Три «божественные роли» в управлении: «Брахма», «Вишну» и «Шива»

«Два из пяти генеральных директоров
терпят неудачу в течение
первых полутора лет»
Статистика Harvard Business Review

В индийской мифологии существует три сильных божества: Брахма, Вишну и Шива. Брахма создал Вселенную, Вишну ее сохраняет и оберегает, а Шива разрушает.

Круг управления замыкается и становится полным, если в нем присутствуют все три составляющие: создание, сохранение и разрушение.

В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.

Прежде чем перечислить наиболее распространенные ситуации, связанные с составляющими круга управления, обратимся к тому, кто в компании может быть Верховным Лидером. Первое, что напрашивается, это генеральный директор. В условиях малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управлять стратегиями поведения своих управленцев. Но в крупных компаниях его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироваться как HR ― бизнес-партнер. Если такого нет, то к любому заместителю, в круг обязанностей которого входит управление внутренними коммуникациями в компании.

Кстати, управлению внутренними коммуникациями во многих компаниях уделяют неоправданно мало внимания. Исследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. И нигде нет даже упоминания о стратегическом управлении руководством в компании. Что это такое? Разберем часто возникающие ситуации в компаниях, которые, как правило, пускаются на самотек. Именно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие лояльности, сложности во внутренних коммуникациях, которые могут длиться годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании. Мы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напрямую связаны с тремя функциями управления и требуют привлечения Верховного Лидера.

1. Введение нового лидера в неэффективную команду для ее уничтожения. В этом случае Верховный Лидер берет на себя «роль Шивы» с функцией разрушения.

2. Устранение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. Тогда Верховный Лидер берет на себя «роль Вишну» с функцией сохранения.

3. Введение нового руководителя в уже существующую команду и создание нового коллектива под него. В этом случае Верховный Лидер должен взять на себя «роль Брахмы» с функцией созидания.

Эффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, которая складывается не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.

Разберем действие Верховного Лидера в каждой из перечисленных ситуаций.

Лидер-разрушитель

Верховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно разрушать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?

Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.

  • Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей
  • Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию
  • Коллектив начинает «выгонять» из компании профессионалов

Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.

Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования ― «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает ею быть. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы-Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».

Подсказка:

Групповой эффект «Мы-Они».Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «они»).

  • Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.
  • Наличие умеренно выраженного чувства «Мы-Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышение эффективности деятельности.
  • Чрезмерное повышение чувства «Мы-Они» приводит к эффекту группового эгоизма (группового эгоцентризма):

– завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом

– неприятие критики со стороны

– снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы

В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы-Они», который начинает отрицательно влиять на результативность рабочей группы.

Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения? Итак, он должен:

1. Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера ― нового руководителя

2. Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции

3. Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера

Как вы видите, Верховный лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низшие уровни управления.

Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера.

Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку.

1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо.

2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели.

3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников.

4. Вводит своих сотрудников.

5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся».

6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение.

7. Ужесточает отчетность и систему согласований.

8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений.

9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру.

Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании.

Лидер-хранитель

Верховный лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. В каких случаях это необходимо?

Когда руководитель:

  • Работает больше на себя, чем на компанию
  • Работает «по старинке», отстает от нововведений в компании
  • Не принимает изменения, саботирует их внедрение

В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно:

1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду

2. Проводит инструктаж внешнего заместителя, что он должен делать и в каких случаях

3. Контролирует и предвзято проверяет работу руководителя, поддерживая действия нового заместителя

Внешний заместитель должен следовать инструкциям Верховного Лидера. Итак, внешний заместитель:

1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя

2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным руководителю, проводит обсуждение причин неудачи

3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера

4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений

5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю

6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя

Таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала. Профессионалы в компании часто бывают невосполнимы. И если они уходят только из-за смены руководства, то компания теряет деньги и время не только на подборе новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во время межсезонья. А также ушедшие сотрудники, как правило, уносят конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.

Лидер-созидатель

Верховный Лидер берет на себя функцию создания, когда нужно ввести нового руководителя в уже существующую команду, сохранив его для компании и с его помощью создав команду под себя, сохранив большинство сотрудников. Данная ситуация похожа на ситуацию сохранения. Она отличается тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиеся сотрудники могут «выжить» нового руководителя. Почему эта ситуация также нуждается в сопровождении Верховного Лидера?

  • Сотрудники привыкли к поведению прежнего руководителя, и будут ожидать от нового похожего поведения. Не получив его, могут работать хуже
  • Новый руководитель может разрушить нужную для компании команду, если он поведет себя по принципу «разрушения»
  • Может возникнуть саботаж сотрудников против нового руководителя, который снизит производительность и поставит руководителя в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остаться

В случае созидания Верховный Лидер действует следующим образом:

1. Предупреждает сотрудников об изменениях, о приходе нового руководителя. Характеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами

2. Проводит инструктаж нового руководителя о его действиях во время адаптации к новому коллективу

3. Проверяет руководителя на предмет исполнения своих рекомендаций

Инструкции, который дает Верховный Лидер новому руководителю. Что нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое время?

  • Новый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручиться его поддержкой
  • Нельзя спешить с введением новых правил. Нужно выждать некоторое время, чтобы понять, какие правила в коллективе существуют. Выбрать те, которые можно поддержать
  • Информационные потоки и ключевые решения должны быть сразу в руках нового руководителя
  • Следует начать свое руководство с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. Первые совещания должны быть регулярными, но не частыми, и носить информационный характер
  • Очень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он целям и задачам нового руководителя. Потери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму
  • Вначале лучше общаться отдельно с каждым сотрудником. Проводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководителя и что вы ожидаете от него
  • Обязательно нужно управлять слухами и не допускать создания так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говорят в его отсутствии

Итак, Верховный Лидер может определить ситуацию, которую нужно менять. Может выбрать вид воздействия на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. В его руках то, что подвластно индийским богам ― «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.

Стиль лидерства определяет стратегию поведения. И этот стиль последовательно передается от Верховного Лидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководителям. А они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных. Компания переходит на уровень управления внутренними коммуникациями.

Получается стройная система: оценка ситуации, выбор стиля лидерства, управление и контроль за ситуацией, развитие стратегического мышления.

Дело за малым ― начать действовать по-новому! 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Алексей Матвеев пишет: Статья совершенно невежественная как с точки зрения менеджмента, так и с позиций религиозных
Приветствую участников ветки! Алексей, я тоже собрался было поучаствовать в обсуждении статьи, обязательно найду время. Но Ваше высказывание мне не понравилось по форме - даже если Вы и правы. Приведите, плиз, более конкретные замечания, с которыми можно будет или согласиться или поспорить по - ''с позиций менеджмента'' (религиозную позицию предлагаю оставить в стороне, рассматривая ''героев'' статьи так, как они выведены автором - созидатель, разрушитель и хранитель). С уважением,
Генеральный директор, Нижний Новгород

И чего все прицепились к ''божественным сущностям''?
Абстрагируйтесь, коллеги, не надо так кипятиться.

Честно говоря, начав читать статью, думал, что она будет про этапы развития компании, которые, в принципе, тоже можно разделить на этапы ''рост'' (созидание), ''стабилизация'' (сохранение), ''изменение'' (разрушение с целью вывода на новый этап развития) и далее по кругу (причем, роль разрушителя тоже в данном случае важна, начинать действовать он должен не дожидаясь вступления компании в стадию глубокой стагнации)...

В общем, объект применения рассмотренных в статье терминов удивил...

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Поэтому и предложил остановить! А то и Христа и Магомета - начнут сравнивать с не сравнимым.
Надо называть вещи своими именами!!!

Генеральный директор, Нижний Новгород

Рассматривать это надо как не очень удачную замануху и фффсё...

Директор по развитию, Челябинск
Александр Жаманаков пишет: что Святого даже у женщин ни чего не осталось!
Ну, Александр, как же так?! Ну не разочаровывайте меня) Когда Вы сказали, что у нас, у женщин, бредовые идеи и они имеют место !жить!, я оценила Ваши слова и сделала вывод, что Вы Нас оООчень цените! У женщин вообще два ангела на плечах! У нас, по природе, столько СВЯТОГО, светлого, теплого и доброго в душе! И Мы с Вами этим делимся! Цените! А статья...все мы видим мир/бизнес по-своему. Обсуждаем ее, значит статья имеет место зацепила и обязательно кому-нибудь поможет.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Ольга Печенина пишет: статья имеет место зацепила и обязательно кому-нибудь поможет.
Про ангелов, Ольга, я согласен с Вами. А вот по поводу статей (не этой) - имею другое мнение. Может быть статья с ошибками, кто-то советы применит, бизнесу будет плохо. Потому обсуждать и критиковать нужно. Другое дело, что много легче критиковать уже готовое, чем писать (особенно для такой аудитории, как Е-хе). Потому Галине - автору - большое уважение. Но критиковать мы будем - для общего блага, включая благо автора.
Генеральный директор, Москва
Алексей Лапшин пишет: И чего все прицепились к ''божественным сущностям''? Абстрагируйтесь, коллеги, не надо так кипятиться.
Алексей, вот уж действительно ''божественные сущности'' здесь точно не причем. Статья совершенно пустая, а отсутствие содержания прикрыто мишурой по мотивам как бы индуизма.
Алексей Лапшин пишет: Честно говоря, начав читать статью, думал, что она будет про этапы развития компании, которые, в принципе, тоже можно разделить на этапы ''рост'' (созидание), ''стабилизация'' (сохранение), ''изменение'' (разрушение с целью вывода на новый этап развития) и далее по кругу (причем, роль разрушителя тоже в данном случае важна, начинать действовать он должен не дожидаясь вступления компании в стадию глубокой стагнации)... В общем, объект применения рассмотренных в статье терминов удивил...
Согласен, жизненный цикл можно разделить на названные этапы, но даже этого в статье нет. Все же, если публикуется статья она должна содержать какой-то новый интеллектуальный продут, например, новые идеи, описание опыта, систематизацию ранее известного материала и т.п. И автор отвечает за качество публикации, как любой производитель бракованной продукции крадет деньги потребителей, так и автор пустой публикации крадет время и внимание читателей.
Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет: Алексей, я тоже собрался было поучаствовать в обсуждении статьи, обязательно найду время. Но Ваше высказывание мне не понравилось по форме - даже если Вы и правы.
Владимир, замечательно! Покажите, пожалуйста, своим примером поучаствовав в обсуждении, это наиболее конструктивный вариант.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Алексей Матвеев пишет: Статья совершенно невежественная
В чем конкретно, по Вашему мнению, невежество по части менеджмента, Алексей?
Генеральный директор, Нижний Новгород
Алексей Матвеев пишет: Покажите, пожалуйста, своим примером поучаствовав в обсуждении,
Я только этим и занимаюсь на Е-хе - с чем не согласен - даю иное мнение и аргументы. Но когда я вижу, как у Вас выше: ''невежество'', или еще встречал по числу букв более короткую рецензию - ''отстой'' на другой материал, то понимаю, что ''отстой'' - сама рецензия такого рода без описания аргументов - в чем именно отстой или невежество. Только это я и хотел сказать. Более того, одной из проблем экспертов на Е-хе я вижу (и неодноркатно об этом писал) - что эксперт (консультант, гендир, специалист, владелец бизнеса и т.д.) не должен давать такого рода по форме оценку в принципе, поскольку, например, консультант, когда дает такую по форме оценку, уже становится не профи - так как нарушает этику.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Офисных сотрудников Яндекс.Еды отправят работать в рестораны

Так команда сможет постажироваться на приеме, сборке и выдаче заказов, а также погрузиться в рабочие процессы на кухне заведения.

В Москве продлили требование об удаленке для 30% работников

Мэр Москвы попросил перевести на «дистанционку» максимальное количество работников, где это возможно.

Microsoft объявила о покупке Blizzard за 68,7 млрд долларов

Это почти на 20 млрд больше текущей рыночной капитализации Blizzard.

Компания Schneider Electric продолжает сбор заявок на конкурс стажировок

Конкурс дает возможность трудоустройства в компании и шанс выиграть приз в размере до €10 000.