить, иначе нам не отгрузят товар». Как вы на это реагируете? Обычно с раздражением, злостью, а иногда даже неким страхом. В таком состоянии вы обычно принимаете не самые лучшие решения, и они направлены больше на разрушение, чем на созидание вашего бизнеса.
  • Вероятность того, что решение не будет выполнено. Как часто, рекомендуя решение, вы сталкивались с тем, что сотрудник вместо того, чтобы радоваться вашей помощи, начинает искать, находит и рассказывает о том, почему предложенное вами решение не будет работать, почему оно не подходит.

Вы можете направить сотрудников в сторону правильного решения, но не рекомендовать его и тем более уж не решать эту проблему за них. Иногда этого трудно добиться, особенно если вы раньше уже брали на себя решение задач сотрудников. Но можно начать это делать, соблюдая принцип постепенности, и результат не заставит себя ждать.

Сделай сам

Принцип «реши сам» виден в сфере обучения персонала. Особенно ярко это проявляется при обучении руководителей и персонала.

Те, кто решил сам, а это обычно или частичная оплата обучения, или подписанный в соответствии с Трудовым кодексом договор на обязательную отработку после обучения, или что-то еще, что говорит о желании сотрудника пройти обучение. Так вот, эти люди после обучения приносят в компанию большой доход и много зарабатывают сами.

А те, кого «направили» без его желания, вроде как уговорили, после тренинга говорят: «Да я и так это все знал», и находят причину, почему это не будет приносить результат.

Обратите на это внимание и начните задавать волшебный вопрос: «У тебя проблема? Каким будет решение?». Денег, свободного времени и здоровья наверняка станет больше.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Старший консультант, Санкт-Петербург

Все верно, нечего брать проблемы подчиненных на себя и решать их!

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

На мой взгляд все верно. Руководитель должен заниматься стратегическим планированием и расширением, а также следить за тем, что сотрудники росли и развивались, а не просиживали штаны за монитором вконтакте. А расти они будут, как правильно отмечено решая сложные задачи. В жизни все так и происходит. Спасибо!

Генеральный директор, Нижний Новгород
Над столом у меня висит: ''Никогда не приходите к руководству с проблемой, не имея вариантов ее решения. Ибо, вам платят за то, что вы думаете, а не жалуетесь''
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Алексей, согласен с Вами. Полностью поддерживаю. Золотая истина.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Филипп Раммо, я этот рабочий девиз в обоих направлениях использую - и сам никогда не хожу к руководству без вариантов, и от подчиненных требую того же. И пусть все их варианты будут не совсем правильными с моей точки зрения, но вот как раз в их обсуждении и вырабатываем оптимальный. А на вопрос - что же делать? - есть хороший ответ: думать!
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Абсолютно верно! Как сказал Стив Джобс ''Мы нанимаем людей не для того, что бы говорить им что делать, а для того, чтобы они говорили что делать нам''.

Менеджер по маркетингу, Казань

Бывают варианты когда руководитель не разбирается в процессе как подчиненный, на предложенные 3 варианта ему просто нечего сказать и он берет тайм аут (видимо монетку кинуть), в результате он выдает неправильное решение. Подчиненый выполняет работу (ему чем хуже, тем лучше) ставя целью - замену руководителя на более профессионального.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

На мой взгляд руководитель не должен быть экспертом и специалистом во всех областях работы своего персонала. Персонал на то и есть, что хорошо знать свою работу и делать ее. Ну это мое личное мнение из своего опыта. Бывают разные ситуации и на эту тему можно вести много дискуссий.

P.S. Спасибо автору за повод для интересного общения и тему для обсуждения.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

2 РАММО ФИЛИПП: Начальник обязан знать работу СВОИХ подчиненных. То есть директор обязан знать работу замов. Замы должны знать работу своих руководителей подразделений и т.д. Мне попадались такие начальники, которые не знали работу, но умели придумывать отмазки и сваливать все на подчиненных. Строили аналогии и т.д. Ни один из не вызывал уважения, скорее неприязнь. Начальник должен уметь разобраться в проблеме быстрее подчиненного и быстрее её решить. А подчиненные должны быть помощниками в решении проблем.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Овчинников пишет: Бывают варианты когда руководитель не разбирается в процессе как подчиненный
Крайности везде бывают. Зачем же на них ориентироваться? ИМХО, мы должны рассматривать ситуацию, когда начальник имеет очень хорошее представление о работе подчиненного. Не обязательно на уровне ''знает досконально'' (хорошему управленцу этого и не нужно). И решения он принимает, исходя из имеющейся у него информации + информация от подчиненного. Подчиненному не всегда решение начальника может казаться оптимальным. Но - это именно с колокольни подчиненного. У начальника-то колокольня повыше будет. Однако, ничто не освобождает подчиненного от обязанности думать. ;)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Facebook и Google вылетели из топ-10 лучших работодателей

Facebook и Google долгое время считались одними из самых привлекательных работодателей в США, но обе компании отсутствуют в ежегодном рейтинге топ-10, опубликованном Glassdoor в этом месяце.

280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.