Не пытайтесь «слепить» из подчиненных копию себя

Александр Алчевский,
руководитель управления в «Знак Плюс Финанс»

Набираете сотрудников на работу и постоянно сталкиваетесь с одной и той же проблемой: после процедуры принятия и первых дней робкого послушания образуется пропасть между желаемым и действительным? У руководителя, принимающего на работу, начинается «когнитивный диссонанс»: что случилось с кандидатом? Опыт есть? – Есть! Образование есть? – Есть! Подтвержденные достижения с прошлого места работы есть? – Тоже есть. Так, какого...?

руководитель

После такого второго и третьего повторения «когнитивный диссонанс» у руководителя сменяется депрессивной позицией: «Что бы я ни делал, опять то же самое». А потом руководитель переходит в самую распространенную стадию восприятия: «Да, все они (сотрудники) – такие». Последняя позиция тем вреднее, что не предполагает никакого улучшения. Если здесь (в этой стране, области, городе, профессии, фабрике) – все такие, то чего, собственно, ожидать? И как можно что-то менять?

Потом, на сцене появляются «западные технологии», то есть иностранные «гуру» менеджмента и их учения, которые говорят, что все мы делаем не так: не вовлекаем, не мотивируем, не контролируем, не делегируем и т.д. И, в общем-то, правильно говорят. Действительно, многое мы «не». По сути, в восприятии многих руководителей, и тем более собственников бизнеса, любой сотрудник с соответствующими знаниями, опытом, достижениями – готовое изделие. Нужно посадить, прикрутить, слегка настроить и все – поехали! «Почему он не может с этим разобраться? – сетует руководитель. – Ведь я же разобрался. Ну да, нужно почитать, узнать, принять решение... ну и что тут сложного...?». Мы, по сути, пытаемся наложить кальку себя на другого человека, и думаем, что если нужно где-то «дорисовать» недостающие элементы, то он это сделает. «Ведь я же ему деньги плачу!» – обычно является последним из аргументов.

Это распространенные ошибки, которые, к сожалению, ведут к ухудшению самочувствия самого руководителя. Зачастую, возникает отчетливое желание всех ненавидеть за несовершенство, или вообще пропадает желание заниматься бизнесом, где есть больше одного человека – то есть вас.

Это можно изменить. Но, как и в любом изменении, нужно начинать с себя. И для этого стоит избавиться от своих же «мировоззренческих тараканов». Ваши сотрудники – это не ваша «калька». Ни ухудшенная модель, ни огрубленный прототип. Забудьте о таком навязчивом желании клонировать себя. Особенно если вы – собственник бизнеса, основатель компании, стартапщик. Дело даже не в наборе знаний, компетенций и опыте. Дело – в восприятии действительности в целом. Дело в том, с какой областью неопределенности человек готов и хочет столкнуться.

руководитель

Рис. 1. Ролевые модели

На рисунке показаны ролевые модели. По сути, то, как человек распределяет свое время и силы, знания, опыт. Это не приговор и не «клеймо». Эти ролевые модели могут меняться. Но не под воздействием должностных обязанностей, а как следствие более комплексных факторов. И, зачастую, даже серьезных жизненных потрясений.

Вкратце дадим описание каждой ролевой модели.

Исполнитель – сотрудник, специалист, который совершает действия только «по процедуре». Есть идеальный шаблон – как должно быть. И он к нему стремится. Это не какой-то «низкосортный» человек, который может только так, и никак иначе. Точное исполнение многих профессиональных процедур – сложная задача и требует высоких профессиональных знаний. Много достойных и высокооплачиваемых профессий «ждут» идеальных исполнителей. Среди них многие медицинские специальности, строительные, производственные, образовательные. Врачи, строители, учителя, инженеры – все эти специальности требуют, в основном, точного и последовательного исполнения процедур. Главное, что характеризует модель «исполнитель» – низкий уровень неопределенности: если я буду делать так, то будет вот так!

Ремесленник – роль «исполнитель» плюс некоторая творческая составляющая. Когда соблюдением процедуры не обойдешься. Этим отличается авторская кухня от рецептурной. Роль «ремесленник» всегда подразумевает присутствие в продукте автора. Иначе продукт либо не получится, либо утратит свои основные характеристики. В этом случае художник-портретист еще как-то может обойтись ролью «исполнитель», а художник-пейзажист – нет. Меняется освещенность, падают тени, меняется прозрачность. Ремесленник находится в средней области «неопределенности»: если делать «так», то может получиться, а может и не получиться.

Менеджер – тот, кто имеет дело с высокой долей неопределенности. Менеджер сам ничего не делает (в идеале). Менеджер управляет исполнителями и ремесленниками. Менеджер всегда завязан на изменчивую внешнюю среду: покупательское поведение, рынок, конкуренцию, реакцию подчиненных. Здесь просто «подправлять» процесс не всегда достаточно. Иногда приходится полностью все менять. По сути, менеджер – тот, кто разрабатывает процедуры для исполнителей и следит за их выполнением.

Инвестор – управляет своей интуицией. И имеет дело с самой высокой долей неопределенности. Да, безусловно, профессиональные инвесторы руководствуются анализом рынка, статистикой, динамикой показателей и прочее. Но по факту, логика часто не действует. Самые бесперспективные проекты делают прорыв, а самые очевидные – угасают.

Теперь оцените следующие высказывания руководителей, адресованные своим сотрудникам в случае их ошибок:

1) Как ты мог так сделать, ты что – не подумал...

2) Зачем ты так сделал, здесь же совсем по-другому...

3) А ты что, сам не мог догадаться, что...

4) Учу я вас, учу, а вы все...

5) «Включайте» голову, сколько можно...

Все эти высказывания, как правило, сопровождаются праведным гневом, и зачастую звучат уже в той ситуации, когда ничего нельзя изменить. Теперь сделаем перевод слов руководителя и следующее из него решение, в соответствии с ролевой моделью сотрудника (рис.1):

Высказывание

Перевод (реальная реакция руководителя)

Решение

Как ты мог так сделать? Ты что – не подумал...

Сотрудник почему-то не стал на время вами. Надо было «превратиться» и все сделать как вы, ведь вы же так заняты.

Если ситуация нестандартная, не нужно ждать от сотрудников решения. Если нестандартная ситуация повторяется, разбейте ее на несколько стандартных процедур.

А ты что, сам не мог догадаться, что...

Сотрудник должен был «расширить свои границы восприятия» и справиться с нестандартной ситуацией

Сотрудник должен действовать в рамках установленных процедур. Не надо рассчитывать, что он в нужный момент быстро овладеет нестандартным подходом, почитает, изучит, спросит у Google. Он и не должен.

Зачем ты так сделал? Здесь же совсем по-другому...

Детали №1 нужно класть в лоток «А», а детали №2 в лоток «В». Но ведь надо же было понять, что все это до тех пор, пока не появится лоток «С»...

Если нет процедуры, то сотрудник сам не догадается, а если и догадается, то не факт, что результат догадки вас может устроить.

Учу я вас, учу, а вы все...

По продажам обучение было? – было, по тайм-менеджменту было? – было... Как можно после всего этого не понять, что...

Не ждите от сотрудников глубинного понимания, научите исполнять конкретные процедуры.

«Включайте» голову, сколько можно...

Я вам деньги плачу, должны все остальное сами делать. Почему я должен вместо вас...

Не ждите от сотрудников, что они будут «самонаводящимися». «Наведите» сами, обучите, как лететь, отметьте (точно) место приземления. Только так заплаченные вами деньги будут работать.

Возможно, вы имеете дело с таким видом бизнеса, где сотрудники должны быть максимально автономными, должны сами принимать решение, «включать голову» в нестандартной ситуации. Можно в этом случае только посочувствовать, ведь тогда вам не нужны сотрудники – вам нужны партнеры. Или, если в компании больше 10 человек и все должны постоянно выполнять нестандартные задачи, то нужно увеличивать иерархию: нанимать промежуточное звено менеджеров и исполнителей.

В качестве основных выводов можно предложить следующее:

1. Ответьте на вопрос: вам нужны исполнители? Потому что в 98-99% случаев это так. Потому что только 1-2% – это менеджеры (по сути, а не по визитке).

2. Скорректируйте ваши требования к сотрудникам в соответствии с ролевой моделью (рис.1).

3. Исполнители должны работать по процедурам. Ни шага в сторону. Увеличение неопределенности не мотивирует сотрудников-исполнителей, а наоборот. Увеличение неопределенности их пугает, а не окрыляет, как вас...

4. Если процедур нет – создайте их. Но не пытайтесь объять процедурами все ситуации (распространенная ошибка). Нестандартные ситуации оставьте для себя. А если нестандартных ситуаций – больше, чем стандартных, надо менять структуру компании или бизнес-модель, так быть не должно.

Комментарии
Директор по производству, Украина

Опять нужно вспоминать, что ''не бывает плохих сотрудников - бывают плохие руководители''.
Конечно, если сотруднику очень хочется быть плохим - он будет им. Поэтому, хороший руководитель быстро избавляется от такого счастья (быстро признаёт ошибку и быстро исправляет её).

Есть различия в технологии работы персонала. Буду касаться материального производства. Оно осуществляется в соответствии с рабочей документацией, состоящей из двух блоков:
- чертежи изделия;
- технологические карты изготовления изделия.
Аналогично, в плане управления, надо различать 2 стиля:
- управление по процедурам;
- управление по целям.

В первой строке таблицы, приведенной в тексте статьи, есть ключ к решению проблемы ''неумения'' подчинённых:
- ''Если ситуация нестандартная, ... разбейте ее на несколько стандартных процедур''.
Степень разбивки зависит от квалификации подчинённого:
- более квалифицированному достаточна укрупнённая разбивка;
- менее квалифицированному может понадобиться достаточно мелкая разбивка.

И ещё немаловажный нюанс: задание должно быть выполнимым.
Впервые я заметил этот нюанс наблюдая за тем, как управлял мой учитель (завлаб ДонНИИчермета). Например, у него защищались ВСЕ аспиранты. Тогда как у других защищалось 30-40%. Причину я понял прочтя воспоминание О''Хара, в одной книжке по теории программирования. Он там написал о самом главном, что он вынес из управления разработкой первой операционной системы. Заключалось это главное в следующем замечании:
- Знаете, в чем причина Ваших неудач? Вы позволяете своим людям делать то, что сами не представляете.

На тему статьи можно много чего написать. Но и того, что написано выше, достаточно, чтобы показать, в каком стиле полезнее говорить о проблеме ''плохих'' сотрудников.

Директор по маркетингу, Нижний Новгород

Напишите, пожалуйста, в продолжение еще одну статью - как руководителю определить, что он действительно умеет ставить задачи исполнителям, а не просто думает, что умеет. :-)
Понравился стиль изложения). Вроде бы элементарные вещи написаны, но как порой они бывают трудны для понимания...)))

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород
Согласна с автором. Все дело в руководителе. а) Если требуешь бОльшего, то и дай заранее больше знаний. При постановке нетривиальной задачи или на случаи ее непредвиденного возникновения именно руководитель должен дать сотрудникам все инструменты и знания, как ее решить. Чем больше системной информации руководитель даст на старте процесса, тем быстрее и качественнее он будет сделан. В противном случае наблюдаем, что сотрудник что-то как-то выполняет (часто в состоянии стресса и непонимания), приходит с результатом к боссу, тот его жестко критикует, снижает его самооценку... Мне иногда кажется, что может эти горе-руководители так самоутверждаются, что они якобы умней? Без преувеличения, таких самоутвержденцев немало (к вопросу о том, что личные хотелки часто выходят на первый план (хоть бы и подсознательно) по сравнению с полезным результатом от работы, но это отдельная тема). Придерживаюсь таких правил при постановке задач: - задача должна быть четкая и понятная - должна быть известна глобальная цель, для чего все это делается, итоговый полезный эффект - задача должна быть определена временными рамками - сотрудник должен хотя бы в целом представлять общий процесс движения к полезной цели, не надо кормить его ''порциями'' - ''к завтру сделай это, потом дальше расскажу'' - нет, он должен иметь именно полное понимание, в противном случае от него в принципе нельзя требовать ''включения головы'', если сами его заведомо поместили в информационный вакуум - важно назвать источники информации и их нахождение, которыми следует пользоваться в работе - важно назвать круг контактов, у кого и что сотрудник сможет уточнить - если есть примеры каких-то документов или еще каких-то результатов, то их лучше сразу дать сотруднику для примера, чтобы он лучше понимал задачу - обязательно расставить акценты: не бывает идеальной ситуации - где-то важнее качество, где-то критичен срок - полезно дать и другие вводные (например, ''в своих запросах на этого человека не надо писать про...., т.к. может негативно отнестить'' и т.п. или ''за этой командой надо проверять то-то..., в этих цифрах они стандартно косячат, включая в отчет лишние данные'') Адекватная постановка задачи, возможно, займет на полчаса больше времени, но в результате сэкономит дни, обеспечит вовлеченность человека как полноценного участника процесса. Не демотивирует его, а, наоборот, позволит развиваться с чувством востребованности. б)чисто коммуникативный аспект: ко всем ли руководителям можно обратиться за уточнением, не опасаясь быть приниженным как непрофессионал? Достаточно руководителей, которые занимают не свое место. Пусть они занют процесс и дело, но не всех можно пускать к живым людям. Многие сотрудники элементарно боятся что-то уточнить, спросить из-за неадекватных реакций руководителя. бывает, что сотрудник слишком много времени теряет на самостоятельные неадекватные попытки, имея ''психологические стопоры'' что-то спросить. Причем если человека так ''стопорили'' на предыдущем месте работы, он и на новом в более компфортных условиях какое-то время будет сохранать старые фобии. ему надо помочь в таком случае раскрыться и перестать бояться. На своей практике всегда сама спрашиваю: все ли понятно? это понятно? а как то делать, тоже понятно? вообще, в общем и целом, атмосфера в подразделении должна быть такой, что сотрудники должны быть в комфорте с обращением с лишним вопросом. И еще очень важное правило: ''ошибся, сразу приди сам и будем исправлять''. Реакция на ошибки сотрудников должна быть НЕ агрессивной (как недавно обсуждали, никто не хочет ошибиться нарочно): только тогда они придут к тебе первому и будет шанс что-то исправить, до того момента, когда исправить уже поздно и все вскроется вовне. в) ряд руководителей напрочь забывают, что вариантов исполнения может быть много. глубоко раздражает, когда за сотрудника переписывают письма, перекрашивают какие-то детальки, заставляют по 10 раз перерисовать схемки, когда сотрудник при этом не понимает что и зачем. Полно таких, которые в переписке требуют имитации своего стиля письма: если ты пишешь иначе - значит плохо и не умеешь. Такие начальники - настоящий бич своих подчиненных. Но тут ничего не поделаешь: если руководитель переставляет слова, а не поясняет общий message, например, что акцент надо сместить на такоую-то задачу'' или ''надо обязательно добавить условие про срок'', - то это от недостатка жизненного ума, а даже не управленческих компетенций. Со временем подчиненные таких руководителей сами для себя вполне себе эмпирическим путем вычленяют хотелки своих боссов и уже заведомо их предполагают и удовлетворяют. Про таких боссы начинают думать: вот ведь, научились же.
Генеральный директор, Екатеринбург
Ксения Шмелева пишет: от недостатка жизненного ума, а даже не управленческих компетенций.
Прочитала, хочу уточнить. как вы определяете, что у человека есть недостаток именно ''жизненного ума'' Вы, как я понимаю, не грешите перечисленными ошибками при взаимодействии с сотрудниками и всегда предельно ясно объясняете и ставите задачу?
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Елена, я не пишу о том, как квалифицирую кого-то, я пишу о том, что описанный мной вариант поведения - явное свидетельство, что именно ума не хватает.
Если Вам интересно, - да, не грешу. Хотя зачем тут переход на мою конкретную личность, мне непонятно.

Генеральный директор, Екатеринбург

Да так. От недостатка жизненного ума, который я не знаю, как померить

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

ну уж как сможете, если сильно хочется :)

Генеральный директор, Екатеринбург

Так и быть. Не ума у Вашего персонажа не хватает, а не знает он, как по-другому можно себя вести. Здесь на первый план выходят система ценностей, усвоенная в детстве, модели поведения, которые его защищали в детстве, картина мира (взрослый или ребенок). Я слежу за тем, что Вы пишите. Задаю Вам вопросы на уточнение. Потому что не понимаю, о чем речь. (это я про ясность и четкость постановки задач для исполнения)
Следуя Вашей логике, мне тоже надо написать что-нибудь о количестве ... жизненного ума (кто знает, что это такое?).
Стоит ли торопиться с выводами? О том, какой Вы руководитель, могут сказать только Ваши подчиненные.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

ну что Вы цепляетесь к конкретным терминам. причем не только тут, но и в других ветках, и часто с ''наездом'' на участников. это не научная статья по психологии.
и нет в данном случае никакого противоречия. для меня то, что Вы пишете, входит в понятие ''ума'', я же не сказала IQ
общий смысл сообщений здесь более чем понятен, даже если какое-то отдельное словоупотребеление участников индивидуально.

а вот по поводу обратной связи сотрудников - естественно. только не требуйте, пожалуйста, предоставить ее ''на бланке с их подписями'' :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.