Три «божественные роли» в управлении: «Брахма», «Вишну» и «Шива»

«Два из пяти генеральных директоров
терпят неудачу в течение
первых полутора лет»
Статистика Harvard Business Review

В индийской мифологии существует три сильных божества: Брахма, Вишну и Шива. Брахма создал Вселенную, Вишну ее сохраняет и оберегает, а Шива разрушает.

Круг управления замыкается и становится полным, если в нем присутствуют все три составляющие: создание, сохранение и разрушение.

В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.

Прежде чем перечислить наиболее распространенные ситуации, связанные с составляющими круга управления, обратимся к тому, кто в компании может быть Верховным Лидером. Первое, что напрашивается, это генеральный директор. В условиях малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управлять стратегиями поведения своих управленцев. Но в крупных компаниях его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироваться как HR ― бизнес-партнер. Если такого нет, то к любому заместителю, в круг обязанностей которого входит управление внутренними коммуникациями в компании.

Кстати, управлению внутренними коммуникациями во многих компаниях уделяют неоправданно мало внимания. Исследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. И нигде нет даже упоминания о стратегическом управлении руководством в компании. Что это такое? Разберем часто возникающие ситуации в компаниях, которые, как правило, пускаются на самотек. Именно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие лояльности, сложности во внутренних коммуникациях, которые могут длиться годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании. Мы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напрямую связаны с тремя функциями управления и требуют привлечения Верховного Лидера.

1. Введение нового лидера в неэффективную команду для ее уничтожения. В этом случае Верховный Лидер берет на себя «роль Шивы» с функцией разрушения.

2. Устранение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. Тогда Верховный Лидер берет на себя «роль Вишну» с функцией сохранения.

3. Введение нового руководителя в уже существующую команду и создание нового коллектива под него. В этом случае Верховный Лидер должен взять на себя «роль Брахмы» с функцией созидания.

Эффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, которая складывается не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.

Разберем действие Верховного Лидера в каждой из перечисленных ситуаций.

Лидер-разрушитель

Верховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно разрушать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?

Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.

  • Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей
  • Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию
  • Коллектив начинает «выгонять» из компании профессионалов

Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.

Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования ― «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает ею быть. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы-Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».

Подсказка:

Групповой эффект «Мы-Они».Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «они»).

  • Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.
  • Наличие умеренно выраженного чувства «Мы-Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышение эффективности деятельности.
  • Чрезмерное повышение чувства «Мы-Они» приводит к эффекту группового эгоизма (группового эгоцентризма):

– завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом

– неприятие критики со стороны

– снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы

В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы-Они», который начинает отрицательно влиять на результативность рабочей группы.

Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения? Итак, он должен:

1. Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера ― нового руководителя

2. Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции

3. Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера

Как вы видите, Верховный лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низшие уровни управления.

Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера.

Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку.

1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо.

2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели.

3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников.

4. Вводит своих сотрудников.

5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся».

6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение.

7. Ужесточает отчетность и систему согласований.

8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений.

9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру.

Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании.

Лидер-хранитель

Верховный лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. В каких случаях это необходимо?

Когда руководитель:

  • Работает больше на себя, чем на компанию
  • Работает «по старинке», отстает от нововведений в компании
  • Не принимает изменения, саботирует их внедрение

В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно:

1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду

2. Проводит инструктаж внешнего заместителя, что он должен делать и в каких случаях

3. Контролирует и предвзято проверяет работу руководителя, поддерживая действия нового заместителя

Внешний заместитель должен следовать инструкциям Верховного Лидера. Итак, внешний заместитель:

1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя

2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным руководителю, проводит обсуждение причин неудачи

3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера

4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений

5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю

6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя

Таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала. Профессионалы в компании часто бывают невосполнимы. И если они уходят только из-за смены руководства, то компания теряет деньги и время не только на подборе новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во время межсезонья. А также ушедшие сотрудники, как правило, уносят конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.

Лидер-созидатель

Верховный Лидер берет на себя функцию создания, когда нужно ввести нового руководителя в уже существующую команду, сохранив его для компании и с его помощью создав команду под себя, сохранив большинство сотрудников. Данная ситуация похожа на ситуацию сохранения. Она отличается тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиеся сотрудники могут «выжить» нового руководителя. Почему эта ситуация также нуждается в сопровождении Верховного Лидера?

  • Сотрудники привыкли к поведению прежнего руководителя, и будут ожидать от нового похожего поведения. Не получив его, могут работать хуже
  • Новый руководитель может разрушить нужную для компании команду, если он поведет себя по принципу «разрушения»
  • Может возникнуть саботаж сотрудников против нового руководителя, который снизит производительность и поставит руководителя в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остаться

В случае созидания Верховный Лидер действует следующим образом:

1. Предупреждает сотрудников об изменениях, о приходе нового руководителя. Характеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами

2. Проводит инструктаж нового руководителя о его действиях во время адаптации к новому коллективу

3. Проверяет руководителя на предмет исполнения своих рекомендаций

Инструкции, который дает Верховный Лидер новому руководителю. Что нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое время?

  • Новый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручиться его поддержкой
  • Нельзя спешить с введением новых правил. Нужно выждать некоторое время, чтобы понять, какие правила в коллективе существуют. Выбрать те, которые можно поддержать
  • Информационные потоки и ключевые решения должны быть сразу в руках нового руководителя
  • Следует начать свое руководство с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. Первые совещания должны быть регулярными, но не частыми, и носить информационный характер
  • Очень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он целям и задачам нового руководителя. Потери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму
  • Вначале лучше общаться отдельно с каждым сотрудником. Проводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководителя и что вы ожидаете от него
  • Обязательно нужно управлять слухами и не допускать создания так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говорят в его отсутствии

Итак, Верховный Лидер может определить ситуацию, которую нужно менять. Может выбрать вид воздействия на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. В его руках то, что подвластно индийским богам ― «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.

Стиль лидерства определяет стратегию поведения. И этот стиль последовательно передается от Верховного Лидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководителям. А они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных. Компания переходит на уровень управления внутренними коммуникациями.

Получается стройная система: оценка ситуации, выбор стиля лидерства, управление и контроль за ситуацией, развитие стратегического мышления.

Дело за малым ― начать действовать по-новому! 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Галина Сартан пишет: Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера. Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку. 1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо 2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели 3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников 4. Вводит своих сотрудников 5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся» 6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение 7. Ужесточает отчетность и систему согласований 8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений 9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании
Начнем с конца выделенной мной реплики: 1. Итак, имеем неэффективную команду (группу, коллектив?), превращаем ее в эффективную путем замещения «недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное». Задача благая. 2. Рассмотрим предлагаемые средства – в коллективе создается невыносимая обстановка (перечень у Г.Сартан выше), адекватные люди просто уйдут. Предположим, часть менее квалифицированных спецов останется (безработица на улице). Далее, судя по всему, этот новый руководитель (уж точно не лидер, путаница в терминах у автора статьи чрезвычная) должен снова стать белым и пушистым, иначе группа останется неэффективной. Кто-нибудь может поверить в реальность такой «рабочей модели»? Я не могу себе этого позволить. Надеюсь на разъяснения автора статьи.
Председатель совета директоров, Москва
Галина Сартан пишет: Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера. Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку. 1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо 2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели 3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников 4. Вводит своих сотрудников 5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся» 6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение 7. Ужесточает отчетность и систему согласований 8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений 9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру
Гриша Остер со своими вредными советами отдыхает:-( Однако, начнем по порядку. 1...жестко и авторитарно... Применительно к мужчинам ''сдуру можно х&&н сломать''. Заявлять надо не о себе, а о задачах стоящих перед бизнесом... И, всегда, прежде чем избавиться от прежней команды (равно как и от каждого из ее членов) надо дать каждому свой шанс, причем ''договариваться на берегу'', убрать можно всегда, причем намного легче и с меньшей ''кровью'' за нарушение договоренностей (оставаясь в человеческих отношений с уволенным)... 2...допрос... с этим лучше идти работать в СИЗО, а давать не выполнимые задания полностью растоптать свой авторитет... 3...убирать, причем не показательно, а персонофицированно, надо не удобных (я не оговорился, ибо в данном контексте ''неугодные=неудобным'') и уж, тем более критикующих, а саботирующих и вредящих... 4.Можно, но лучше найти их среди существующего коллектива, поверьте это не только быстрее, но и более эффективно... Причем, как показывает моя более чем 40-летняя практика таковые не только есть, но их достаточно... 5... обвиняет... если руководитель не берет на себя ответственность и уж, тем более обвиняет подчиненных, он в первую очередь… разрушает репутацию себя, как руководителя до основания… я бы такого, близко не подпустил к управлению своим бизнесом… 6.Вводит не свои (надуманные правила, за нарушение которых можно выгонять неугодных…), а необходимые для четкой организации и функционирования бизнеса правила… 7.Бред… надо не ужесточать, а оптимизировать и минимизировать отчетность выделять реперные точки и, в обязательном порядке, минимизировать и оптимизировать и даже сокращать согласования ибо излишнее согласование тормозит бизнес (исполнение решений и получение результатов) в среднем на 25-30, а в отдельных случая на 50 и более %... 8.Чушь и наиболее вредный совет, думаю, каждый понимает почему… 9.Докладывать… прямой путь к тому, что данный новый руководитель (если высшие вменяемы) первый кандидат на вылет!!!! При всем уважении к Галине я разочарован, ибо не понимание того, что все три не могут существовать сами по себе и не имеют право на самостоятельность это мягко сказать (у меня нет сомнения в профессионализме Галины) намеренное введение в заблуждение потенциальных заказчиком с целью получения повышенного дохода Дальнейшие составляющие статьи разбирать не имеет смысла и гендерные различия здесь абсолютно не причем  
Председатель совета директоров, Москва
Галина Сартан пишет: Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера. Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку. 1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо 2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели 3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников 4. Вводит своих сотрудников 5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся» 6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение 7. Ужесточает отчетность и систему согласований 8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений 9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру
Гриша Остер со своими вредными советами отдыхает:-( Однако, начнем по порядку. 1...жесткуо и авторитарно... Применительно к мужчинам ''сдуру можно х&&н сломать''. Заявлять надо не о себе, а о задачах стоящих перед бизнесом... И, всегда, прежде чем избавиться от прежней команды (равно как и от каждого из ее членов) надо дать шанс каждому свой шанс, причем ''договариваться на берегу'', убрать можно всегда, причем намного легче и с меньшей ''кровью'' за нарушение договоренностей (оставаясь в человеских отношений с уволенным)... 2...допрос... с этим лучше идти работать в СИЗО, а давать не выполнимые задания полностью растоптать свой авторитет... 3...убирать, причем не показательно, а персонофицированно, надо убирать не удобных (я не оговорился, ибо в данном контексте ''неугодные=неудобным'') и уж, тем более не критикующих, а саботирующих и вредящих... 4.Можно но лучше найти их среди существующего коллектива, поверьте это не только быстрее, но и более эффективно... Причем, как показыает моя более чем 40-летняя практика таковые не только есть, но их достаточно... 5... обвиняет... если руководитель не берет на себя ответственность и уж, тем
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Корнев пишет: Гриша Остер со своими вредными советами отдыхает:-(
Неприятность в том, Евгений, что Остер шутил, а Галина не шутит. Вот что она предлагает для «сохранения» команды:
Галина Сартан пишет: Верховный лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. ... В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно: 1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду 2. Проводит инструктаж внешнего заместителя, что он должен делать и в каких случаях 3. Контролирует и предвзято проверяет работу руководителя, поддерживая действия нового заместителя … Итак, внешний заместитель: 1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя 2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным руководителю, проводит обсуждение причин неудачи 3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера 4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений 5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю 6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя .
При этом Галина отмечает, что «таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала», в то время как на самом деле происходит следующее: 1. Новый «зам» предполагает, что все участники команды, которую нужно сохранить, - крайне тупые, поскольку им дается для выполнения невыполнимая задача. 2. Впаривает мозги всем лояльным руководителю команды 3. Где-то берет деньги (из своего кармана?) – чтобы поощрить «бунт на корабле» 4. А когда «ломается координация» - на самом деле ничего не ломается - кто-то подчинен заму, но зам-то подчинен руководителю. 5. При этом, спрашивется, кому еще должен подчиняться коллектив, когда шеф надолго уезжает, а зам остается. У Галины, по моему мнению, не хватает во втором кейсе еще одного пункта – номер 7: выдачи оставшимся бесплатных путевок для санаторного лечения, специализирующегося на лечении неврозов.
Председатель совета директоров, Москва
Владимир Токарев пишет: ...Неприятность в том, Евгений, что Остер шутил, а Галина не шутит...
Вот это и непонятно, хотя... прекрасное пособие как уничтожить команду (это касается и т.н.созидания) и бизнесв целом ...
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Корнев пишет: прекрасное пособие как уничтожить команду (это касается и т.н.созидания)
Здесь, если я Вас правильно понял, у меня иное мнение: 1. Третий кейс у Галины содержит нормальные рекомендации. Только почему они названы ''созиданием''? - это как раз тот случай, когда нужно обеспечить сохранение команды. 2. А вот созидание, ИМХО, не описано. 3. Есть правда пункт, который касается всех 3 случаев в статье, где я сомневаюсь. Речь о том, что верховный лидер уж больно детально описывает - что должен сделать ''внедренный лидер''. В таких случаях вся ответственность падает на верховного - он же делал как сказали, то есть не только описал цели, но и средства. Скажем, в первом случае, когда создается невыносимая обстановка, он может добиться того, что лучшая часть команды уйдет к конкуренту. Скажем из моей личной практики в советское время - когда я был в роли ''не того руководителя, по мнению начальства, что надо'', моя группа вместе со мной перешла в другое подразделение, где мы затем успешно (как и на предыдущем месте) работали. На мой случай похоже только в одной части - были применены инструменты, что описывает Галина, но они привели к противоположным описанному результатам - еще большему сплочению против абсурдности действий руководства.
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Перебежки в бизнесе - они постоянны. Ротация кадров в пределах одного региона - цикличная. У кого деньги к тому и бегут в большинстве случаев - редко по идейным соображениям. Переход из одной веры в другую - возможен только под давлением - это факт и очень в редких случаях - добровольно!

Председатель совета директоров, Москва
Владимир Токарев пишет: ...Третий кейс у Галины содержит нормальные рекомендации...
Бизнес это не кейсы, руководитель не может быть или/или он един в 3-х лицах с преобладанием одной из ипостасий... Каак счастливые семьи у Л.Н.Толстого успешные руководители похожи друг на друга, но только приходят они к этому успеху по-разному. А исполняя рекомендации Галины в совокупности можно добиться пирровой победы:-(
1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.