Как управление проектами превращается в профанацию

Основные преимущества от внедрения в организации проектного подхода описаны во многих методологиях. Эти преимущества привлекают многих генеральных директоров организаций и на бумаге сулят рост эффективности производства. Но если бы все действительно было так просто, как написано, то удовлетворенность директоров организаций от проектного управления была бы значительно выше, чем в ежегодных опросах аналитических агентств.

Давайте попробуем разобрать кейс интуитивного, но заведомо неправильного подхода к внедрению проектного управления в организации. Пусть это будет IT-интегратор, мне так проще будет объяснить суть их ошибок. Все персонажи и организации вымышлены, автор не отвечает за случайность совпадений с существующими организациями, но не исключает высокую вероятность таких совпадений вследствие типичности кейса.

Итак, генеральному директору не хватает административного контроля за расползающимися по срокам и ресурсам поручениями, и он заводит нового зама по проектной деятельности (ЗПД). Матричная структура подразумевается при этом сама собой, а какая именно – ему не кажется столь важным. Пусть будет «сильная матрица». Ну, есть зам, к которому собирают всех руководителей проектов со всей компании. Получается единая точка для ответов на вопросы «Ну, как у нас с проектом N? Что сроки?». И вроде работает, на вопрос отвечает. И отлично, на первый взгляд. Головной боли, когда надо было искать ответственного и потом его допрашивать, больше нет. Язык ответов единообразен для всех проектов. Удобно.

Что стоит за этим удобством? ЗПД взял на себя административные функции по учету проектов и контролю сроков. Это значит, что руководители функциональных подразделений, в которых сами проекты исполняются, от этих функций отказались. Им теперь вопросы по срокам задавать бесполезно. Ответственность они передали, но люди остались у них, а вместе с этим обязанности по мотивации, контролю загрузки и.т.п. Тут возникает вопрос, а кто отвечает за результат проектов? ЗПД, не владея ресурсами, ответственность за результат брать не будет, а функциональные руководители, не несущие перед ГД ответственности за сроки, установленные не ими, будут достигать результата в удобном для себя режиме. В итоге есть риск потерять контроль над результатом. Необязательно так и будет, но риск такой появился. Именно появился, потому что раньше его не было, так как ответственность за сроки, деньги и людей была в руках функционального руководителя. А теперь как бы следящих больше, а ответственность разделена и может случиться «семь нянек, а дитя без глаза».

Давайте посмотрим на матрицу со стороны руководителя проекта (РП). Подчиненность ЗПД гарантирует поток поручений и необходимость соблюдения формализмов процессов, выбранной проектной методики. Появляются планы в разнообразных видах, ИСУП, регламенты, системы управления рабочим временем и др. Кому все это нужно? В большей степени, только специалистам, глубоко разбирающимся в проектном управлении. Остальным это как «филькина грамота». Дополнительные затраты и человеческие ресурсы администраторов увеличивают стоимость владения «проектным подходом» для организации. Бюрократия может в этом поле расцвести в немыслимых масштабах. Но важно понимать, управление проектами не станет операционной деятельностью для компании. Это всегда будет дополнительная функция для повышения эффективности, и если эффективность основных процессов не растет, то от проектного управления надо избавляться, как от протеза третьей ноги, требующего дополнительных моторчиков и колесиков.

Руководитель проектов (РП) в матричной структуре, по сути, ресурсами не управляет, а лишь собирает информацию в функциональных подразделениях и напоминает о совещаниях. В функциональных подразделениях руководитель проектов чужой. Информацией с ним делятся неохотно, но развитая на тренингах коммуникативность выручает и помогает ему добывать информацию и делать выводы об не исполнении плана. Собрав информацию о ходе проекта, РП вносит ее в ИСУП, строит отчеты и несет ЗПД. ЗПД докладывает о состоянии проектов организации ГД, функциональные руководители имеют свой взгляд на происходящее. Обычно это приводит к трениям между ЗПД и функциональными руководителями.

Вот эту ситуацию я и назвал «проектной метеостанцией». ЗПД знает о погоде в любой точке страны, навязывает всем свое виденье погоды и готов делиться прогнозами. Но послушав его, вы выходите на улицу и иллюзия относительно того, кто управляет погодой, быстро рассеивается. Хотя вы видели классную презентацию, убедительные графики и прочие мультики – с градусником не поспоришь.

Дальше хуже, функциональные руководители понимают, что информация, которую собирают РП, работает против них на совещаниях у ГД и закрывают к ней доступ. В образовавшемся информационном вакууме работа ЗПД становится невозможной. Рычаги влияния на функциональных руководителей у него отсутствуют. Так как на любые требования о необходимости предоставления информации ответом будет то, что это отвлекает от основной работы и задержки по срокам будут именно из-за этого расти в большей степени. И это правда. ГД примет сторону функционального руководителя в таком споре, скорее всего, но задачи с ЗПД не снимет. В таких условиях ЗПД будет вынужден договариваться с функциональными руководителями о режиме неполной информационной прозрачности, в котором он не будет дискредитировать функциональных руководителей перед лицом ГД нарушениями сроков. И, таким образом, это уже не проектное управление, а некая профанация.

Вот к такому абсурду достаточно часто сводится во многих организациях внедрение проектного подхода. На мой взгляд, матричная структура работает эффективно только в очень редких и мне пока неизвестных случаях. Поэтому, бросаться в ее реализацию для многих организаций становится разрушительным, что лишний раз подтверждает тот факт, что интуиция в бизнесе не является результативной без владения предметной областью. Хотя, некоторым новичкам везет.