Три «божественные роли» в управлении: «Брахма», «Вишну» и «Шива»

«Два из пяти генеральных директоров
терпят неудачу в течение
первых полутора лет»
Статистика Harvard Business Review

В индийской мифологии существует три сильных божества: Брахма, Вишну и Шива. Брахма создал Вселенную, Вишну ее сохраняет и оберегает, а Шива разрушает.

Круг управления замыкается и становится полным, если в нем присутствуют все три составляющие: создание, сохранение и разрушение.

В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.

Прежде чем перечислить наиболее распространенные ситуации, связанные с составляющими круга управления, обратимся к тому, кто в компании может быть Верховным Лидером. Первое, что напрашивается, это генеральный директор. В условиях малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управлять стратегиями поведения своих управленцев. Но в крупных компаниях его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироваться как HR ― бизнес-партнер. Если такого нет, то к любому заместителю, в круг обязанностей которого входит управление внутренними коммуникациями в компании.

Кстати, управлению внутренними коммуникациями во многих компаниях уделяют неоправданно мало внимания. Исследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. И нигде нет даже упоминания о стратегическом управлении руководством в компании. Что это такое? Разберем часто возникающие ситуации в компаниях, которые, как правило, пускаются на самотек. Именно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие лояльности, сложности во внутренних коммуникациях, которые могут длиться годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании. Мы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напрямую связаны с тремя функциями управления и требуют привлечения Верховного Лидера.

1. Введение нового лидера в неэффективную команду для ее уничтожения. В этом случае Верховный Лидер берет на себя «роль Шивы» с функцией разрушения.

2. Устранение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. Тогда Верховный Лидер берет на себя «роль Вишну» с функцией сохранения.

3. Введение нового руководителя в уже существующую команду и создание нового коллектива под него. В этом случае Верховный Лидер должен взять на себя «роль Брахмы» с функцией созидания.

Эффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, которая складывается не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.

Разберем действие Верховного Лидера в каждой из перечисленных ситуаций.

Лидер-разрушитель

Верховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно разрушать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?

Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.

  • Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей
  • Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию
  • Коллектив начинает «выгонять» из компании профессионалов

Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.

Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования ― «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает ею быть. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы-Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».

Подсказка:

Групповой эффект «Мы-Они».Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «они»).

  • Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.
  • Наличие умеренно выраженного чувства «Мы-Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышение эффективности деятельности.
  • Чрезмерное повышение чувства «Мы-Они» приводит к эффекту группового эгоизма (группового эгоцентризма):

– завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом

– неприятие критики со стороны

– снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы

В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы-Они», который начинает отрицательно влиять на результативность рабочей группы.

Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения? Итак, он должен:

1. Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера ― нового руководителя

2. Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции

3. Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера

Как вы видите, Верховный лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низшие уровни управления.

Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера.

Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку.

1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо.

2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели.

3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников.

4. Вводит своих сотрудников.

5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся».

6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение.

7. Ужесточает отчетность и систему согласований.

8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений.

9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру.

Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании.

Лидер-хранитель

Верховный лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. В каких случаях это необходимо?

Когда руководитель:

  • Работает больше на себя, чем на компанию
  • Работает «по старинке», отстает от нововведений в компании
  • Не принимает изменения, саботирует их внедрение

В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно:

1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду

2. Проводит инструктаж внешнего заместителя, что он должен делать и в каких случаях

3. Контролирует и предвзято проверяет работу руководителя, поддерживая действия нового заместителя

Внешний заместитель должен следовать инструкциям Верховного Лидера. Итак, внешний заместитель:

1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя

2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным руководителю, проводит обсуждение причин неудачи

3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера

4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений

5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю

6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя

Таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала. Профессионалы в компании часто бывают невосполнимы. И если они уходят только из-за смены руководства, то компания теряет деньги и время не только на подборе новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во время межсезонья. А также ушедшие сотрудники, как правило, уносят конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.

Лидер-созидатель

Верховный Лидер берет на себя функцию создания, когда нужно ввести нового руководителя в уже существующую команду, сохранив его для компании и с его помощью создав команду под себя, сохранив большинство сотрудников. Данная ситуация похожа на ситуацию сохранения. Она отличается тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиеся сотрудники могут «выжить» нового руководителя. Почему эта ситуация также нуждается в сопровождении Верховного Лидера?

  • Сотрудники привыкли к поведению прежнего руководителя, и будут ожидать от нового похожего поведения. Не получив его, могут работать хуже
  • Новый руководитель может разрушить нужную для компании команду, если он поведет себя по принципу «разрушения»
  • Может возникнуть саботаж сотрудников против нового руководителя, который снизит производительность и поставит руководителя в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остаться

В случае созидания Верховный Лидер действует следующим образом:

1. Предупреждает сотрудников об изменениях, о приходе нового руководителя. Характеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами

2. Проводит инструктаж нового руководителя о его действиях во время адаптации к новому коллективу

3. Проверяет руководителя на предмет исполнения своих рекомендаций

Инструкции, который дает Верховный Лидер новому руководителю. Что нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое время?

  • Новый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручиться его поддержкой
  • Нельзя спешить с введением новых правил. Нужно выждать некоторое время, чтобы понять, какие правила в коллективе существуют. Выбрать те, которые можно поддержать
  • Информационные потоки и ключевые решения должны быть сразу в руках нового руководителя
  • Следует начать свое руководство с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. Первые совещания должны быть регулярными, но не частыми, и носить информационный характер
  • Очень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он целям и задачам нового руководителя. Потери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму
  • Вначале лучше общаться отдельно с каждым сотрудником. Проводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководителя и что вы ожидаете от него
  • Обязательно нужно управлять слухами и не допускать создания так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говорят в его отсутствии

Итак, Верховный Лидер может определить ситуацию, которую нужно менять. Может выбрать вид воздействия на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. В его руках то, что подвластно индийским богам ― «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.

Стиль лидерства определяет стратегию поведения. И этот стиль последовательно передается от Верховного Лидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководителям. А они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных. Компания переходит на уровень управления внутренними коммуникациями.

Получается стройная система: оценка ситуации, выбор стиля лидерства, управление и контроль за ситуацией, развитие стратегического мышления.

Дело за малым ― начать действовать по-новому! 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Галина Сартан пишет: Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера. Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку. 1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо 2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели 3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников 4. Вводит своих сотрудников 5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся» 6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение 7. Ужесточает отчетность и систему согласований 8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений 9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании
Начнем с конца выделенной мной реплики: 1. Итак, имеем неэффективную команду (группу, коллектив?), превращаем ее в эффективную путем замещения «недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное». Задача благая. 2. Рассмотрим предлагаемые средства – в коллективе создается невыносимая обстановка (перечень у Г.Сартан выше), адекватные люди просто уйдут. Предположим, часть менее квалифицированных спецов останется (безработица на улице). Далее, судя по всему, этот новый руководитель (уж точно не лидер, путаница в терминах у автора статьи чрезвычная) должен снова стать белым и пушистым, иначе группа останется неэффективной. Кто-нибудь может поверить в реальность такой «рабочей модели»? Я не могу себе этого позволить. Надеюсь на разъяснения автора статьи.
Председатель совета директоров, Москва
Галина Сартан пишет: Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера. Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку. 1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо 2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели 3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников 4. Вводит своих сотрудников 5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся» 6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение 7. Ужесточает отчетность и систему согласований 8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений 9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру
Гриша Остер со своими вредными советами отдыхает:-( Однако, начнем по порядку. 1...жестко и авторитарно... Применительно к мужчинам ''сдуру можно х&&н сломать''. Заявлять надо не о себе, а о задачах стоящих перед бизнесом... И, всегда, прежде чем избавиться от прежней команды (равно как и от каждого из ее членов) надо дать каждому свой шанс, причем ''договариваться на берегу'', убрать можно всегда, причем намного легче и с меньшей ''кровью'' за нарушение договоренностей (оставаясь в человеческих отношений с уволенным)... 2...допрос... с этим лучше идти работать в СИЗО, а давать не выполнимые задания полностью растоптать свой авторитет... 3...убирать, причем не показательно, а персонофицированно, надо не удобных (я не оговорился, ибо в данном контексте ''неугодные=неудобным'') и уж, тем более критикующих, а саботирующих и вредящих... 4.Можно, но лучше найти их среди существующего коллектива, поверьте это не только быстрее, но и более эффективно... Причем, как показывает моя более чем 40-летняя практика таковые не только есть, но их достаточно... 5... обвиняет... если руководитель не берет на себя ответственность и уж, тем более обвиняет подчиненных, он в первую очередь… разрушает репутацию себя, как руководителя до основания… я бы такого, близко не подпустил к управлению своим бизнесом… 6.Вводит не свои (надуманные правила, за нарушение которых можно выгонять неугодных…), а необходимые для четкой организации и функционирования бизнеса правила… 7.Бред… надо не ужесточать, а оптимизировать и минимизировать отчетность выделять реперные точки и, в обязательном порядке, минимизировать и оптимизировать и даже сокращать согласования ибо излишнее согласование тормозит бизнес (исполнение решений и получение результатов) в среднем на 25-30, а в отдельных случая на 50 и более %... 8.Чушь и наиболее вредный совет, думаю, каждый понимает почему… 9.Докладывать… прямой путь к тому, что данный новый руководитель (если высшие вменяемы) первый кандидат на вылет!!!! При всем уважении к Галине я разочарован, ибо не понимание того, что все три не могут существовать сами по себе и не имеют право на самостоятельность это мягко сказать (у меня нет сомнения в профессионализме Галины) намеренное введение в заблуждение потенциальных заказчиком с целью получения повышенного дохода Дальнейшие составляющие статьи разбирать не имеет смысла и гендерные различия здесь абсолютно не причем  
Председатель совета директоров, Москва
Галина Сартан пишет: Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера. Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку. 1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо 2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели 3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников 4. Вводит своих сотрудников 5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся» 6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение 7. Ужесточает отчетность и систему согласований 8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений 9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру
Гриша Остер со своими вредными советами отдыхает:-( Однако, начнем по порядку. 1...жесткуо и авторитарно... Применительно к мужчинам ''сдуру можно х&&н сломать''. Заявлять надо не о себе, а о задачах стоящих перед бизнесом... И, всегда, прежде чем избавиться от прежней команды (равно как и от каждого из ее членов) надо дать шанс каждому свой шанс, причем ''договариваться на берегу'', убрать можно всегда, причем намного легче и с меньшей ''кровью'' за нарушение договоренностей (оставаясь в человеских отношений с уволенным)... 2...допрос... с этим лучше идти работать в СИЗО, а давать не выполнимые задания полностью растоптать свой авторитет... 3...убирать, причем не показательно, а персонофицированно, надо убирать не удобных (я не оговорился, ибо в данном контексте ''неугодные=неудобным'') и уж, тем более не критикующих, а саботирующих и вредящих... 4.Можно но лучше найти их среди существующего коллектива, поверьте это не только быстрее, но и более эффективно... Причем, как показыает моя более чем 40-летняя практика таковые не только есть, но их достаточно... 5... обвиняет... если руководитель не берет на себя ответственность и уж, тем
Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Корнев пишет: Гриша Остер со своими вредными советами отдыхает:-(
Неприятность в том, Евгений, что Остер шутил, а Галина не шутит. Вот что она предлагает для «сохранения» команды:
Галина Сартан пишет: Верховный лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. ... В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно: 1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду 2. Проводит инструктаж внешнего заместителя, что он должен делать и в каких случаях 3. Контролирует и предвзято проверяет работу руководителя, поддерживая действия нового заместителя … Итак, внешний заместитель: 1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя 2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным руководителю, проводит обсуждение причин неудачи 3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера 4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений 5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю 6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя .
При этом Галина отмечает, что «таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала», в то время как на самом деле происходит следующее: 1. Новый «зам» предполагает, что все участники команды, которую нужно сохранить, - крайне тупые, поскольку им дается для выполнения невыполнимая задача. 2. Впаривает мозги всем лояльным руководителю команды 3. Где-то берет деньги (из своего кармана?) – чтобы поощрить «бунт на корабле» 4. А когда «ломается координация» - на самом деле ничего не ломается - кто-то подчинен заму, но зам-то подчинен руководителю. 5. При этом, спрашивется, кому еще должен подчиняться коллектив, когда шеф надолго уезжает, а зам остается. У Галины, по моему мнению, не хватает во втором кейсе еще одного пункта – номер 7: выдачи оставшимся бесплатных путевок для санаторного лечения, специализирующегося на лечении неврозов.
Председатель совета директоров, Москва
Владимир Токарев пишет: ...Неприятность в том, Евгений, что Остер шутил, а Галина не шутит...
Вот это и непонятно, хотя... прекрасное пособие как уничтожить команду (это касается и т.н.созидания) и бизнесв целом ...
Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Корнев пишет: прекрасное пособие как уничтожить команду (это касается и т.н.созидания)
Здесь, если я Вас правильно понял, у меня иное мнение: 1. Третий кейс у Галины содержит нормальные рекомендации. Только почему они названы ''созиданием''? - это как раз тот случай, когда нужно обеспечить сохранение команды. 2. А вот созидание, ИМХО, не описано. 3. Есть правда пункт, который касается всех 3 случаев в статье, где я сомневаюсь. Речь о том, что верховный лидер уж больно детально описывает - что должен сделать ''внедренный лидер''. В таких случаях вся ответственность падает на верховного - он же делал как сказали, то есть не только описал цели, но и средства. Скажем, в первом случае, когда создается невыносимая обстановка, он может добиться того, что лучшая часть команды уйдет к конкуренту. Скажем из моей личной практики в советское время - когда я был в роли ''не того руководителя, по мнению начальства, что надо'', моя группа вместе со мной перешла в другое подразделение, где мы затем успешно (как и на предыдущем месте) работали. На мой случай похоже только в одной части - были применены инструменты, что описывает Галина, но они привели к противоположным описанному результатам - еще большему сплочению против абсурдности действий руководства.
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Перебежки в бизнесе - они постоянны. Ротация кадров в пределах одного региона - цикличная. У кого деньги к тому и бегут в большинстве случаев - редко по идейным соображениям. Переход из одной веры в другую - возможен только под давлением - это факт и очень в редких случаях - добровольно!

Председатель совета директоров, Москва
Владимир Токарев пишет: ...Третий кейс у Галины содержит нормальные рекомендации...
Бизнес это не кейсы, руководитель не может быть или/или он един в 3-х лицах с преобладанием одной из ипостасий... Каак счастливые семьи у Л.Н.Толстого успешные руководители похожи друг на друга, но только приходят они к этому успеху по-разному. А исполняя рекомендации Галины в совокупности можно добиться пирровой победы:-(
1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Офисных сотрудников Яндекс.Еды отправят работать в рестораны

Так команда сможет постажироваться на приеме, сборке и выдаче заказов, а также погрузиться в рабочие процессы на кухне заведения.

В Москве продлили требование об удаленке для 30% работников

Мэр Москвы попросил перевести на «дистанционку» максимальное количество работников, где это возможно.

Microsoft объявила о покупке Blizzard за 68,7 млрд долларов

Это почти на 20 млрд больше текущей рыночной капитализации Blizzard.

Компания Schneider Electric продолжает сбор заявок на конкурс стажировок

Конкурс дает возможность трудоустройства в компании и шанс выиграть приз в размере до €10 000.