Каждый руководитель хотя бы однажды решал задачи, связанные с повышением эффективности своей организации. Чем выше конкуренция на рынке, тем активнее менеджеры вынуждены искать новые способы оптимизации работы и улучшения бизнес-процессов. Темы, посвященные управлению эффективностью бизнеса, актуальны, как никогда. Это подтверждает удвоение количества профильных запросов в популярных поисковых системах.
Этой теме посвящены тысячи книг, десятки тысяч сайтов, сотни тысяч статей. Как правило, авторы этих материалов затрагивают только один аспект управления или рассматривают одну технологию, которая, по их мнению, способна многократно улучшить работу организации. Кто-то пишет о формализации и реинжиниринге бизнес-процессов, другие авторы о бюджетировании или CRM-решениях, инструментах управления производственным циклом, автоматизации и ERP-решениях. Все они правы лишь отчасти, поскольку это только частные аспекты управления эффективностью организации.
Единственным источником производственных результатов, инноваций и экономического успеха являются сотрудники. Интерес к повышению эффективности бизнеса в целом и персонала в частности, определяется и экономическими причинами. Основной статьей затрат практически любого предприятия является фонд оплаты труда. Однако добиться высокой эффективности «трудового ресурса» непросто. С одной стороны, рост оплаты труда не гарантирует роста производительности наемных работников, а с другой стороны, непродуманное сокращение затрат может принести в будущем только потери.
Большинство предприятий имеет колоссальный и неиспользуемый потенциал возможностей и способностей сотрудников. За счет умелого распоряжения этим потенциалом можно добиваться впечатляющих результатов, даже при условии высокой конкуренции. На рынке труда формирование уровня ожиданий кандидатов задают наиболее успешные компании. Такие компании используют инструменты оценки результативности сотрудников, где высокий уровень оплаты соответствует не менее высоким трудовым результатам. Планирование работы и оценка результатов с применением KPI позволяет повысить в разы отдачу от сотрудников, улучшая показатели выручки, прибыльности и качества.
Предлагаю последовательно подойти к вопросу управления эффективностью бизнеса, начиная с формулировки определения. Эффективность – это соотношение полезного результата и тех ресурсов (затрат), которые потрачены на его достижение. Результат, в свою очередь, – это показатель достижения запланированных целей. Управление предприятием реализуется через инструменты планирования, исполнения, контроля и коррекции. В этом контексте управление эффективностью бизнеса (английские термины CPM, BPM, EPM) – это система инструментов, позволяющая регулярно обеспечивать реализацию достижимых целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов. Другими словами, чтобы управлять эффективностью, любому предприятию необходимо решить несколько задач:
1. Определить список целей, которые должны быть достигнуты за определенный период. Цели должны быть не только финансового характера, а описывать также маркетинговые ориентиры, цели в области оптимизации собственных бизнес-процессов, требования к уровню квалификации персонала и т.д. При формировании карты целей может прийти на помощь метод, предлагаемый сбалансированной системой показателей (BSC).
2. Научиться измерять затраты и ресурсы, используемые для достижения бизнес-целей. Для этого используется производственный и бухгалтерский учет, бюджетное управление.
3. Регулярно отслеживать продвижение компании к этим целям. Степень достижения целей принято отслеживать с помощью системы бизнес-показателей (KPI – ключевых показателей деятельности), сформированных на основе формализованных целей.
4. Выстроить систему стимулирования и вознаграждения персонала, ориентированную на достижение целей (KPI). Премирование должно быть жестко привязано к показателям результата, за который отвечает конкретное подразделение и сотрудник.
5. Регулярно отслеживать работоспособность самой системы, корректируя цели и развивая инструменты, которые используются для управления эффективностью.
Управление бизнес-эффективностью
Итак, первое, с чего начинается управление эффективностью, – это определение бизнес-цели, а точнее целей. Определение только одной цели для бизнеса – получение прибыли, так же недальновидно, как и управлять автомобилем, используя только зеркало заднего вида. Большая часть финансовых целей и показателей являются «запаздывающими» и демонстрируют только прошлые успехи компании, ничего не говорят о потенциале и возможностях бизнеса.
Для руководителя необходимо регулярно отслеживать ряд важных показателей, которые характеризуют состояние и динамику бизнеса:
- выручка по направлениям бизнеса и маржинальность,
- уровень затрат и себестоимость продукции,
- количество новых запросов от клиентов,
- активность менеджеров и результативность маркетинговых мероприятий,
- уровень удовлетворенности клиентов,
- показатели по объему производства, качеству продукции и т.д.
Бизнес-показатели, с одной стороны, являются инструментами для оценки степени реализации целей, с другой стороны – могут использоваться для мониторинга эффективности бизнес-процессов, подразделений и конкретных сотрудников. Для мониторинга этих показателей и при отсутствии специализированного программного инструмента, руководитель вынужден регулярно просматривать отчеты, которые готовят различные службы.
Несмотря на то, что постановка целей, определение для них показателей и целевых значений в большей своей части – процесс творческий, тем не менее, существуют методики и успешные практики, которые могут помочь руководителю в этой задаче. Естественно, что набор показателей будет серьезно отличаться у предприятия малого и крупного бизнеса: KPI производственного предприятия не получится использовать дистрибьюторской компании. Определенную пользу могут принести отраслевые библиотеки KPI, которые находятся в открытом доступе в сети и широко применяются консультантами. Однако, как не существует двух похожих людей, так и не существует похожих компаний. Даже в компаниях, построенных с применением франчайзингового подхода, стратегия и бизнес-процессы могут иметь свои особенности. Именно поэтому шаблоны показателей являются только основой для разработки собственной системы оценки эффективности бизнеса, сотрудников и бизнес-процессов.
Сначала собственники бизнеса и руководители должны определиться с целями и показателями, применяемые для оценки эффективности бизнеса на верхнем уровне (BSC карта). Затем необходимо перераспределить ответственность за эти показатели (декомпозировать их) на уровни ниже: разработать матрицы KPI для руководителей подразделений, а в дальнейшем – до рядовых сотрудников (далее – объектов управления, ОУ). Для выработки показателей ОУ существует много подходов, предлагаемых разными авторами. Если систематизировать все подходы, то для определения таких бизнес-показателей целесообразно опираться на:
1. Цели организации и факторы стоимости, на которые влияет ОУ;
2. Бизнес-процессы, в которых задействован ОУ;
3. Функции и области ответственности в соответствии с должностными и рабочими инструкциями.
Для отделов продаж распространенными являются показатели по объему и маржинальности продаж, показатели активности менеджеров (количество контактов, счетов, средняя сумма чека), уровня дебиторской задолженности и удовлетворенности клиентов. Для производственных подразделений могут выделяться показатели по исполнению плана и по объему производства, отклонения в сроках исполнения заказов, показатели качества и уровня производственных затрат. Для подразделений дистрибуции – своевременность доставки, полнота загрузки транспорта, уровень затрат. В итоге, у каждого подразделения и должности должна появиться сбалансированная матрица показателей, которая, с одной стороны, определяет то, для чего создавался тот или иной отдел/должность, а с другой стороны, определяет ответственность конкретных лиц за бизнес-результаты. В качестве примера приведем матрицу сотрудника продаж с измеримыми показателями (KPI), проверяемыми показателями (задачи), оцениваемыми показателями (стандарты):
Матрица показателей менеджера отдела продаж
Применение такой матрицы позволяет создать модель, на основании которой возможно «оцифровать» результативность подразделения и сотрудника, представив ее в виде одного коэффициента – назовем его КПР (коэффициент персональной результативности).
После того как будет распределена ответственность за все бизнес-показатели организации, необходимо будет правильно выставить плановые значения по этим показателям на период. Тут помощь руководителю окажут «benchmarking» (сравнение своих показателей с показателями лучших в отрасли компаний), статистические данные собственного предприятия за другие периоды, данные планово-экономических и производственных служб. Однако не всегда результативность сотрудника можно оценить исключительно с применением измеримых показателей (KPI). Например, для оценки выполнения поручений, инициатив и мероприятий можно применять так называемые проверяемые показатели (SMART-задачи). Для оценки производственного поведения, исполнения внутренних регламентов и стандартов можно применять проверяемые показатели на основе субъективных оценок («Стандарты»).
При разработке системы показателей нельзя оставлять в стороне самих сотрудников, а особенно руководителей, поскольку они играют в этом процессе ключевую роль. Вовлекать коллектив в эту работу целесообразно еще на этапе проектирования KPI-системы. Само по себе наличие показателей результативности уже будет влиять на мотивацию. Возможность оценивать результаты собственной работы на основании объективных данных – это наиболее ценная обратная связь, которую компания может дать сотруднику. Снижение влияния субъективных факторов при подведении итогов работы ведет к большей удовлетворенности в коллективе, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят наиболее квалифицированные сотрудники.
Теперь несколько слов о материальном стимулировании за результаты работы. Некоторые практики считают этот аспект целевого управления наиболее значимым. У самих сотрудников премиальная оплата часто ассоциируется с признанием высоких результатов работы за период. Уровень премии можно дифференцировать по интервалам результативности: например, при уровне ниже 50% (КПР
Чем большая часть вознаграждения сотрудника будет зависеть от КПР, тем сильнее будет его стимул добиться планируемых показателей. Однако важно помнить, что планируемые значения по показателям должны быть подкреплены соответствующим объемом выделенных ресурсов, и должны быть достижимы с учетом объективных возможностей. Иначе, вместо сильного стимула можно получить потерю лояльности.
Реализовать весь комплекс задач по управлению эффективностью бизнеса практически невозможно без применения автоматизированных инструментов. ERP, CRM, SCM и другие транзакционные системы позволяют рассчитывать большую часть измеримых бизнес-показателей (KPI):
Связь KPI с другими инструментами управления
С другой стороны, для сбора и мониторинга целевых показателей, распределения ответственности между сотрудниками за достижение плановых значений, контроля СМАРТ-задач, субъективных оценок, а также для обеспечения координации между подразделениями требуется специализированное программное обеспечение – информационные панели бизнес-показателей (Dashboards).
Внедрение такой системы управления на предприятии полностью зависит от первых лиц (топ-менеджеров и собственников). Это инструмент не только стратегического управления, но и инструмент операционной эффективности, который должен настраиваться с непосредственным участием руководителей высшего звена.
Источник фото: b-seminar.ru, личные архивы автора
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 августа 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Оптимизм автора похвален. Только хотелось чуть упорядочить мысли автора с точки зрения менеджмента. Эффективность оценивает некую систему управления моделью бизнеса. Для простоты формализации: модели бизнеса разделяют на внешние и внутрихозяйственные (производственные). Внешняя модель характеризует устойчивость бизнеса во внешней среде и амбиции развития. Эта модель описывает политическую, экономическую, общественную и пр. среду существования. Цели и задачи. Методы достижения. И показатели состояния. Вот такими показателями и являются BSC. Сбалансированной она называется в силу того, что взаимоувязать качественные и количественные показатели можно только через систему относительных шкал, а их оптимальное сочетание значений, через некоторый относительный баланс. Это основная модель бизнеса и является инструментом владельца и высшего менеджмента. Вторая часть описывает внутрихозяйственную модель бизнеса и, как правило, производственную. Эта модель отражает производственные процессы и их взаимосвязи. В такой модели выделяют ключевые точки, которые оказывают воздействие на протекание процесса. Такие точки называют KPI. К ним привязывают исполнительный персонал, и часто используют в качестве основы для системы мотивации сотрудников. (Система мотивации и стимулирования персонала намного шире и глубже). Эта модель является основой в деятельности производственного звена. Цели модели бизнеса и внутрихозяйственной модели взаимоувязаны. Но в обоих случаях порядок простой. Вначале описывается модель. Потом разрабатывается система управления. А далее она автоматизируется, через рабочий проект. Это объемная и системная работа. Смешивать обе системы, на практике, ни к чему хорошему не приводили.
Леонид Харитонов, спасибо за реплику. Однако не соглашусь с терминологией и некоторыми тезисами. BSC-Карта предприятия действительно описывает цели системы, которые лежат за пределами этой системы (другими словами формируются в контексте ''внешней среды и амбиций развития'').
Однако балансирование BSC-целей и показателей производится за счет учета их взаимного влияния и использования этого в поступательном развитии. Например, цель сокращения издержек может отрицательно сказаться на уровне удовлетворенности персонала, а цель повышения удовлетворенности клиентов может положительно отразиться на цели увеличения объема продаж.
Но главное с чем я не согласен - это попытка разделить стратегию (''модель бизнеса'') и операционную деятельность (''внутрихозяйственную модель''). Связь стратегической и операционной эффективности происходит как раз через создание сквозной системы оценки на основе KPI. Несколько раз сталкивался с предложением некоторых авторов выделять стратегические KPI, тактические, операционные и т.п. Другими словами создавать параллельные системы управления, у которых нет ''контуров соприкосновения'' (после этого мы удивляемся, почему про детально разработанные стратегии вспоминают только однажды в год, когда остается только признать, что план очередной раз провален).
Создание системы управления, которая связывает стратегические цели компании с регулярной (хозяйственной) деятельностью персонала возможно только при наличии системности в действиях руководителя! Сила этого подхода в его простоте, особенно если вы используете для этого автоматизированный инструмент! И по моему опыту, именно такие системы управления наиболее эффективны.
Еще момент. Мотивацией управлять (как многие пытаются) невозможно, поскольку это сугубо внутренний личный процесс, мало зависящий от зарплаты. Мотивацию (внутренние движущие силы) нужно выявлять как на этапе приема сотрудника в компанию, так и на протяжении всей его работы в коллективе. А вот стимулировать сотрудников руководитель обязан регулярно, связывая оплату труда с результатами деятельности!
Александр! Издержки, Затраты, Продажи, Удолетворенности и т.п., это не цели, а способы достижения. И по всей видимости вам не приходилось на пратике внедрять подобные системы. Если вы хотите оперативно, выдавая относительно быстро реальные результаты, начинайте с модели управления бизнесом 1 уровня. Тут важна практика составления и понимание сущности бизнеса и российской особенностьи. Владелец это оценить И вы честно положите свои деньги в карман. Заработав таким образом авторитет, вы можете присупить ко второй части, но дай вам бог там и не погибнуть...