Когда стоит уйти из проекта

Поговорить об этом меня натолкнула недавняя беседа с бывшей коллегой, которая сейчас трудится над очередным масштабным проектом. Она его идеолог, двигатель, руководитель, но не инвестор. И, рассказывая как у нее там дела, она сообщила: «мне порезали бюджет….на 70%». То есть, бюджета в принципе нет. Еще раз оговорюсь, что проект очень крупный, мирового масштаба. Моя реакция на это была однозначной: «оставляй все как есть, и уходи», но она мне ответила: «уйти – это легче всего». И тут я задумалась.

Классика жанра – ограничения проекта: бюджет, ресурсы, время. За бюджет Х, с использованием ресурсов Y мы добьемся результатов проекта за время Z. Изменение чего-то одного всегда приводит к изменениям в двух других. Всегда. Этому учат на второй лекции по Project Management. И ведь на практике именно так и получается. И это не новость, это было осознано еще задолго до того, как project management появился.

Армянская народная сказка «Заказчик и мастер» давным-давно (сказка все-таки) описала эту ситуацию – можно сделать все, что хочет заказчик, но результат при этом может заказчику не понравиться. Вспомним сказку – одна шкурка (ресурсы) и одна шапка (желаемый результат). Далее события развиваются так: хочу две шапки из одной шкурки (ресурсы остаются без изменений), три шапки из шкурки (опять ресурс не увеличен), четыре-пять-шесть-семь шапок из той же одной шкурки (опять увеличения ресурса не происходит). Что получаем на выходе: семь шапок (как и было заказано), но очень маленького размера (налицо тот факт, что качество пострадало). И как следствие замешательство и недовольство заказчика.

Естественно, если бы заказчик принес мастеру еще пару шкурок (увеличил ресурс) или мастер бы объяснил заказчику последствия его «хотелок», скорее всего этого бы не произошло и качество работ бы не страдало.

Именно это и пытаются нам объяснить: чудес не бывает, если вы хотите качественный продукт за короткий (например) срок – это будет стоить определенных денег. Если вы хотите, чтобы эта сумма денег была меньше – это будет либо менее качественный продукт (например, вам придется отказаться от каких-то опций), либо срок изготовления этого продукта будет более длительным. Если вы хотите еще более качественный продукт – это увеличение как по времени его производства, так и увеличение бюджета. Всегда.

Да, конечно, бывают ситуации, когда исполнитель слегка «перезаложился» в части бюджета, процентов на 20%, например, на непредвиденные расходы. Бывает, что и на 50% «перезаложился». Разные бывают исполнители.

Но ведь заказчик, когда начинает проект, если мы говорим о серьезном заказчике, предварительно изучает отрасль, существующие расценки, риски и т.п. И уже имеет общее представление о том, как должен выглядеть его конечный продукт и сколько он должен стоить. Ведь каким-то образом пишутся Технические задания и прочие описательные документы, в которых излагаются основные желания заказчика.

И конечно, никто не отменял переговоры, в том числе и по стоимости услуг, в процессе сотрудничества. Идеальная ситуация – это когда переговоры будут вестись не с одним исполнителем, а с несколькими претендентами, а это уже сильно поможет в выявлении фактов завышения стоимости предложения.

Но заказчики не всегда идеальны. Не всегда мы знаем, что хотим в деталях. Эти детали могут всплывать уже по ходу работы, и вот они 20% непредвиденных расходов, заложенные исполнителем.

И все-таки, когда инвестор сокращает бюджет в разы, уйти – это самое легкое? Или стоит остаться и пытаться действовать в таких условиях: совершать подвиг, делать невозможное, в общем «умереть», но не потерять в качестве и сроках при таком ограничении бюджета? И надеяться на то, что потом, когда он будет показывать хороший результат, или под влиянием каких-либо обстоятельств, инвестор пересмотрит свое решение?

Это уже на усмотрение руководителя проекта, он должен сам понять и оценить, насколько у него есть силы, насколько сильно желание что-либо делать (особенно, после такой «оптимизации» бюджета).

Очень важно понимать – принимая такие условия (существенное сокращение бюджета) от инвестора, без каких-либо объяснений и разъяснений со стороны руководителя проекта, без предупреждения его о том, что придется жертвовать качеством, а может быть и сроками, причем существенно, мы как бы соглашаемся, что да, мы готовы за такой бюджет выдать вам желаемый результат работ. Но потом вряд ли инвестор уже будет что-то менять, зачем? Вы же согласились на эти условия. И переубедить его впоследствии будет еще сложнее, потому что у него будет очень весомый аргумент – вы согласились.

Поэтому, мне кажется, очень важно разговаривать с инвестором. Вступать с ним в конструктивный (это очень важно) диалог. В котором вы возможно еще раз разъясните, почему бюджет получился именно таким, почему он не может быть меньше, и что последует за предлагаемой инвестором «оптимизацией», какой результат будет на выходе. А может быть инвестора и устроит некий «урезанный» вариант результата, а вы бы выбивались из сил, стараясь сохранить изначальные договоренности при резком сокращении бюджета.

Поэтому, дорогие коллеги, руководители проектов – решение всегда за вами, но иногда очень полезно рассказать инвестору старую армянскую сказку…..

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Исполнительный директор, Санкт-Петербург

Очередная статья ни о чём

Директор по продажам, Ставрополь

А мне подумалось, что статья очень своевременная.
Уверена, что сейчас в ряде индустрий начнутся серьезные проблемы с финансированием, и принимать решения о выходе придется многим.
Конечно, текст кажется банальным. Но это только кажется.

Когда инвестор сокращает расходы, это не означает, что он осознает практические последствия такого сокращения. Да это и не его работа, в сущности. Его дело - это инвестировать, рисковать, прогорать или получать профит. На то, чтобы управлять проектом, менеджера (руководителя) и нанимают. Поэтому совет ''говорите с инвестором'' при всей банальности его очень важен. И (что любопытно) очень часто этим советом даже опытные и классные управляющие пренебрегают.

А к армянской сказке я бы добавила еще один старый анекдотический принцип. Несмотря на то, что он, скажем так, не нов, он все же существенный с точки зрения управления ресурсами в проекте:

Одна женщина может родить одного ребенка за 9 месяцев. Что ни в коем случае не значит, что две женщины смогут родить ребенка за 4,5 месяцев. Очевидно, да? Но как часто об этом забывают... Также часто, как пытаются скроить гору шапок из одной шкурки. А давайте добавим людей, давайте, не будем делать это или то...

В общем, нормальный текст. Своевременный:) Спасибо автору.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Валерий Грачев пишет: Очередная статья ни о чём
К сожалению, да... Полнейшее словоблудие....
Консультант, Украина

Автор пишет:

''Классика жанра – ограничения проекта: бюджет, ресурсы, время.''

Тут явная ошибка. Если есть бюджет - это означает, что есть и ресурсы, для которых бюджет выделен. И если есть ресурсы, то для чего нужен бюджет?

Обычно классика жанра такая: бюджет (ресурсы), время и качество. Об этом автор и сама пишет:

''чудес не бывает, если вы хотите качественный продукт за короткий (например) срок – это будет стоить определенных денег. Если вы хотите, чтобы эта сумма денег была меньше – это будет либо менее качественный продукт (например, вам придется отказаться от каких-то опций), либо срок изготовления этого продукта будет более длительным. Если вы хотите еще более качественный продукт – это увеличение как по времени его производства, так и увеличение бюджета. Всегда.''

То есть, перечисляет: качество, сроки, деньги (бюджет)

Консультант, Украина

Хотя, на мой взгляд, классику желательно дополнить еще одной (неявно подразумеваемой) характеристикой: объем.

Автор в своей сказке про шапку ее упоминает: количество шапок.

Таким образом, я считаю, что проект должен планироваться с учетом 4-х характеристик:

бюджет, сроки, качество и объем

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Николай Лотох пишет: Хотя, на мой взгляд, классику желательно дополнить еще одной (неявно подразумеваемой) характеристикой: объем.
Так классика, по крайней мере классика PMI, как раз и содержит объем, сроки и деньги, а дополняется контролем качества.
Консультант, Украина

Значит, у автора и у Вас классика разная.

Менеджер, Москва
Сергей Левицкий пишет: Так классика, по крайней мере классика PMI, как раз и содержит объем, сроки и деньги, а дополняется контролем качества.
А я ругаюсь на ''классику PMI'', за выделение отдельных ''процессов управления качеством проекта''. Они не смогли уйти от ''советского ОТК'': одни процессы отвечают за ''каКчество'', другие за ''колиКчество'' (по А.И. Райкину). То есть показатели ''качества'' и ''количества'' - разные и отвечают за них разные процессы (и ... разные владельцы процессов????). Нонсенс с точки зрения современного менеджмента (уже лет 30 как нонсенс).
Консультант, Украина

Виталий! Может быть не все так плохо? И речь идет о многовекторности задачи:
обеспечить объем (количество) выхода (продукта) заданного качества в отведенные сроки при ограниченности бюджета

Менеджер, Москва

Плохо то, что разделение проблем на ''проблемы качества'' и ''проблемы количества'' в такой книге как PMBoK воспринимаются как аксиома, требующая назначать двух разных ответственных за ''разные процессы''. К этому еще добавляют попытки притянуть ''за уши'' ''процессный подход'', где требуется назначать ''владельца процесса''. Особо рьяные апологеты требуют назначать еще и ''менеджера процесса'', - ''Так написано в умных западных книжках''.
В реалиях - эту многофакторную задачу должен решать единый орган управления (ответственный или коллективный орган управления). Как он называется - не важно, главное - единая ответственность за результат.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии