Почему бессмысленно наказывать подчиненных за ошибки

Ошибки подчиненных — неизбежная данность. И у руководителя есть единственная возможность снизить количество и опасность ошибок — правильное отношением к ним. Как поступают многие руководители, когда видят ошибку сотрудника, а того рядом нет?

  • Фотографируют результаты работы, чтобы позже показать и выразить неудовольствие.
  • Звонят по телефону и требуют, чтобы все немедленно было исправлено.
  • Если ошибка не критична, берут ее на контроль, чтобы при случае объяснить сотруднику, что он сделал неправильно.
  • Сами исправляют.

То, что неэффективно исправлять ошибки за подчиненного, понимают многие. Но точно так же неэффективно указывать сотрудникам на ошибки. Почему? Начну издалека. По каким причинам работники ошибаются? Потому что этому способствует организация работы в компании.

  • Как правильно, знают не все, но, как неправильно, знает каждый.
  • На ошибках фокусируется внимание.
  • Совершать ошибки заставляет страх критики.
  • Мелкие погрешности корректируются наравне с серьезными нарушениями.

Итак, как нужно руководить сотрудниками, чтобы они ошибались реже?

1. Визуализируйте цель

Задачи зачастую выглядят так: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Если вы заметили, то здесь ни слова не говорится о том, для чего выполнение задачи вообще необходимо.

Представьте огромное белое полотно — это варианты решения вашей задачи. Работник, выполняя задачу, пускает стрелу в полотно. И попадает. А как не попасть?! Задача выполнена. Но приходит руководитель и говорит: «Не попал! Вот именно это конкретное решение выбрано неправильно». Работник стреляет еще раз, и снова стрела попадает в полотно, по которому трудно промахнуться. Но приходит его начальник и говорит: опять мимо. У руководителя есть воображаемая мишень, образ которой нарисован с помощью информации и логики, которыми он руководствуется. Но у работника другие исходные данные и другая логика. Как долго это может продолжаться? Пока у обоих хватает терпения. Кто оплачивает эти попытки? Собственник.

Существует еще вариант. Когда стреляет работник, а прицеливается руководитель. В этом случае им можно платить одну зарплату на двоих. Иногда бывает так, что прицеливается за всех собственник, но это его личное дело... и время.

Как научить работника попадать в цель с первого раза? Нарисовать мишень на белом полотне. Десятка — это цель. Девятка – это принципы. Восьмерка – это ценности. Если он не попадает, то проблема уже в работнике. Его нужно учить, мотивировать или увольнять. При условии, что цель адекватная, а средства пригодные.

Но вернемся к первому из поставленных вопросов. Если сделать акцент на одной ошибке сотрудника, возможно, он ее больше не совершит. Но совершит другую. Вот почему фотографировать брак в работе неэффективно, если, конечно, нет цели собрать коллекцию ошибок. Намного эффективнее фотографировать правильные действия и демонстрировать их в качестве образца. Это называется красивым словом визуализация. Визуализируйте цель.

2. Дайте обратную связь

Это одна из основных функций руководителя. Работник не видит себя со стороны. Даже если он всегда попадает в цель, но при этом сильно устает, он может, помучившись некоторое время, уволиться без объяснения причин. А причиной может быть неправильная поза или тугая тетива. Видеть системные ошибки и корректировать прицел — прямая обязанность руководителя. Не прицеливаться за подчиненного, а вносить коррективы, говорить подчиненному: «Все супер. А если в следующий раз локоть правой руки поднимешь чуть выше, то стрела полетит точнее».

В книге Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» приводится анекдотическая история про женщину, накормившую свою семью сеном, потому что ее кулинарные способности не вызывали никакого отклика у близких людей. Так и работник, не имеющий обратной связи, может допускать ошибки специально. Дайте обратную связь.

3. Воздержитесь от критики

Как обычно дается обратная связь? В виде указаний на отклонение от принятого порядка работы. То есть пока подчиненный работает хорошо, никто этого не замечает. Но как только он совершает ошибку, все ее видят и указывают на нее. У такого типа обратной связи есть несколько подводных камней. Лучше указывать на правильную цель, а не на отклонение от цели. Ошибку и так видно. Важно выяснить причину ошибки, прежде чем ее исправлять. И, наконец, критика не помогает, а демотивирует.

На последний подводный камень я бы хотел обратить ваше внимание. Бесполезности критики посвятил первую главу своей книги Дейл Карнеги. Он поясняет, что человек не осознает своих ошибок. С точки зрения любого человека, его личное решение – правильное решение, и доказывать ему, что действия были неверными — бесполезно. Единственное, к чему может привести критика — это пассивно-агрессивное поведение. Вам нужны обиженные сотрудники?

Вторая причина бесполезности критики — это ее несвоевременность. Ошибка уже совершена. Критика уже никак не исправит положение. Критиковать нужно до, а не после, и только для поиска и устранения слабых мест.

В-третьих, критика может иметь разрушающие последствия. Дэвид Рок в книге «Мозг. Инструкция по применению» описал исследование, доказывающее, что социальная боль в отличие от физической не уходит окончательно, а может периодически возвращаться. Это значит, что раскритиковав человека однажды, можно нанести ему рану, которая будет периодически кровоточить. Как он будет работать с травмой?

Четвертая причина – страх. Страх критики – это Дамоклов меч, который мешает сосредоточиться на работе. И в результате мысли о критике становятся самосбывающимся пророчеством.

Причина номер пять — это развитие в неверном направлении. Улучшается то, на что мы обращаем внимание. Если руководитель сосредоточен на выявлении ошибок, он находит их все чаще, а критика становится все более изощренной. В итоге, чтобы защититься от критики, работник начинает уклоняться от работы, становится профессионалом по прыжкам в сторону.

Если все же необходимо исправить сделанную работу, то это должна быть подсказка сотруднику: что нужно изменить, чтобы попадать в цель. Это не должен быть подзатыльник за промах. Воздержитесь от критики.

4. Разрешите ошибаться

Ошибки стоят денег. Это все понимают. И все стремятся их избежать, что приводит к фокусу на ошибках. Когда я учился вождению автомобиля, инструктор мне сказал: «Если будешь смотреть на яму, когда ее объезжаешь, обязательно в нее попадешь. Смотри всегда на участок дороги, по которому собираешься проехать». То же самое применимо к любой сфере: если фокусироваться на ошибке, то избежать ее не удастся. Избегание ошибок ведет еще к большим ошибкам: такая нисходящая спираль.

Фокусироваться нужно на целях и задачах, а ошибки анализировать. Ошибки, на которых стоит акцентировать внимание — это нарушение принципов и ценностей. Но даже в этом случае нужно выяснить причины, и еще раз убедиться в понимании работником принципов и ценностей. Разрешите людям ошибаться.

5. Хвалите сотрудников, повышая их статус

Клаус Кобьел в книге «Мотивация в стиле экшн» ссылается на опрос, в ходе которого работники отвечали, что для них наиболее важно. В этом опросе на первом месте значится одобрение хорошо выполненной работы и лишь на пятом – заработная плата. Дейл Карнеги, используя истории успеха и примеры из жизни, также показывает, что похвала творит чудеса. В чем же секрет?

Похвала и признание заслуг – это повышение статуса. Во все времена статус значил много (дворцы, титулы, лучшая шконка), но в наше время статус это все. Еще Карнеги называл «оценку по достоинству» платежным средством. Почему же мы не пользуемся такой оплатой?

Дэвид Рок утверждает, что причина в низкой самооценке. Повышение статуса другого человека, особенно публичное, ощущается как понижение собственного статуса, что психологически некомфортно. Но вот в чем парадокс: на самом деле, если вы открыто и прилюдно хвалите подчиненных, растет не только их статус, но и ваш. Повышайте статус сотрудников.

6. Корректируйте поведение, поощряя верные действия

Когда работник перестает бояться ошибок, когда его правильные действия замечают и поощряют, у него появляется вера в себя. Он выходит на новый уровень. Он уже всегда попадает в мишень, но еще не всегда в десятку. На этом этапе пора включать методы коррекции поведения: поощрять только попадания в десятку. Поощрения должны быть небольшими, но моментальными. Важно не стимулировать, а вознаграждать и не останавливаться на достигнутом.

7. Грамотно мотивируйте, повышая концентрацию на задачах

Полностью искоренить ошибки невозможно. Хотя бы потому, что работник, поверивший в себя, будет чаще идти на риск и вновь ошибаться. Чтобы промахов стало меньше, человек должен быть сконцентрирован, а значит, мотивирован. Все известные теории мотивации имеют слабые места. В ХХI веке появилась новая теория мотивации, предложенная Дэниелом Пинком. Суть ее в том, что человека мотивируют три фактора: свобода выбора, вызов собственным силам и достижение целей. Если цель соответствует моим внутренним настройкам, я стану ее адептом.

Теория действительно рабочая. Если позволить работникам выбирать очередность решения задач, команду и способы движения к цели, то необходимость в контроле отпадает. Люди будут выполнять работу настолько хорошо, насколько грамотно перед ними поставлена цель и позволяет их мастерство. В задачу руководителя входит только найти работу тем, кто не попал в команду, и подбирать задачи работникам по уровню мастерства.

Но даже у применения такого подхода есть свои ограничения. Все хотят свободы, но не все могут ей воспользоваться. Все мнят себя мастерами, но не все ими являются (можно вспомнить эффект Даннинга-Крюгера). А с целеустремленностью проблем еще больше. И все эти трудности предстоит преодолевать руководителю: раздавать свободу порционно, ставить задачи только по уровню мастерства и совмещать в сознании работника цели организации, цели задачи и самого работника в единый результирующий вектор. Можно нанять нового работника с правильными целями, отношением к самоорганизации и уровнем мастерства. Но в любом случае останется проблема: как по мере роста мастерства сотрудника обеспечивать рост сложности задач?

Что я хотел всем этим сказать? Во-первых, главное в мотивации – это понимание своих сотрудников: их целей, мотивов, возможностей. Зная все это, можно предвидеть ошибки. Во-вторых, если ошибки допускаются, значит, задачи либо ниже уровня мастерства сотрудника – тогда ему скучно и он теряет концентрацию. А если задачи выше уровня мастерства – тогда ему трудно и не хватает навыков для правильного выполнения. Мотивируйте грамотно.

Почему я затронул эту тему

Во всех перечисленных выше книгах и многих неназванных говорится о необходимости акцентировать внимание работника на плюсах, давать позитивную обратную связь и хвалить, но на практике так никто не поступает. Я последние полгода пытаюсь изменить свои методы руководства. И все, о чем здесь пишу, применяю сам. Как результат, меньше ошибок, выше мастерство персонала, а значит меньше исправлений, меньше контроля и экономия на ресурсах. Как следствие, у меня больше свободного времени, что и было целью внедрения новых методов.

Расскажите коллегам:
Комментарии
. . . . Директор по развитию, Москва
Владимир Токарев пишет:
4. И тогда привычное слово ошибка можно трактовать в рамках терминов - соблюдение/не соблюдение стандарта.

Дело в том, что ошибка всегда кроется в самом стандарте. Например - "нельзя пропускать грузовики в места массового гуляния, если это не грузовик с мороженным."

Главный инженер, Тольятти

Очень приятно, что статьёй заинтересовались такие гуру.

Отвечаю сразу всем. Извините, если этим кого-то обижу.

Да, я понимаю ошибку слишком обще. И не вижу смысла всё усложнять. Можно кошку назвать кошкой, а можно Felis silvestris catus, да, многим станет понятнее о ком идёт речь, но от этого она не станет кем-то другим.

Для меня, ошибка - это действие или действия (или бездействие) сотрудника, которые привели к результату нежелательному для руководителя. Ошибка - это именно действия сотрудника. Не упавшая плита, не испорченная деталь, а неправильный крепёж и неверные настройки станка.

Что значит эффективно исправлять? Исправить - значит сделать так, чтобы данная ошибка не повторилась. Можно сделать так, чтобы плита больше не падала, но в следующий раз упадёт балка (это исправить ошибку), а можно сделать так чтобы не падало ничего, исключая, то что всё-таки должно падать (это эффективно исправить ошибку).

Рекомендация "воздержитесь от критики" касается и разрушенного дома тоже. Критика постфактум БЕС-ПО-ЛЕЗ-НА. Критикуйте, когда он крепит плиту.

Полностью согласен с Валерием Овсием, что не всё можно прописать. Существуют устные указания, нестандартные ситуации, новые проекты, в которых сотрудник волен делать многое на своё усмотрение и часто делает так как ему проще. Вот в этих случаях важно визуализировать цели, давать обратную связь и т.д.

Несоблюдение стандарта - это нарушение. За это нужно наказывать. Ошибка - это когда сотрудник выполнил действие не описанное стандартами не так как хотелось бы руководителю.

Пример для Владимира Токарева. Как правильно выставить обороты, подачу, резец и т.д. на станке знает только токарь, но когда выходит бракованная деталь все видят, что она нестандартная и понимают, что токарь сделал что-то неправильно. И от мастера до директора (включая тех, кто проходил в этот момент мимо) начинают ему пенять.


Резюмирую:

1. Согласен, нужно было написать в статье, что я понимаю под словом ошибка. Это моя ошибка ) На e-xecutive есть стандарт, в котором говориться, что обязательно сначала описать понятия?

Критиковать меня за эту ошибку бесполезно, лучше покажите идеально написанную статью.

2. В статье изложены мои наблюдения на основе моего опыта. У Вас опыта больше, но он другой. Вы читали другие книги, работали с другими людьми, в школе и вузах учились других, поэтому не исключено, что наблюдения и выводы у вас иные. И могут не совпадать с моими.

3. У меня нет желания и времени спорить о тонкостях русского языка и упражняться в казуистике! Поэтому оставляю за собой право отвечать или не отвечать на ваши комментарии. Если вопрос будет по существу, я конечно же отвечу.

. . . . Директор по развитию, Москва
Максим Денисов пишет:
не всё можно прописать.

Прописать можно все. Но где тогда брать лазейки для интерпретаций? А без них, ребят, какие заработки?

Поэтому - прописать можно не всё, рОботы никогда не заменят человека, в рутинной работе всегда есть место творчеству. Не пойман, не во.... Нет это уже из другой темы.

Researcher, Москва
Максим Денисов пишет:
Ошибка - это именно действия сотрудника.

Предлагаю очень внимательно относится к СЛОВАМ. Слова - имеют СВОИ значения и несут СМЫСЛЫ.

Вы пишите: "Ошибка - это ДЕЙСТВИЯ!!! сотрудника". Я согласен с этим. "Ошибка" как слово, имеет ЗНАЧЕНИЕ и несет смысл действия в прошлом.

И далее: "... исправлять ошибки".

Отсюда у меня и вопрос. Как можно исправить ДЕЙСТВИЯ, которые УЖЕ !!!произошли?

Я утверждаю что можно нивелировать ПОСЛЕДСТВИЯ ошибки и можно/нужно корректировать процессы управленческие или технологические для НЕДОПУЩЕНИЯ ошибок в будущем.

Это, извините, РАЗНЫЕ процессы. Выполняются РАЗНЫМИ сотрудниками, что для руководителя ПРИНЦИПИАЛЬНО важно для организации таких процессов.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Денисов пишет:
на станке знает только токарь, но когда выходит бракованная деталь все видят, что она нестандартная и понимают, что токарь сделал что-то неправильно

Спасибо за пример, Максим. Что хотели сказать понял.

В реальности, по моему мнению, все может быть иначе – что деталь не то, что нужно – может увидеть зачастую (не директор – который разбирается в другом) – только тот рабочий, который начинает деталь применять далее – на этом построена система Канбан, насколько я понимаю. Иначе говоря – только потребитель (он может быть и внутренний) – поймет что не так.

Цитата - ошибка - это действие или действия (или бездействие) сотрудника, которые привели к результату нежелательному для руководителя.

Не понял про руководителя – мало что ему желательно или нет. Иногда он желает, чтобы у подчиненного ничего не вышло (в реальной жизни бывает). Потому такое определение не могу принять.

Цитата - сотрудник волен делать многое на своё усмотрение и часто делает так как ему проще.

У Вас как-то получается (читается), что шеф белый и пушистый, а подчиненный – не очень. Делают как проще (вопреки как надо) – плохие работники, но есть и хорошие, я встречался не только с хорошими, но и инициативными, кто делал лучше, чем ожидаешь (был, к примеру, у меня в подчинении один такой по профессии слесарь (5 разряда), на самом деле «кулибин». Потому я бы отметил не «часто» а «бывает».

Цитата - Несоблюдение стандарта - это нарушение. За это нужно наказывать.

С какой стати? Мне кажется, что всегда виноват руководитель. Именно потому наказывать подчиненного не нужно, а нужно разбираться, почему сделано не так (не соблюдался стандарт, к примеру). Но есть мера, когда наступает уголовная ответственность, с законами РФ спорить не буду.

Цитата - Ошибка - это когда сотрудник выполнил действие не описанное стандартами не так как хотелось бы руководителю.

Про шефа я уже отметил. Теперь по поводу «неописанного». Для таких случаев в компании существует много (вполне достаточных) инструментов – не всегда написанные, но известные правила и процедуры, а также политика и корпоративная культура. Они вроде вех, которые показывают как, принимая свое решение, не нарушить то, что четко не прописано, но понятно. А если нарушение будет – то опять же виноваты те, кто не смог донести эту политику и мотивировать ее соблюдать и сформировать нужную КК.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет:
можно нивелировать ПОСЛЕДСТВИЯ ошибки и можно/нужно корректировать процессы управленческие или технологические для НЕДОПУЩЕНИЯ ошибок в будущем.

Согласен.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Денисов пишет:
Да, я понимаю ошибку слишком обще. И не вижу смысла всё усложнять.

Из публикации цитата - фотографировать брак в работе неэффективно, если, конечно, нет цели собрать коллекцию ошибок. Намного эффективнее фотографировать правильные действия и демонстрировать их в качестве образца.

Тема, Максим, актуальна и очень важна (нефть же продаем с газом, в основном, на экспорт как раз из-за ошибок), потому не важно - усложнять или нет (сами знаете - простота - ...), главное - разобраться.

Что касается - собирать коллекцию- то мне известно только одно предприятие в стране (Инструмренд, Павлово) - где добились лучшего качества именно из-за сбора коллекции, вернее, конечно, что за то, что за ошибки не наказывали, а разбирались с причинами их, а вот за утаивание ошибок - наказывали.

Что касается Вашей версии - фотографировать как нужно - полагаю - очень спорный метод, но нужно подумать где он проколется. Дело в том, что можно смотреть вместе - но увидеть свое. И зачастую глазом не видны тонкости, нужно объяснять. Пусть средний художник посмотрит на работу гения-художника, полагаю, может не понять в чем оно. Не говоря о затратах времени на видеопросмотр. А с учетом глубины разделения труда - показать работу сможет зачастую только один человек. Кому показывать? Другие делают другую работу.

Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль

лучше потратить время на грамотную организацию труда..

например, на одном чайном производстве в Китае.. на стене, где происходит изготовление чая, нарисованы 8 картинок описывающие весь цикл изготовления чая.. прямо перед лицом любого работника .. просто и без бумаг. .естественно среди них нет таких, которые не ошибаются..их нет везде где люди работают..

. . . . Директор по развитию, Москва
Виталий Эйнула пишет:
8 картинок описывающие весь цикл изготовления чая.. прямо перед лицом любого работника .. просто и без бумаг. .естественно среди них нет таких, которые не ошибаются..их нет везде где люди работают..

Это странно, что ошибаются... Что им еще то надо кроме картинок?? Ну не 4-х часовой рабочий день, или повышение зп, в конце концов!! Сидят, поди, и не думают о картинках на стене, а все больше о своих детках, которых улица на наркоту подсаживает.

По моему, еще необходимы картинки в кабинетах топ-менеджеров, о том что мотивирует сотрудников.

А еще было бы неплохо - картинки в кабинетах собственников, о том что лучшая и долгосрочная мотивация это не короткие деньги, а устойчивый целесообразный бизнес.

Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль
Михаил Кузнецов пишет:
картинки в кабинетах собственников
Михаил Кузнецов пишет:
еще необходимы картинки в кабинетах топ-менеджеров

вы иронизируете :) я вполне серьезно пришлю ссылку .. посмотрите..

я игрался с мотивацией лет 5-7 назад.. приняв новый коллектив.. но время расставило на свои места все.. после года все эти описанные методы рассасываются... все , кроме гениев, мотивируются деньгами :) а отношение : мой подчиненный - мой друг" приводит к печальным последствиям .. - неэффективности труда..

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.

Исследование: как сфера eCommerce отреагировала на 2022 год

Компании в кризис заморозили исследования, выпускали меньше новых функций и отказались от неэффективных подрядчиков.