Олег Кулагин: О функциях и обязанностях, или Как создать организационный порядок

Олег Кулагин

Повышение производительности и качества труда, устранение причин высоких расходов, оптимизация затрат – все это возможно, если руководство способно обеспечить организационный порядок на предприятии. Ключевыми его элементами выступают служебные функции и обязанности персонала. Рассмотрим методику их определения.

В условиях снижения потребительского спроса, «сжатия» товарных рынков и уменьшения ликвидности большинство российских компаний вынуждено сокращать бюджеты и очевидные издержки, увольняя сотрудников и отказываясь полностью или частично от многих привычных «удовольствий», таких как корпоративные мероприятия, обучение работников, консультационные услуги и другое.

Часть предприятий более существенные резервы экономии находит в уменьшении инвестиций в производство, снижении затрат на персонал (без сокращения штата) и на ремонтные работы, повышении оборачиваемости дебиторской задолженности и снижении кредиторской.

Однако после непродуманных увольнений, выбивания долгов и отсрочки собственных платежей возникает естественный вопрос: а что же дальше? А дальше возможны две альтернативы:

Ничего не делать, застыть в развитии, наблюдать и ждать. Этот вариант сопряжен с высоким риском: компания либо вообще перестанет существовать, не дождавшись окончания кризиса, либо выйдет из него с большими потерями, ослабевшей и отставшей от конкурентов.
Обратиться к более глубоким ресурсам и «секретам жизнестойкости» предприятия, не останавливаясь в развитии, а, напротив, активизируя необходимые изменения.

Кризис – мощный «провокатор» и катализатор перемен. Парадоксально, но именно период экономического спада – самое подходящее время для большинства предприятий, чтобы начать и провести назревшие трансформации в стратегии, административной структуре, организации труда, бизнес-процессах, методах планирования и контроля, управлении человеческими ресурсами. Это необходимо не только для выживания компании, но и для того, чтобы в период спада заложить фундамент будущего подъема.

Реструктуризация предприятия и внедрение современных управленческих технологий имеют для него не только стратегическое, но и тактическое значение. Наступивший кризис не обещает быть легким и быстрым, поэтому выжить и сохранить свои позиции смогут только те компании, которые уже сейчас активно совершенствуют свои бизнес-модели и оптимизируют организацию труда с целью уменьшения потерь. Так, в ходе исследования 35 крупнейших российских предприятий, проведенного компанией KPMG в ноябре-декабре 2008 года, было выявлено, что сильнее всего сокращению расходов мешают следующие факторы:

непрозрачная структура затрат;
сопротивление персонала;
нечетко поставленные цели;
низкая координация между подразделениями;
акцент на сокращении затрат, а не на их оптимизации;
низкая мотивация;
отсутствие ответственных.

Большинство из этих проблем объясняется недостатками в управлении и отсутствием организационного порядка (признак низкого профессионализма руководителей), который призван обеспечивать высокую эффективность и здоровый «автоматизм» в работе персонала.

Определение служебных функций

Служебная функция – это цель предприятия, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника, другими словами, его вклад в достижение общих целей организации. С этой точки зрения для словесного выражения служебной функции используется продуктный метод, трактующий ее не как действия, совершаемые сотрудниками на рабочем месте, а как ожидаемые от них результаты. Каждый человек должен «продать» своим внутренним клиентам «плоды» своего труда; с другой стороны, он «покупает» у внутренних «поставщиков» результаты их труда, без которых не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» – между руководителями и сотрудниками, так и по «горизонтали», и даже «диагонали» – между работниками смежных подразделений. В роли внутренних поставщиков и клиентов для любого человека могут выступать его непосредственные подчиненные и начальник, а также другие коллеги, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов.

Описание служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления так, чтобы акцентировались не действия, а желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции. Например:

для менеджера по продажам: не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» (даже если сотрудник активно ищет и удерживает заказчиков, а результата так и не добивается, значит, свою функцию он не выполняет);
для главного инженера фабрики: не «организация разработки и реализации планов внедрения новой техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования»;
для менеджера по логистике: не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции»;
для менеджера по рекламе: не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов»;
для коммерческого директора: не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия»;
для слесаря-механика: не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе»;
для начальника склада: не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе».

Подобным образом можно переписать служебные функции любой должности в компании. Вместе с тем, их определение в продуктном виде зачастую требует новых формулировок – в соответствии с подходом, который не был выражен явно или вообще не осознавался работниками и их руководителями.

Например:

для начальника отдела закупок – «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов»;
для старшего кладовщика или водителя-экспедитора – «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей»;
для руководителей подразделений – «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников»;
для офис-менеджера – «создание приятной атмосферы в офисе».

Еще одна особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает следующее: каждая из них направлена не вообще на всех, а на конкретного внутреннего клиента, что и отражается в формулировках. Если та или иная функция работника подразумевает вклад в достижение целей предприятия, она адресуется его непосредственному руководителю. Если она необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то именно на них и ориентируется. Эти функции представляют собой требования внутренних клиентов к данному человеку. В свою очередь, каждый работник определяет требования к своим внутренним поставщикам. Это и есть их функции по отношению к нему. Таким образом, важно помнить, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для каждой пары «внутренний поставщик – внутренний клиент» в точности совпадали.

Причины нынешнего кризиса не зависят от предприятий, и они не в состоянии их изменить. Задача состоит в том, чтобы противостоять кризису путем наведения организационного порядка, повышения внутренней «мобилизации» и эффективности компании. А на это повлиять вполне возможно с помощью разных инструментов. Один из них – переопределение функций. Речь даже не идет о переписывании должностных инструкций – на это требуется много времени. Пока достаточно хотя бы договориться о том, как нужно взаимодействовать, чтобы прекратились сбои в работе и обеспечить результат. Функции подразделений и сотрудников должны повышать вероятность его достижения, что особенно важно в условиях кризиса.

Конечно, не стоит заниматься определением функций тем компаниям, которые собираются каждый квартал менять стратегию. Для большинства организаций сейчас важнее не ее пересмотр, а повышение собственной эффективности в рамках уже имеющейся стратегии.

Процесс определения служебных функций должен происходить «сверху вниз» – начиная от стратегических целей предприятия и заканчивая обязанностями сотрудников. При этом функции нижних уровней организационной иерархии логически вытекают из функций верхнего уровня и служат основой для их выполнения.

Должностные обязанности работников

Что касается обязанностей, то они предписывают конкретные действия сотрудников, тогда как под функциями подразумеваются ожидаемые результаты работы. В организациях, использующих метод управления по целям (Management by Objectives – MBO), в «чистом виде» обязанности могут вообще не формулироваться. В этом случае «регулятором» деятельности руководителей и подчиненных служат только их служебные функции и ключевые показатели эффективности, а способы их достижения не регламентируются и отдаются на личное усмотрение сотрудников. Выходит, что сам рабочий процесс представляет собой некий «черный ящик», внутри которого находится неизвестное устройство. Такой метод управления основан на действии механизма самоорганизации и предполагает высокий уровень профессионализма и доверия к персоналу.

Однако в большинстве случаев все же требуется здоровая формализация деятельности людей. Для этого составляют должностные инструкции и регламенты выполнения работы. Поскольку обязанности – это набор процессов (работ, операций, действий), необходимых и достаточных для реализации той или иной служебной функции, то они должны более или менее детально раскрывать содержание деятельности и оптимальные способы ее выполнения. Чтобы обязанности соответствовали реальности и служили человеку рабочим инструментом, необходимо, чтобы они вытекали из общего описания бизнес-процессов организации и ее подразделений.

Для определения должностных обязанностей можно использовать модификацию известной методики полного описания бизнес-процессов на предприятии*, которое выполняется на основе сложившейся организационной структуры. Модификация заключается в том, что в качестве «входов» и «выходов» бизнес-процессов рассматриваются не потоки информации и материалов (как подразумевается методикой), а требования и функции подразделений.

Разработка должностных обязанностей включает следующие шаги:

Описать требования и функции структурного подразделения (в продуктном виде) и закрепить их в качестве «входов» и «выходов» этого отдела.
Определить внутренние бизнес-процессы подразделения, необходимые и достаточные для выполнения каждой функции.
Привязать «входы» и «выходы» к бизнес-процессам подразделения. Эта процедура позволяет обозначить: требования, обеспечивающие выполнение каждого бизнес-процесса; и бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение каждой функции.
Провести последовательную декомпозицию каждого бизнес-процесса подразделения на работы (операции, действия), руководствуясь практической необходимостью и возможностью стандартизации деятельности персонала.
Разработать «матрицу ответственности» подразделения. Она содержит данные об уровне вовлеченности сотрудников в бизнес-процессы отдела.
Закрепить работы (операции, действия) за сотрудниками согласно «матрице ответственности» подразделения. Это и будут их должностные обязанности.

***

Рассмотренная методика определения служебных функций и обязанностей работников, если ее грамотно и последовательно применить ко всей организации, создает фундамент организационного порядка. Именно на него должны укладываться остальные «кирпичики» системы управления предприятием: формализация и автоматизация документооборота; управленческий учет и бюджетирование; ключевые показатели эффективности (KPI); стандарты и регламенты выполнения работы; оценка и развитие компетенций; система мотивации и оплаты труда; механизмы развития корпоративной культуры. Достижение организационного порядка создает основу для повышения производительности и качества труда, устраняет «корневые» причины больших расходов и разрушает самые существенные барьеры на пути оптимизации затрат предприятия.