Два подхода к разработке KPI

В продолжение цикла статей, посвященных методу управления по целям и разработке ключевых показателей эффективности (KPI), рассмотрим два практических подхода к разработке KPI организации, подразделений и сотрудников – процессный и функциональный.

Первый подход – процессный

В соответствии с ним на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов организации. Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной модели (нотации) бизнес-процессов «как есть» и «как надо», но и формулирование целей каждого бизнес-процесса. При этом цели процессов формулируются в общем виде как цели-намерения без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам. Например, если в компании и, в частности, в отделе продаж формализован бизнес-процесс «Поиск новых клиентов», то его непосредственные цели – «Расширение клиентской базы» и «Рост числа новых клиентов».

Для бизнес-процесса «Управление дебиторской задолженностью» цель можно сформулировать как «Сокращение просроченной дебиторской задолженности» или «Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности». Для бизнес-процесса «Управление запасами продукции на складе» цель формулируется как «Повышение оборачиваемости товарных запасов».

Бизнес-процесс «Выполнение заказов покупателей» может иметь несколько целей: «Соблюдение сроков доставки товаров», «Минимизация логистического брака», «Удовлетворение требований покупателей по качеству и комплектности заказов». И так для любого процесса, происходящего в организации и в ее подразделениях. Процессу любого уровня соответствуют одна или несколько целей, которые формулируются и закрепляются в установленной документации и регламентах бизнес-процессов компании.

стратегия

Если мы знаем цели бизнес-процессов, то затем мы под них подбираем соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей. Примеры бизнес-процессов, целей бизнес-процессов и KPI бизнес-процессов показаны ниже.

Бизнес-процессы

Цели бизнес-процессов

KPI бизнес-процессов

Поиск новых клиентов

Расширение клиентской базы.

Рост числа новых клиентов.

Рост клиентской базы, %.

Количество новых клиентов.

Доля продаж новым клиентам, %.

Управление дебиторской задолженностью

Сокращение просроченной дебиторской задолженности.

Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности.

Просроченная дебиторская задолженность, тыс. руб.

Доля просроченной дебиторской задолженности, %.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней.

Управление запасами продукции на складе

Повышение оборачиваемости товарных запасов.

Коэффициент оборачиваемости запасов, % (дней).

Выполнение заказов покупателей

Соблюдение сроков доставки товаров.

Минимизация логистического брака.

Удовлетворение требований покупателей по качеству и комплектности заказов.

Время выполнения заказа, час.

Доля логистического брака, %.

Качество и комплектность заказа, баллы.

Показатели эффективности бизнес-процессов – это KPI руководителей и сотрудников, отвечающих за результаты этих бизнес-процессов. Перейти от бизнес-процессов к должностным позициям в организации мы можем по матрицам ответственности бизнес-процессов и подразделений. Таким образом, каждый сотрудник – от генерального директора до рядовых работников – получает свой набор KPI, с помощью которых формулируются цели-результаты и оценивается их работа за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Все правильно, все замечательно. Но здесь есть одна небольшая трудность. Для практического осуществления процессного подхода к разработке KPI должно быть выполнено описание и формализация бизнес-процессов организации. По самым оптимистичным оценкам в настоящее время только примерно 5% российских предприятий имеют описание своих бизнес-процессов.

Что же делать остальным? Последовать их примеру и дружно перейти на процессное управление? Но в одночасье не получится. Это титаническая работа, которая далеко не всегда заканчивается успехом. Но даже в случае ее успешного завершения, нет гарантии, что предприятие с радостью примет это описание как руководство к действию и будет жить по новому уставу. Но даже, если это случилось, и бизнес-процессы «как надо» заработали, то с течением времени описание этих бизнес-процессов зачастую начинает отставать от реальной жизни. В работе предприятия постепенно накапливаются изменения, не находящие должного отражения в схемах и регламентах бизнес-процессов. В итоге описание процессов устаревает и начинает не помогать, а мешать и тормозить реальные процессы, происходящие в организации.

В лучшем случае старое описание мертвым грузом лежит в кабинете директора или в отделе менеджмента качества и на повышение эффективности работы уже никак не влияет. Описание процессов должно быть проактивным, непрерывно обновляться в темпе реальных изменений и даже чуть-чуть быстрее. Это правильный путь, но слишком хлопотный, сложный и тернистый. И пока не все организации готовы встать на него и идти по этому пути. Что же делать? Отказаться от KPI как от заморской диковинки, которая нам пока не «по зубам»? Можно ли без описания бизнес-процессов разработать систему ключевых показателей эффективности? Можно. С помощью функционального подхода.

Второй подход – функциональный

В соответствии с ним на основе стратегии и целей предприятия формируется его организационная структура, отражающая основные направления деятельности и состав бизнес-единиц (дивизиональная структура) и выполняемые функции или проекты по каждому из этих направлений (линейно-функциональная, матричная, проектная структуры). Любая организационная структура определяет состав должностей (штатное расписание) и отношения ответственности между ними. Затем для каждой должности в структуре организации в соответствии с продуктным методом определяются ее служебные функции. Как это делается, мы уже рассмотрели в предыдущей статье «Служебные функции как основа KPI». Если мы знаем служебные функции руководителей и сотрудников, то для каждой из них мы разрабатываем определенные показатели, позволяющие оценить степень выполнения этой функции.

стратегия

В соответствии с данным подходом показатели эффективности на разных уровнях (организация-подразделение-сотрудник) разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников подразделений. На уровне организации под каждую цель мы подбираем или разрабатываем соответствующие KPI, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Аналогично, на уровне подразделений и сотрудников под каждую функцию мы подбираем один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно уровень исполнения этой функции. Поскольку функции подразделений получены в результате декомпозиции целей предприятия, а функции сотрудников логически вытекают из функций подразделений, то KPI сотрудников будут обеспечивать KPI подразделений, а KPI подразделений, в свою очередь, будут «работать» на KPI организации. Показатели разных уровней взаимосвязаны как причина и следствие. Так цели организации последовательно передаются «сверху вниз» на уровень подразделений и сотрудников.

Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1. Переход от целей к KPI организации

Цели

Показатели эффективности

Финансовые цели

1. Увеличение прибыли предприятия.

Чистая прибыль, тыс. руб.

Маржинальная прибыль, тыс. руб.

2. Повышение рентабельности и ликвидности предприятия.

Коэффициент рентабельности продаж.

Коэффициент рентабельности активов.

Коэффициент рентабельности оборотных активов.

Коэффициент рентабельности внеоборотных активов.

Коэффициент рентабельности собственного капитала.

Коэффициент маржинальной рентабельности.

Коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициент быстрой ликвидности.

Чистый рабочий капитал.

3. Рост оборачиваемости ресурсов предприятия.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости запасов.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости активов.

Рыночные цели

4. Увеличение объема продаж предприятия.

Объем продаж (выручка от реализации продукции), тыс. руб.

Поступление денежных средств, тыс. руб.

5. Рост доли импортных и собственных марок в товарообороте компании.

Объем (доля) продаж импортных и собственных марок, тыс. руб. (%).

Объем (доля) продаж художественной продукции, тыс. руб. (%).

Объем (доля) продаж сопутствующих товаров, тыс. руб. (%).

6. Расширение и сохранение клиентской базы.

Объем (доля) продаж новым клиентам, тыс. руб. (%).

Объем (доля) продаж постоянным клиентам, тыс. руб. (%).

Размер клиентской базы.

Размер региональной сети.

7. Расширение прямой дистрибуции в городах России численностью от 100 тыс. чел. (художественный канал, розничные книжные и канцелярские сети).

Объем (доля) продаж розничным клиентам на территории России, тыс. руб. (%).

8. Расширение косвенной дистрибуции в областных городах России (канцелярский канал).

Объем (доля) продаж в канцелярском канале на территории России, тыс. руб. (%).

9. Расширение дистрибуции товаров под собственными марками в странах СНГ, Балтии и дальнего зарубежья.

Объем (доля) продаж товаров под собственными марками в странах СНГ, Балтии и дальнего зарубежья, тыс. руб. (%).

10. Расширение дистрибуции школьных канцелярских и сопутствующих товаров в странах СНГ и Балтии.

Объем (доля) продаж школьных канцелярских и сопутствующих товаров в странах СНГ и Балтии, тыс. руб. (%).

11. Развитие новых каналов дистрибуции.

Объем (доля) продаж в новых каналах дистрибуции, тыс. руб. (%).

12. Повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.

Индекс удовлетворенности клиентов.

13. Достижение конкурентных преимуществ компании по качеству, ассортименту, сервису и доступности товаров для клиентов.

Индекс удовлетворенности клиентов.

14. Формирование и сохранение устойчивой базы альтернативных поставщиков.

Доля отдельных поставщиков в объеме закупок компании, %.

Объем (доля) закупок у постоянных поставщиков, тыс. руб. (%).

Индекс удовлетворенности поставщиков.

15. Создание конкурентных преимуществ компании на рынке труда и рынке поставщиков.

Индекс удовлетворенности персонала.

Коэффициент текучести кадров.

Индекс удовлетворенности поставщиков.

Цели в области внутренних процессов

16. Повышение производительности организации.

Чистая прибыль на одного сотрудника, тыс. руб.

17. Обеспечение требуемого качества и времени выполнения заказов.

Индекс удовлетворенности клиентов.

Удовлетворение заявок покупателей на товары группы А, %.

Количество претензий от клиентов.

18. Снижение затрат, не добавляющих ценность для компании и клиентов.

Соблюдение бюджета организации, %.

19. Повышение удовлетворенности персонала.

Индекс удовлетворенности персонала.

20. Совершенствование и формализация бизнес-процессов организации.

Удовлетворенность внутренних клиентов.

Качество и своевременность предоставления материалов, информации, документов.

Качество регламентов бизнес-процессов.

Уровень формализации бизнес-процессов, % (количество регламентов бизнес-процессов относительно общего количества бизнес-процессов организации).

Цели в области обучения и развития

21. Модернизация технологии складирования.

Соблюдение плана-графика проекта.

Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).

22. Разработка и внедрение системы электронного документооборота.

Соблюдение плана-графика проекта.

Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).

23. Разработка и внедрение автоматизированной системы обработки заказов клиентов.

Соблюдение плана-графика проекта.

Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).

24. Разработка и внедрение автоматизированной системы планирования закупок.

Соблюдение плана-графика проекта.

Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).

25. Совершенствование системы управленческого учета.

Соблюдение плана-графика проекта.

Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).

26. Разработка и внедрение системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям эффективности.

Соблюдение плана-графика проекта.

Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).

27. Совершенствование системы нематериального стимулирования.

Соблюдение плана-графика проекта.

Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).

28. Формирование управленческой команды.

Соблюдение плана-графика проекта.

Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).

29. Развитие ключевых компетенций и повышение квалификации персонала.

Оценки компетенций и квалификации персонала.

Количество сотрудников, прошедших обучение.

30. Развитие организационной культуры, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, достижение результата, инновационность и командность в работе.

Оценки компетенций персонала.

Индекс удовлетворенности персонала.

Пример 2. Переход от служебных функций к KPI сотрудника (для начальника отдела продаж)

Служебные функции

Ключевые показатели эффективности

Повышение удовлетворенности покупателей.

Индекс удовлетворенности покупателей.

Удовлетворение требований покупателей и создание конкурентных преимуществ фирмы по качеству и срокам выполнения заказов.

Индекс удовлетворенности покупателей.

Среднее время выполнения заказа, час.

Количество претензий (рекламаций) покупателей.

Увеличение маржинальной рентабельности предприятия.

Коэффициент маржинальной рентабельности, %.

Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %.

Повышение рентабельности продаж.

Коэффициент рентабельности продаж, %.

Соблюдение нормативов оборачиваемости дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, %.

Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб.

Доля просроченной дебиторской задолженности, %.

Увеличение общего объема продаж подразделения.

Объем продаж, тыс.руб.

Поступление денежных средств, тыс.руб.

Рост объема продаж региональным покупателям.

Объем продаж региональным покупателям, тыс.руб.

Доля объема продаж региональным покупателям, %.

Увеличение доли продаж розничным сетям.

Объем продаж розничным сетям, тыс.руб.

Доля объема продаж розничным сетям, %.

Расширение и сохранение клиентской базы.

Размер клиентской базы (количество клиентов).

Число постоянных клиентов.

Доля постоянных клиентов.

Объем продаж новым клиентам, тыс.руб.

Доля продаж новым клиентам, %.

Объем продаж постоянным клиентам, тыс.руб.

Доля продаж постоянным клиентам, %.

Развитие компетенций и повышение квалификации сотрудников отдела.

Оценки компетенций сотрудников, баллы.

Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников отдела.

Индекс удовлетворенности персонала.

Индекс лояльности персонала.

Соблюдение и совершенствование регламентов бизнес-процессов подразделения.

Разработка и совершенствование должностных инструкций сотрудников.

Внедрение системы оценки и оплаты труда в подразделении по ключевым показателям эффективности.

Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на потребности клиента, достижение результата, взаимную обязательность в отношениях и командность в работе.

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение бюджета подразделения.

Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.

Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.

Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.

Своевременная и четкая постановка задач.

Объективная оценка результатов работы.

Мотивирующий стиль управления, благоприятный психологический климат в подразделении.

Создание условий, обеспечивающих эффективную работу сотрудников подразделения (физические условия труда, оснащенность рабочих мест, расходные материалы).

Психологическая и профессиональная поддержка в трудных ситуациях.

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации и документов (в соответствии с регламентом документооборота организации).

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение регламента документооборота.

Пример 3. Переход от служебных функций к KPI сотрудника (для начальника отдела закупок)

Служебные функции

Ключевые показатели эффективности

Увеличение маржинальной рентабельности предприятия.

Коэффициент маржинальной рентабельности, %.

Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %.

Рост объема продаж предприятия.

Объем продаж, тыс.руб.

Соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, %.

Повышение оборачиваемости запасов.

Коэффициент оборачиваемости запасов, %.

Формирование и сохранение устойчивой базы альтернативных поставщиков, соответствующих требованиям предприятия (надежность поставщика, соблюдение договорных обязательств, качество товаров, ассортимент, сервис и др.).

Качество и стабильность базы поставщиков.

Увеличение доли закупок у поставщиков-производителей продукции.

Доля закупок у производителей, %.

Развитие компетенций и повышение квалификации сотрудников отдела.

Оценки компетенций сотрудников, баллы.

Соблюдение требуемых сроков поставок.

Доля заявок на дополнительную закупку, выполненных в срок, %.

Постоянное наличие товаров на складе.

Доля заказов, выполненных без дополнительных закупок, %.

Среднее время выполнения заказа, час.

Индекс удовлетворенности покупателей.

Достижение конкурентного соотношения «качество/цена» на закупаемые товары.

Индекс удовлетворенности покупателей.

Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников отдела.

Индекс удовлетворенности персонала.

Индекс лояльности персонала.

Соблюдение и совершенствование регламентов бизнес-процессов подразделения.

Разработка и совершенствование должностных инструкций сотрудников.

Внедрение системы оценки и оплаты труда в подразделении по ключевым показателям эффективности.

Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на потребности клиента, достижение результата, взаимную обязательность в отношениях и командность в работе.

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение бюджета подразделения.

Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.

Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.

Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.

Своевременная и четкая постановка задач.

Объективная оценка результатов работы.

Мотивирующий стиль управления, благоприятный психологический климат в подразделении.

Создание условий, обеспечивающих эффективную работу сотрудников подразделения (физические условия труда, оснащенность рабочих мест, расходные материалы).

Психологическая и профессиональная поддержка в трудных ситуациях.

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации и документов (в соответствии с регламентом документооборота организации).

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение регламента документооборота.

Таким образом, мы получаем набор показателей деятельности организации, подразделений и сотрудников. Состав показателей должен быть сбалансированным. Поэтому их удобно и желательно сразу группировать по четырем типам: командные – индивидуальные, количественные – качественные. Заполняя для каждой должности следующую таблицу, мы получаем библиотеку KPI должности.

KPI должности

стратегия

Пример 4. Библиотека KPI начальника отдела оптовых продаж (торговый дом)

Командные количественные показатели

Объем продаж, тыс.руб.

Объем продаж региональным покупателям, тыс.руб.

Доля объема продаж региональным покупателям, %.

Объем продаж розничным сетям, тыс.руб.

Доля объема продаж розничным сетям, %.

Коэффициент маржинальной рентабельности, %.

Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %.

Среднее время выполнения заказа, час.

Количество претензий (рекламаций) покупателей.

Размер клиентской базы (количество клиентов).

Число постоянных клиентов.

Доля постоянных клиентов.

Командные качественные показатели

Индекс удовлетворенности покупателей.

Индекс удовлетворенности персонала.

Индекс лояльности персонала.

Индивидуальные количественные показатели

Коэффициент рентабельности продаж, %.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, %.

Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб.

Доля просроченной дебиторской задолженности, %.

Поступление денежных средств, тыс.руб.

Объем продаж новым клиентам, тыс.руб.

Доля продаж новым клиентам, %.

Объем продаж постоянным клиентам, тыс.руб.

Доля продаж постоянным клиентам, %.

Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.

Индивидуальные качественные показатели

Оценки компетенций сотрудников, баллы.

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.

Соблюдение регламента документооборота.

Пример 5. Библиотека KPI начальника отдела закупок (торговый дом)

Командные количественные показатели

Коэффициент маржинальной рентабельности, %.

Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %.

Объем продаж, тыс.руб.

Среднее время выполнения заказа, час.

Командные качественные показатели

Индекс удовлетворенности покупателей.

Индекс удовлетворенности персонала.

Индекс лояльности персонала.

Индивидуальные количественные показатели

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, %.

Коэффициент оборачиваемости запасов, %.

Доля закупок у производителей, %.

Доля заявок на дополнительную закупку, выполненных в срок, %.

Доля заказов, выполненных без дополнительных закупок, %.

Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.

Индивидуальные качественные показатели

Оценки компетенций сотрудников, баллы.

Качество и стабильность базы поставщиков.

Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.

Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.

Соблюдение регламента документооборота.

Таким образом, спускаясь от целей предприятия и функций подразделений и сотрудников к разработке KPI, позволяющих оценивать их исполнение, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей, которые могут использоваться для оценивания результатов работы сотрудников. В состав библиотеки KPI должности могут входить разнообразные показатели, но для проведения оценки сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал) мы выбираем из библиотеки самые важные KPI, чтобы сконцентрировать внимание и энергию сотрудников на достижении наиболее приоритетных результатов. Как это делается? Об этом поговорим в следующей статье.

KPI, позволяющих оценивать их исполнение, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей, которые могут использоваться для оценивания результатов работы сотрудников. В состав библиотеки KPI должности могут входить разнообразные показатели, но для проведения оценки сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал) мы выбираем из библиотеки самые важные KPI, чтобы сконцентрировать внимание и энергию сотрудников на достижении наиболее приоритетных результатов.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 28 мая 2012 года в рубрике «Творчество без купюр»

Источник фото: news-vendor.com

Комментарии
Управляющий директор, Самара
...а что касается статьи, то если смешать в кучу KPI, разработанные в результате ''процессного'' и ''функционального''... (чего? подхода к разработке KPI, как пишет автор :) но мы-то знаем, что речь идет о подходах к распределению ответственности) подхода, то сам автор не отличит одни от других, какие из них в результате какого ''подхода'' рождены. Ибо не рождаются они в результате применения указанных подходов, они рождаются из библиотек KPI :), которые можно взять и образмерить ими любое предприятие. Искусство управления по KPI состоит в том, чтобы понимать взаимозависимости коэффициентов, понимать их эластичность, ''цену деления'' применительно к каждому бизнесу, и вовремя, применительно к этому бизнесу, инициировать корректировку стратегического курса. KPI это - маркеры, датчики, которые должны быть расположены в максимально возможном количестве мест организации, вне зависимости от того, как распределена ответственность за результаты труда, по функциональному, или процессному принципу. ''Коэффициент рентабельности продаж'', ''оборачиваемости запасов'' - они всегда есть и будут, при любом принципе распределения ответственности - на предприятии, политическом курсе - в стране, взаимном положении тел - на небе. Поэтому утверждение ''Для практического осуществления процессного подхода к разработке KPI должно быть выполнено описание и формализация бизнес-процессов организации.'' - оно неправильное. Достаточно заказать библиотеку KPI на компакт-диске, забить алгоритмы их расчета в ИТ-систему, и через время получишь первую табличку. А вот дальше включается голова: как организовать работу бизнес-системы, чтобы значения KPI оказались в нужных диапазонах? Какие они вообще, эти ''нормальные диапазоны'', должны быть, применительно к нашему бизнесу? А дальше вообще интересно: за счет внутренних возможностей сманеврировать (перераспределить ответственность, здравствуй, процессный подход), или обновленный продукт выпустить? или в ФАС написать, чтобы конкурента прижали? или уже начинать делать предпродажку бизнеса..? Поэтому, резюмируя, статью автора считаю информационным мусором, замутняющим обстановку.
Председатель совета директоров, Москва
Александр Абрамов пишет: ...А вот дальше включается голова: как организовать работу бизнес-системы, чтобы значения KPI оказались в нужных диапазонах?
Совершенно правильный подход, если исходить именно из результаты, то эти показатели именно задаются (выбираются), дальше больше исходя из текущей и/или планируемой позиции компании на рынке эти показатели могут меняться, равно как и меняться их приоритеты... Именно, включенная голова, того кто организовывает бизнес-процессы и того, кто принимает решения есть искусство управления, которе как ни крути сводится к управлению людьми: правильные люди организуют правильные бизнесы-процессы и умеют их правильно менять для получения ''правильных'' результатов....
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

..добавлю, крутить головой нужно не пределах видимости глаз, а пределах видимости мирового пространства и рынка в том числе!

Директор по развитию, Москва
Александр Абрамов пишет: Ибо не рождаются они в результате применения указанных подходов, они рождаются из библиотек KPI :), которые можно взять и образмерить ими любое предприятие
Библиотека KPI... Да, да,да.... именно так! Добавлю только что возникать она должна из дерева целей - образмеривать плоды этого дерева. Каждый плод, в поте лица создается процессом. Под каждый плод свой процесс разрабатываем. А ''кипиайсы'' создают, как Вы совершенно точно заметили ''шкалу достижимости'' целей процессом. Но все это правильно работает когда мы проектируем систему. А когда процессы уже функционируют, - приходится идти от обратного - сначала процессы, затем кипиайсы. Ну а на последок можно подумать о целях, ради которых мы тут собрались... (грустный смайлик)
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Деревья сейчас не в моде! В моде - Интернет! :)

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Александр Абрамов пишет: Цитата Андрей Наумов пишет: KPI - это измеримые целевые показатели. Они задаются не, абы как, а строго исходя из определенной стратегии и тактики поведения компании. Если такой стратегии и тактики нет, то говорить об управлении по KPI не имеет никакого смысла Да не целевые это показатели. Это просто показатели. Не задаются они ''исходя из стратегии и тактики компании''. Напротив, они, в том числе, могут помочь разработать стратегию. Налицо путаница показателей выполнения стратегии (там показатели действительно целевые), и показателей операционной деятельности. Коротко, применительно к навязшей у всех в зубах ''приборной панели''.
О-хо-хо! KPI - это не ключевые показатели исполнения (то есть достижения поставленных целей), а просто показатели. Так что-же тогда в них ключевого, и относительно чего?
Александр Абрамов пишет: Таких показателей - нецелевых - должно быть как можно больше (не всех вообще, ибо измерять их - это затраты), но как можно больше. Потому что собрав совокупность данных с них, можно сформировать правильную (или близкую к правильной) стратегию. Поэтому, чтобы совокупность данных была максимально полной, эти показатели задаются именно ''абы как'', т.е. в идеале, по всей бизнес-системе, и мониторить их нужно при любой стратегии, и даже если её нет, т.е. ''абы всегда''. Ибо в один момент именно благодаря разбросанным ''абы как'' операционным (не целевым!) показателям (KPI), родится стратегия. Поэтому смысл в ''управлении по KPI'', есть, и еще какой. Это, в первую очередь, инструмент оценки обстановки и её прогнозирования, т.е. базис для разработки стратегии.
И у операционных показателей есть свои целевые значения (хотя бы области допустимых значений). И при чем здесь KPI - Key Performance Indicators - если это ''нецелевые'' операционные показатели?
Александр Абрамов пишет: А у нас - если ''показатель'', то обязательно ''целевой'', если ''стратегия'' - то обязательно рядом будет про KPI. Мешанина в понимании, после 12 или сколько там, существования на территории РФ, терминов BSC (как инструмента управления изменениями), и KPI (как инструмента текущего мониторинга бизнес-системы, неважно, в ситуации покоя или изменений) - она, к сожалению, до сих пор присутствует...
''KPI (как инструмента текущего мониторинга бизнес-системы, неважно, в ситуации покоя или изменений)'' - мониторинга бизнес-системы относительно чего? В чем смысл такого мониторинга? ''Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина «key performance indicators (KPI)» используется русский перевод ''ключевые показатели эффективности'' (КПЭ). КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям». (источник ВикипедиЯ)
Управляющий директор, Самара

Да не знаю я, относительно чего назначаются ''ключевыми'' показатели операционной деятельности :) Ересь это, рассуждать о ''ключовости'' таких показателей. Это просто измерители процессов, чем их больше, тем лучше.

В каких случаях, например, ''коэффициент маржинальной рентабельности'' может быть ''неключевым''?
''Индекс лояльности персонала'' (что бы это ни значило) - он не всегда нужен? ''Степень узнаваемости брэнда'' - он не всегда нужен? ''Оборачиваемость запасов'' - когда-то может быть неключевым?
Просто какие-то показатели посчитать легко (автоматически из ИТ-систем), а для расчета других - нужно проводить дополнительные мероприятия (те же фокус-группы).
Ответьте себе: менеджер в здравом уме, откажется от получения (ессно, не заведомо бредовых и высосанных из пальца) показателей, которые можно получить без каких-либо доп.затрат?

''Целевые показатели'', ''целевые значения'', применительно к операционной деятельности - считаю это калькой, этот перевод искажает картину, считаю более правильным употребить более спокойный термин ''нормативные значения'', и всё встанет на свои места. Безразлично, что там написано в Википедии, я привык на свой ум опираться и практику.

А вот ''целевые показатели'' применительно к стратегии (то есть, изменениям) - имеют право на жизнь, я дарую им его :)

Сравните: ''пульс в минуту'', ''уровень холестерина в крови'', ''сила кровяного давления'' (какие-то из них могут быть ''неключевыми'', ненужными?), и ''количество ступенек, преодоленных без одышки'', ''количество страниц текста, запомненного в единицу времени'' (мне вот на данном этапе жизни первый - безразличен, а второй важен).
Операционные показатели позволяют поймать отклонения от ранее достигнутого состояния, а целевые показатели - этого состояния достичь, как правило, комплексными усилиями (см.BSC).
Это две разные ''темы'': контроль операционной деятельности с помощью PI (выкинул K оттуда, ересь это), и проведение изменений.

Как это продемонстрировать?
Вот вводим новый брэнд, в задачу которого войдет увеличить продажи зубной пасты, которую делает компания, до уровня ХХХ.
Операционный показатель: ''узнаваемость брэнда''. Он жестко не связан с продажами, потому что могут знать брэнд, но не покупать. А вот целевой показатель ''объем продаж с нового брэнда'' - напрямую связан с этим новым мероприятием. Через год этот целевой показатель перестанет быть актуальным, брэнд уже станет не новым, а достигнутый объем продаж превратится из целевого в обыденный.
Целевой - это кратковременный, под конкретные мероприятия, разработанные под цель. При достижении цели - показатель аннигилируется. Операционный - это постоянно имеющийся в системе и регулярно наблюдаемый.

Далее, вот вывели брэнд на рынок, продаем нашу зубную пасту. В какой-то момент увидели, что регулярно отслеживаемая ''узнаваемость брэнда'' снизилась - значит, скоро начнут падать продажи. Что делаем? начинаем новую рекламную кампанию по этому брэнду? Окей, назначаем целевой показатель, соответствующий именно принятому решению: ''объем пасты, проданной благодаря новой рекламе''.

Резюмируя: нет в операционной деятельности ключевых показателей, т к все параметры организма нам нужны, его, с современными Ит-системами, можно мерить вдоль и поперек. А целевые показатели (показатели изменений) - они и так ключевые. Почему они ключевые? Потому что сознательно отобраны от остальной массы показателей, не связанных с данным конкретным управленческим решением. Потому что, в свою очередь, само решение - сознательно выбранное среди прочих возможных, правильность которого нам важно отследить.

Что там написано в Википедии и в разных методиках - мне без разницы, я адаптирую эти методики к работе и работаю, отсылки к методикам мне не нужны :) методики можно было обсуждать лет 8 назад, в момент их прихода, сейчас уже надо обобщения делать и отбрасывать ересь.
С ув.

Технический директор, Москва
Александр Абрамов пишет: Поэтому, резюмируя, статью автора считаю информационным мусором, замутняющим обстановку.
''Информационный мусор, замутняющий обстановку'' написали тут вы. У вас каша и путаница в голове. Статья про KPI, а вы вспомнили про метрики, всё напутали и решили тут людей поучить. Вы себя послушайте - сначала наплодить миллион KPI, потом что-то по ним посмотреть, потом придумать что-то более целевое, чем KPI... Вы любой учебник откройте сначала - KPI должно быть мало! Ибо они должны направлять свой объект к нужной цели. Если сделать их много, то роль каждого отдельного показателя будет трудно заметно, в итоге KPI будет игнорироваться. ''KPI могут помочь разработать стратегию'' - это всё из той же каши! Сначала видение, потом стратегия, ...., процессы, а затем уже KPI, который нас туда поведёт.
Технический директор, Москва
Андрей Рябкин пишет: Сомнителен сам принцип работы подразделений на основе достижения KPI. Объясню почему - представим себе - закупщик получает спец-предложение по бросовым ценам ликвидного товара - что он должен сделать повысить маржинальную рентабельность продаж закупив большую партию, но при этом снизить коэффициент оборачиваемости товарных запасов, и коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности? Также прирост клиенской базы за счет предложения товаров с отсрочкой платежа непременно вызовет снижение коэффицента оборачиваемости как дебиторской, так и кредиторской задолженности, а если спрос будет слишком высоким, то произойдет снижение уровня товарных запасов ниже критического вплоть до out-of-stock. Далее, добиваясь увеличения отсрочки у поставщика, закупщик тем самым увеличивает период оборота кредиторской задолженности, что противоречит его KPI. Таким образом показатели KPI перекрестно взаимосвязаны достижение одних показателей противоречит достижению других, достижения одних отделов могут провалить работу других. Если взять за основу некий план работы компании на квартал и/или месяц то перевыполнение отклонение от плана в положительную сторону может также дезорганизовать работу компании, как и недовыполнение плана.
Если иметь желание, вполне можно увязать противоречащие друг другу метрики в один KPI. Во всяком случае пара метрик в один KPI увязывается точно - проверял на практике. Можно использовать геометрическое среднее. Кстати, жаль, что автор статьи не упомянул про этот момент.
Управляющий директор, Самара
Вы любой учебник откройте сначала - KPI должно быть мало! Ибо они должны направлять свой объект к нужной цели. Если сделать их много, то роль каждого отдельного показателя будет трудно заметно, в итоге KPI будет игнорироваться. ''KPI могут помочь разработать стратегию'' - это всё из той же каши! Сначала видение, потом стратегия, ...., процессы, а затем уже KPI, который нас туда поведёт.
Зачем вы про термины спорите со мной :) давайте о сути, которую они обозначают. Я вот выделил операционные показатели, и целевые, т к четко их различаю. А вот касательно ''KPI'' как автор, так и ряд высказавшихся участников форума утверждают разное: одни - то, что KPI связаны с целями. Вторые - что с процессами, надо полагать, операционной деятельности, и они ключевые. И что процессы питают каждый свой плод, то бишь, цель. Различаете ли вы - показатели операционной деятельности, и показатели изменений? Ответьте мне, как действующий процесс ''выпускать оконную конструкцию на оборудовании поколения 2'' ''питает'' новую бизнес-цель ''выпускать новую энергоэффективную оконную конструкцию [которую сделать только на оборудовании поколения 3]? Далее, ну, проигнорируйте у себя уровень холестерина в крови, смотрите только на кровяное давление :) Далее. Видите ли, любая стратегия начинается с анализа нынешнего состояния предприятия (говорим о существующем предприятии). По результатам которого - либо новая стратегия не возникает (и видение признаЕтся несостоятельным), либо возникает. Базу для анализа дают нам KPI (вернее, максимальное количество PI, потому что ''К'' - сужает нам картину, ведь мы смотрим на бизнес-систему по-новому).
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
После самоизоляции 24% компаний отказались от дресс-кода

Почти опрошенных профессионалов считают, что изменения дресс-кода положительно повлияли на общую атмосферу в компании.

Кто чаще всего становится самозанятым

Большинство самозанятых – это те, кто решил легализовать так называемую подработку.

Соцсети для поиска работы стали использовать чаще

За год количество пользователей, которые ищут работу в соцсетях, выросло почти в два раза.

«Макдоналдс» и «Яндекс.Еда» компенсируют обеды курьерам

Так партнеры стремятся, с одной стороны, сделать работу курьеров комфортнее, а с другой — повысить качество и скорость доставки.