Как управление проектами превращается в профанацию

Основные преимущества от внедрения в организации проектного подхода описаны во многих методологиях. Эти преимущества привлекают многих генеральных директоров организаций и на бумаге сулят рост эффективности производства. Но если бы все действительно было так просто, как написано, то удовлетворенность директоров организаций от проектного управления была бы значительно выше, чем в ежегодных опросах аналитических агентств.

Давайте попробуем разобрать кейс интуитивного, но заведомо неправильного подхода к внедрению проектного управления в организации. Пусть это будет IT-интегратор, мне так проще будет объяснить суть их ошибок. Все персонажи и организации вымышлены, автор не отвечает за случайность совпадений с существующими организациями, но не исключает высокую вероятность таких совпадений вследствие типичности кейса.

Итак, генеральному директору не хватает административного контроля за расползающимися по срокам и ресурсам поручениями, и он заводит нового зама по проектной деятельности (ЗПД). Матричная структура подразумевается при этом сама собой, а какая именно – ему не кажется столь важным. Пусть будет «сильная матрица». Ну, есть зам, к которому собирают всех руководителей проектов со всей компании. Получается единая точка для ответов на вопросы «Ну, как у нас с проектом N? Что сроки?». И вроде работает, на вопрос отвечает. И отлично, на первый взгляд. Головной боли, когда надо было искать ответственного и потом его допрашивать, больше нет. Язык ответов единообразен для всех проектов. Удобно.

Что стоит за этим удобством? ЗПД взял на себя административные функции по учету проектов и контролю сроков. Это значит, что руководители функциональных подразделений, в которых сами проекты исполняются, от этих функций отказались. Им теперь вопросы по срокам задавать бесполезно. Ответственность они передали, но люди остались у них, а вместе с этим обязанности по мотивации, контролю загрузки и.т.п. Тут возникает вопрос, а кто отвечает за результат проектов? ЗПД, не владея ресурсами, ответственность за результат брать не будет, а функциональные руководители, не несущие перед ГД ответственности за сроки, установленные не ими, будут достигать результата в удобном для себя режиме. В итоге есть риск потерять контроль над результатом. Необязательно так и будет, но риск такой появился. Именно появился, потому что раньше его не было, так как ответственность за сроки, деньги и людей была в руках функционального руководителя. А теперь как бы следящих больше, а ответственность разделена и может случиться «семь нянек, а дитя без глаза».

Давайте посмотрим на матрицу со стороны руководителя проекта (РП). Подчиненность ЗПД гарантирует поток поручений и необходимость соблюдения формализмов процессов, выбранной проектной методики. Появляются планы в разнообразных видах, ИСУП, регламенты, системы управления рабочим временем и др. Кому все это нужно? В большей степени, только специалистам, глубоко разбирающимся в проектном управлении. Остальным это как «филькина грамота». Дополнительные затраты и человеческие ресурсы администраторов увеличивают стоимость владения «проектным подходом» для организации. Бюрократия может в этом поле расцвести в немыслимых масштабах. Но важно понимать, управление проектами не станет операционной деятельностью для компании. Это всегда будет дополнительная функция для повышения эффективности, и если эффективность основных процессов не растет, то от проектного управления надо избавляться, как от протеза третьей ноги, требующего дополнительных моторчиков и колесиков.

Руководитель проектов (РП) в матричной структуре, по сути, ресурсами не управляет, а лишь собирает информацию в функциональных подразделениях и напоминает о совещаниях. В функциональных подразделениях руководитель проектов чужой. Информацией с ним делятся неохотно, но развитая на тренингах коммуникативность выручает и помогает ему добывать информацию и делать выводы об не исполнении плана. Собрав информацию о ходе проекта, РП вносит ее в ИСУП, строит отчеты и несет ЗПД. ЗПД докладывает о состоянии проектов организации ГД, функциональные руководители имеют свой взгляд на происходящее. Обычно это приводит к трениям между ЗПД и функциональными руководителями.

Вот эту ситуацию я и назвал «проектной метеостанцией». ЗПД знает о погоде в любой точке страны, навязывает всем свое виденье погоды и готов делиться прогнозами. Но послушав его, вы выходите на улицу и иллюзия относительно того, кто управляет погодой, быстро рассеивается. Хотя вы видели классную презентацию, убедительные графики и прочие мультики – с градусником не поспоришь.

Дальше хуже, функциональные руководители понимают, что информация, которую собирают РП, работает против них на совещаниях у ГД и закрывают к ней доступ. В образовавшемся информационном вакууме работа ЗПД становится невозможной. Рычаги влияния на функциональных руководителей у него отсутствуют. Так как на любые требования о необходимости предоставления информации ответом будет то, что это отвлекает от основной работы и задержки по срокам будут именно из-за этого расти в большей степени. И это правда. ГД примет сторону функционального руководителя в таком споре, скорее всего, но задачи с ЗПД не снимет. В таких условиях ЗПД будет вынужден договариваться с функциональными руководителями о режиме неполной информационной прозрачности, в котором он не будет дискредитировать функциональных руководителей перед лицом ГД нарушениями сроков. И, таким образом, это уже не проектное управление, а некая профанация.

Вот к такому абсурду достаточно часто сводится во многих организациях внедрение проектного подхода. На мой взгляд, матричная структура работает эффективно только в очень редких и мне пока неизвестных случаях. Поэтому, бросаться в ее реализацию для многих организаций становится разрушительным, что лишний раз подтверждает тот факт, что интуиция в бизнесе не является результативной без владения предметной областью. Хотя, некоторым новичкам везет.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль

Проблема не нова. Все кто затевал реорганизацию функционального управления в процессное или проектное, все столкнулись с тем:
- на бумаге все хорошо, на деле все плохо.
- назначенный ВП - владелец процесса/проекта , не распоряжается ресурсами, а спрос с именно с него (в вашем случае это ЗПД) и на этом фоне проекты проваливаются.. а процессное управление не строится и не приносит ожидаемой эффективности ,а наоборот обостряет имеющиеся коллизии между подразделениями

Адм. директор, Санкт-Петербург

Хотя многие на этой площадке не любят кибернетику и её методы, но в данном случае с точки зрения кибернетики неработоспособность модели очевидна - на сигналы рассогласования некому и нечем реализовать корректирующее воздействие!

А проектное управление нынче просто модно! При этом в общем-то это работающий механизм, если выбрана правильная "конструкция" и у руля нормальный РП.

Менеджер по персоналу, Пермь

Очень точно "...развитая на тренингах коммуникативность выручает и помогает ему добывать информацию и делать выводы об не исполнении плана..."!
Часто сталкиваюсь, приходиться быть "переводчиком".

Руководитель, Украина

В чистом виде, проектное управление со скрипом идет даже в проектной организации. Матричная структура управления приводит к многозадачности для персонала, а особенно для начальников отделов, которые уже теряются при распределении заданий внутри отдела. Для специалиста, участие в 2-3 проектах одновременно, становится стрессообразующим фактором и приходится ограничивать одновременное участие в нескольких проектах только уровнем начальника отдела, а иначе вы не сможете правильно распределить и контролировать использование всего человеческого ресурса предприятия. Всё это, в конечном итоге, не приводит к снижению производительности и повышает качество работ.
Матричная структура - это великолепно, но всегда надо помнить на каком уровне надо остановиться.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

Вопрос к участникам - обозначенные автором проблемы решаются, по мнению Голдратта и его последователей, с помощью технологии Критическая цепь. Есть кто-то, кто применял эту технологию?

Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль

Владимир Токарев. теория ограничения. Но у него по моему поиск узких мест, определение показателей предприятия как системы.. по сути выстраивание конвейера.
я такими вещами не занимался практически т.к у меня роль иная.. и мне по носу дали бы.

Директор по качеству , Хабаровск

Очень интересная статья, она отражает многое из того что происходит у нас. Во первых проектное управление, очень специфичное, предполагающее мобилизацию всех ресурсов и максимально возможное использование ресурсов в случае если организация (чаще всего проектная), одновременно выполняет не только разнонаправленную деятельность, но и постоянно меняет её. В других ситуациях получается не очень. Внимательнее с выбором.

Матричная структура предполагается во всех концепциях и стандартах менеджмента, но это означает что в матрице определено всё и полномочия и ответственность и ресурсы, и она утверждена ГД. Во всех других случаях распределение нераспределенного будут осуществлять сами руководители подразделений, каждый раз по своему пониманию, и хорошо если без мордобоя. Берегите нервы.

Далее ключевой момент, есть контроль за ситуацией (владение ситуацией), и есть управление ситуацией, или управление организацией. В любой концепции менеджмента есть стадия или фаза контроля, если она заменяет собой или превалирует над изменениями в системе, или управлением, мы получим стремящийся к постоянному расширению контроль, заменяющий собой управление. Эффективность такой системы постоянно снижается, и результативность тоже идет к нолю.

Как итог получили то что описано в статье.

Директор по операциям, Москва

К сожалению налицо непонимание ГД и ЗПД смысла того, что они пытаются сделать, а в случае ГД возможно еще и отсутствие необходимой мотивации. Пример с интегратором вряд ли уместен, т.к. для этих компаний выполнение проектов, как правило, основной вид деятельности, и конфликтов тут гораздо меньше, но в производственной организации или банке ситуация типичная и решения ее известны. Хотите эффективные проекты - либо ЗПД должен получить полномочия решать вопросы в связанные с проектами в рамках всей организации (роль Chief Project Officer), либо сам ГД должен дать всем понять, что проекты являются приоритетом, и что он всячески будет поддерживать ЗПД на этом пути. Иначе последнего быстренько сожрут - он действительно идет поперек спокойной жизни функциональных руководителей, в т.ч. оценивая их работу по выполнению проектов.

Директор по производству, Москва

Описанная в статье ситуация рассматривает роль ЗПД как статиста собирающего сведения о состоянии дел по проектам. Вместе с тем основной задачей данного руководителя является задача разрешения конфликтов и определение приоритетов для использования ресурсов подразделений. Для реализации данной задачи у него должны быть инструменты. Механизм проектной мотивации участников проектных команд и механизм оценки линейных руководителей. ПРи чем оценка линейных руководителей должна строиться через оценку проектные результаты полученных их сотрудниками. Должна быть сформирована культура при которой успешность линейного руководителя определяется суммарный успех его сотрудников участвующих в комплексных проектах. Если же таких механизмов в организации нет то и результат будет ровно тот о котором пишет автор. Прогноз погоды не соответсвующий действительности. Лебедь - Рак и Щука.


Нач. отдела, зам. руководителя, Узбекистан

и где применять матричную схему, а где вертикальную схему распределения обязанностей и работ? Есть руководство для "чайников"?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.