Когда стоит уйти из проекта

Поговорить об этом меня натолкнула недавняя беседа с бывшей коллегой, которая сейчас трудится над очередным масштабным проектом. Она его идеолог, двигатель, руководитель, но не инвестор. И, рассказывая как у нее там дела, она сообщила: «мне порезали бюджет….на 70%». То есть, бюджета в принципе нет. Еще раз оговорюсь, что проект очень крупный, мирового масштаба. Моя реакция на это была однозначной: «оставляй все как есть, и уходи», но она мне ответила: «уйти – это легче всего». И тут я задумалась.

Классика жанра – ограничения проекта: бюджет, ресурсы, время. За бюджет Х, с использованием ресурсов Y мы добьемся результатов проекта за время Z. Изменение чего-то одного всегда приводит к изменениям в двух других. Всегда. Этому учат на второй лекции по Project Management. И ведь на практике именно так и получается. И это не новость, это было осознано еще задолго до того, как project management появился.

Армянская народная сказка «Заказчик и мастер» давным-давно (сказка все-таки) описала эту ситуацию – можно сделать все, что хочет заказчик, но результат при этом может заказчику не понравиться. Вспомним сказку – одна шкурка (ресурсы) и одна шапка (желаемый результат). Далее события развиваются так: хочу две шапки из одной шкурки (ресурсы остаются без изменений), три шапки из шкурки (опять ресурс не увеличен), четыре-пять-шесть-семь шапок из той же одной шкурки (опять увеличения ресурса не происходит). Что получаем на выходе: семь шапок (как и было заказано), но очень маленького размера (налицо тот факт, что качество пострадало). И как следствие замешательство и недовольство заказчика.

Естественно, если бы заказчик принес мастеру еще пару шкурок (увеличил ресурс) или мастер бы объяснил заказчику последствия его «хотелок», скорее всего этого бы не произошло и качество работ бы не страдало.

Именно это и пытаются нам объяснить: чудес не бывает, если вы хотите качественный продукт за короткий (например) срок – это будет стоить определенных денег. Если вы хотите, чтобы эта сумма денег была меньше – это будет либо менее качественный продукт (например, вам придется отказаться от каких-то опций), либо срок изготовления этого продукта будет более длительным. Если вы хотите еще более качественный продукт – это увеличение как по времени его производства, так и увеличение бюджета. Всегда.

Да, конечно, бывают ситуации, когда исполнитель слегка «перезаложился» в части бюджета, процентов на 20%, например, на непредвиденные расходы. Бывает, что и на 50% «перезаложился». Разные бывают исполнители.

Но ведь заказчик, когда начинает проект, если мы говорим о серьезном заказчике, предварительно изучает отрасль, существующие расценки, риски и т.п. И уже имеет общее представление о том, как должен выглядеть его конечный продукт и сколько он должен стоить. Ведь каким-то образом пишутся Технические задания и прочие описательные документы, в которых излагаются основные желания заказчика.

И конечно, никто не отменял переговоры, в том числе и по стоимости услуг, в процессе сотрудничества. Идеальная ситуация – это когда переговоры будут вестись не с одним исполнителем, а с несколькими претендентами, а это уже сильно поможет в выявлении фактов завышения стоимости предложения.

Но заказчики не всегда идеальны. Не всегда мы знаем, что хотим в деталях. Эти детали могут всплывать уже по ходу работы, и вот они 20% непредвиденных расходов, заложенные исполнителем.

И все-таки, когда инвестор сокращает бюджет в разы, уйти – это самое легкое? Или стоит остаться и пытаться действовать в таких условиях: совершать подвиг, делать невозможное, в общем «умереть», но не потерять в качестве и сроках при таком ограничении бюджета? И надеяться на то, что потом, когда он будет показывать хороший результат, или под влиянием каких-либо обстоятельств, инвестор пересмотрит свое решение?

Это уже на усмотрение руководителя проекта, он должен сам понять и оценить, насколько у него есть силы, насколько сильно желание что-либо делать (особенно, после такой «оптимизации» бюджета).

Очень важно понимать – принимая такие условия (существенное сокращение бюджета) от инвестора, без каких-либо объяснений и разъяснений со стороны руководителя проекта, без предупреждения его о том, что придется жертвовать качеством, а может быть и сроками, причем существенно, мы как бы соглашаемся, что да, мы готовы за такой бюджет выдать вам желаемый результат работ. Но потом вряд ли инвестор уже будет что-то менять, зачем? Вы же согласились на эти условия. И переубедить его впоследствии будет еще сложнее, потому что у него будет очень весомый аргумент – вы согласились.

Поэтому, мне кажется, очень важно разговаривать с инвестором. Вступать с ним в конструктивный (это очень важно) диалог. В котором вы возможно еще раз разъясните, почему бюджет получился именно таким, почему он не может быть меньше, и что последует за предлагаемой инвестором «оптимизацией», какой результат будет на выходе. А может быть инвестора и устроит некий «урезанный» вариант результата, а вы бы выбивались из сил, стараясь сохранить изначальные договоренности при резком сокращении бюджета.

Поэтому, дорогие коллеги, руководители проектов – решение всегда за вами, но иногда очень полезно рассказать инвестору старую армянскую сказку…..

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Санкт-Петербург
Михаил Кузнецов пишет: Александр, хотите - корректируйте процесс после его старта хоть ежеминутно...
Все зависит от специфики процесса и условий протекания его
Михаил Кузнецов пишет: Только что за решение у Вас будет в конце? В отношении чего? Начальные условия уже изменились, проводить комплексный анализ затруднительно.
Все зависит от специфики процесса и условий протекания его
Михаил Кузнецов пишет: Конечно звучит мое предложение слишком теоретизированно. Да я и сам, именно так как вы говорите поступаю.
Вот вот
Михаил Кузнецов пишет: вы создали процесс, но при этом не доверяете ни ему, ни его исполнителям. Процесс создают что бы снять с себя нагрузку, переложить ее на его худенькие плечи.
Создатель процесса одно, руководитель процесса другое… Степень погружения в процесс у каждого своя
Михаил Кузнецов пишет: Процесс если хотите это сотрудник, лишенный всего человеческого, вот так к нему и относитесь, Александр ;)
Не смогу… пока в процессе задействован хоть один человек, процесс всего человеческого не лишен… да и создатель процесса что-то свое человеческое в нем оставляет…
Михаил Кузнецов пишет: Но мы здесь разбираем источники проблем в управлении. А они часто в недостаточном делегировании полномочий -
Источники проблем в управлении совсем в другом… И данная дискуссии как раз свидетельствует именно о них… Тема -- обсуждение статьи Н.Алябьевой «Когда стоит уйти из проекта?» А обсуждаем процессное управление, имеющее слабое отношение к проектному менеджменту Т.е. каждый ищет в статье что-то свое и пишет о своем о «девичьем»
Сергей Норкин пишет: Сразу ставит меня перед вопросом: ''Когда следует уйти из тематической дискуссии?'', учитывая, что ''сам дурак'', ''виноват президент/премьер/закон/обстоятельства'' и прочая, и прочая, и прочая суть ''стандарт'' любой тематической дискуссии бывателей на планете E-xecutive
Что касается самой статьи… ИМХО Автор не до конца осознал стартовый посыл для статьи… «мне порезали бюджет….на 70%». То есть, бюджета в принципе нет. Еще раз оговорюсь, что проект очень крупный, мирового масштаба. Моя реакция на это была однозначной: «оставляй все как есть, и уходи», но она мне ответила: «уйти – это легче всего». Единственный позитив из нее не «рассказать инвестору старую армянскую сказку», а именно поговорить инвестором… Да и если режут бюджет, то, как правило, что-то дают… Ситуация выводит на этику бизнеса, этику проекта, этику заказчика, этику инвестора, этику руководителя проекта… А об этом ни слова… ИМХО когда надо уходить с проекта? Тогда, когда этика руководителя проекта не совмещается с этикой заказчика, с этикой инвестора проекта, с этикой именно этого бизнеса… Все остальное укладывается в риски проекта…
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Александр Воробьев пишет: Ситуация выводит на этику бизнеса, этику проекта, этику заказчика, этику инвестора, этику руководителя проекта… А об этом ни слова…
Темы сложные, но можно и об этом: Посмотрел на свои проекты: 2 раза за последние 20 лет лично выходил из проекта, оба раза в связи с грубейшими нарушениями договоренностей со стороны других участников. 1 раз ( в 2008 г.) досрочно завершал проект из-за секвестирования бюджета и курсовых проблем (проект был международный). Досрочное завершение проводилось путем взаимного согласования потерь, ожиданий и разделения курсовых рисков проекта. Сложно было, но ... большое спасибо руководству проекта от основного заказчика, - мы договорились, нашли консенсус и после такого сложного завершения проекта не стали врагами. Контактировали потом еще не один раз.
. . . . Директор по развитию, Москва
Виталий Елиферов пишет: Ну а с тезисом о ''худеньких плечах процесса'', - согласиться не могу. Не такие уж они и ''худенькие''
Александр Воробьев пишет: Вот вот
Менеджер, Санкт-Петербург
Здравствуйте, Виталий!
Виталий Елиферов пишет: Темы сложные, но можно и об этом: Посмотрел на свои проекты: 2 раза за последние 20 лет лично выходил из проекта, оба раза в связи с грубейшими нарушениями договоренностей со стороны других участников.
ИМХО это этические проблемы…
Виталий Елиферов пишет: 1 раз ( в 2008 г.) досрочно завершал проект из-за секвестирования бюджета и курсовых проблем (проект был международный).
А это уже не выход из проекта... а ведь ситуация аналогичная той, с которой началась обсуждаемая статья… Сам по себе самовыход из проекта руководителя проекта это по любому очень большая проблема с последствиями для всех участников этого действа и самого проекта в частности, в том числе со значимой этической составляющей, затрагивающей команду проекта, заказчиков, инвесторов, и заинтересованных в них лиц и т.д. ИМХО Когда выходить из проекта? Каждый решает сам, но в первую очередь рассматриваются этические аспекты, а не аспекты секвестирования бюджета проекта… Бюджеты приходя и уходят, а работать приходится во взаимодействии с людьми… С уважением Александр
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Александр Воробьев пишет: ИМХО Когда выходить из проекта? Каждый решает сам, но в первую очередь рассматриваются этические аспекты, а не аспекты секвестирования бюджета проекта… Бюджеты приходя и уходят, а работать приходится во взаимодействии с людьми…
Да, Александр! Где-то, так. Досрочное завершение проекта связанное с секвестированием бюджета при условии достижения взаимоприемлемых результатов, - это как раз работа руководителя проекта. Правда в том случае, я находился в роли куратора нескольких проектов и помогал курируемому руководителю проекта (отличному специалисту, но очень ''мягкому'' переговорщику) выйти из проекта с минимальным ущербом для компании и сторон проекта.
1 7 9
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.