Дмитрий Хлебников: «Собственник имеет право быть некомпетентным»

Интервью подготовлено в рамках совместного проекта E-xecutive и группы компаний «Современные технологии управления»,  – «Управление из первых рук». Цель проекта – познакомить читателей с оригинальным мнением опытных управленцев, помочь менеджерам преодолеть возникающие трудности и вывести их знания на новый уровень.

Дмитрий Хлебников – специалист по стратегическому планированию и организационному развитию. Отвечал за реструктуризацию компании «Норильский никель» (2003–2007), создавал новую линейку продуктов ОАО «Автокран» (торговая марка «Ивановец»), проводил оптимизацию системы управления и сертификацию по ISO 9000 системы менеджмента качества на ОАО «Пивоваренный завод «Остмарк»» (торговые марки «Три медведя», Goesser), участвовал в создании страховой компании «Капиталъ Страхование» на базе СГ «Лукойл».

E-xecutive: Вам неоднократно приходилось заниматься реструктуризацией. Расскажите, что она из себя представляет?

Дмитрий Хлебников: Первое, что хотелось бы сделать – поставить границы между организационным развитием и реструктуризацией компании. Мне часто приходится сталкиваться с молодыми консультантами, которые ищут работу, и каждый второй, если не каждый первый, заявляет, что он участвовал в реструктуризации. На самом деле это совсем не так.

Есть очень важный для компании вид деятельности – организационное развитие, состоящее из оптимизации, введения регулярности, прозрачности текущей операционной деятельности. Речь идет о положениях, должностных инструкциях, организационных структурах, регламентах взаимодействия, создании и ликвидации подразделений, каких-то функций. Такая деятельность в компании должна вестись постоянно, поскольку постоянно меняются внешние условия, возникают или становятся ненужными направления деятельности. Также меняется и внутренняя среда компании – люди приходят и уходят, чему-то учатся, целые подразделения начинают по-новому взаимодействовать, появляются новые внутренние продукты, которые нужно описать, понять. Этим всем может заниматься топ-менеджер или генеральный директор. Но это – не реструктуризация, а нормальное организационное развитие. Организационное развитие – это изменения, которые проходят ниже топ-менеджеров.

А если возникает необходимость пересмотреть деятельность компании как субъекта, кардинально изменить функции, полномочия и ответственность между топ-менеджерами – это реструктуризация, управленческая реорганизация (не юридическая!) Такая деятельность для российских компаний достаточно редкая. Можно по пальцам пересчитать, в каких компаниях она была проведена и дала какие-то положительные результаты.

Представьте себе, что ЕРСМ-контрактор (вариант генподрядной организации полного цикла: engineering – проектирование, procurement – закупки и контрактация поставщиков и подрядчиков, construction – строительство, management – управление) год назад вел три крупных проекта. Проект в этой компании длится от трех до пяти лет, это большие деньги и серьезный объем работ. В этот год вошли с годовым ростом практически в три раза. Система управления как система штабных функций и принятия решений для трех проектов и для 10 проектов должна быть принципиально разной: генеральный директор мог контролировать ход трех проектов достаточно детально, теперь же стало физически не хватать времени. Было принято решение о создании дивизионов на принципах аккаунт-менеджмента. Аккаунт-менеджмент – это буквально «работа с одним счетом», работа с одним клиентом. Из нескольких клиентов два являются крупными. Для них выполняется по три -четыре проекта. Мы создали два дивизиона, которые занимаются проектами только своего клиента. Руководитель дивизиона принимает на себя большую часть полномочий генерального директора и управляет исполнением проектов клиента, а также проводит большую часть коммуникаций с клиентом. Ему переходит вся «оперативка»: контроль, штабы, совещания, взаимодействие с самим клиентом, взаимодействие с основными поставщиками и подрядчиками, с проектными институтами и т.д. Это – реструктуризация, так как затрагиваются права, полномочия, функционал всех топ-менеджеров. У каждого топ-менеджера возникает маленький «клон» по его направлению в рамках дивизиона, которым он теперь не управляет, а которому ставит задачи и получает отчеты. С ростом объема операций он просто физически не успевает работать так, как работал раньше. Топ-менеджмент начинает выступать как некий «внутренний регулятор», своего рода, внутренний заказчик этой деятельности.

Организационное развитие – это постоянная регулярная деятельность, которая так или иначе должна быть, а реструктуризация – это изменение структуры, конфигурации бизнеса.

E-xecutive: Что может подвигнуть компанию на реструктуризацию?

Д.Х.: Начнем с внутренних факторов. Существует известный принцип диалектики – переход количества в качество. Если компания растет, то реструктуризация возникает в результате реинжиниринга бизнес-процессов. Для каждой развивающейся компании существуют достаточно устойчивые стадии развития. Переход из одной стадии в другую всегда требует пересмотра механизмов управления, реструктуризации. Не все компании развиваются так, что начинают переходить из одной стадии в другую. Но если брать некую идеальную развивающуюся компанию, то при ее переходе из малого бизнеса в бизнес глобальный должно пройти как минимум четыре реструктуризации: первая – формирование системы функционального управления, вторая – выделение ключевого бизнеса (ключевых бизнес-процессов производства ценности) и отсечение того, что компании не нужно. В процессе развития компания обрастает самыми разными компетенциями, знаниями, умениями, технологиями… она ищет свою нишу на рынке. Когда эта ниша найдена – мы совершенно точно понимаем, что занимаемся, например, розливом минералки - то мы перестаем упаковывать зеленый горошек. Если говорить об эволюции компании, то вторая реструктуризация происходит именно здесь. Третья реструктуризация, которую Питер Друкер называл федерализацией, возникает, когда на базе нашего розлива минералки начинают появляться побочные виды деятельности: например, территориальные подразделения, либо отдельные брэнды минералки, либо различные емкости… Происходит выделение бизнес-единиц. Они могут быть территориальными, продуктовыми, технологическими, могут быть сформированы по принципу клиента. Выделение бизнес-единиц – это тоже пересмотр системы управления, перераспределение функций и полномочий среди топ-менеджмента. Четвертая реструктуризация – переход к управлению интеллектуальными знаниями. это когда компания по розливу воды начинает создавать технологии розлива воды, продавать франшизы. Она в этом случае не просто клонирует какие-то свои подразделения, а говорит сторонним организациям: «Ребята, вы можете купить нашу технологию и под этим успешным лэйблом продавать свою продукцию».

E-xecutive: А сама компания уже ничего не производит?

Д.Х.: Да, физически ничего, кроме знаний и технологий. Конечно, здесь мы берем идеальный случай, когда компания развивается, когда бизнес-идея удачная. Собственникам компании выгоднее владеть знаниями, технологиями и умениями, чем фабриками, газетами, пароходами и т.д. Четыре управленческих реструктуризации за время жизненного цикла компании обязательно возникают. Может быть и больше.

E-xecutive:. Что будет, если их не проводить?

Д.Х.: С компанией ничего не случится. Я наблюдал ситуации, когда реструктуризация начиналась правильно, но на каком-то этапе собственники (а малый и средний бизнес всегда руководится собственником) понимают, что в результате реструктуризации они потеряют часть власти и влияния в компании, так как они делегируют свои полномочия. Многие этого боятся. Соответственно, компания сделала два шага вперед, потом один шаг назад – и нормально себя чувствует в текущем положении, не развиваясь.

E-xecutive: Реструктуризация сопровождает развитие компании?

Д.Х.: Да, как правило, развитие. Условно говоря, банкротство тоже требует реструктуризации управления. Но это форс-мажорный случай. Обычно реструктуризация связана с развитием, когда существующий аппарат управления не способен ответить на те вызовы, которые компания перед ним ставит. Возникает необходимость пересмотреть то, как мы управляем. Механизмов для этого существует всего два: это концентрация и делегирование. Где-то мы централизуем наш управленческий фокус, концентрируясь на определенном направлении деятельности. А где-то наоборот: мы раздаем полномочия, понимая, что не можем качественно выполнить всю работу. Мы делегируем часть работ, сохраняя за собой контроль. Третьего механизма пока не придумано.

E-xecutive: Какие механизмы, в каких ситуациях оказываются более востребованы?

Д.Х.: В любом случае, когда у нас есть долгосрочная ключевая задача, например, создание нового бизнеса, вывод нового продукта, развитие новой территории. Мы должны сконцентрировать у себя полномочия, власть и влияние, максимально освободившись от всех остальных видов деятельности, именно для решения этой задачи. Концентрация и делегирование идут «рука об руку». К сожалению, человек не резиновый, в сутках всего 24 часа… Генеральный директор или собственник постоянно решают вопрос: как найти время для решения ключевых задач и кому передать полномочия относительно того, что сейчас не является критически важным, либо отлажено настолько хорошо, что можно контролировать по отчетам.

Другой вопрос в том, что, к сожалению, у наших топ-менеджеров очень короткий горизонт планирования. В американской компании у обычного клерка горизонт рабочего планирования составляет примерно две-три недели, у среднего менеджера – два-три месяца, у топ-менеджера – год-полтора. Горизонт планирования в данном случае – это то, как далеко в будущем он видит свою работу. А у отечественных менеджеров все гораздо хуже: очень редко приходится видеть «топов» с горизонтом планирования больше, чем четыре-шесть месяцев.

E-xecutive: С чем это связано?

Д.Х.: С моей точки зрения, с нашим советским прошлым, когда партия и правительство могли нам в течение полугода через СМИ поменять политическую картину мира, наше восприятие окружающего мира и текущей ситуации, а мы все, что бы там ни говорили, в это верили. Еще мы не уверены в нашем будущем. Даже если люди более-менее точно знают, что будет завтра (они сядут в машину и поедут на работу, потом пойдут в театр или у ребенка будет день рождения), то на вопрос: «ты уверен в завтрашнем дне, можешь его спрогнозировать?» – человек отвечает: «Нет! Я не знаю – может, завтра на меня кирпич свалится!»

Но даже если свалится кирпич, то, запланировав сегодня завтрашний день, – ты ничего не теряешь: если кирпич свалится – тебе уже будет все равно, исполнится ли твой план. Но люди боятся. На те же вопросы, связанные с будущим, американцы тоже отвечают: «а откуда мы знаем, что и как будет, что там Барак Обама нам придумает…» Это свойство человека – бояться будущего. Нужно убеждать человека, что риски – это свойство бизнеса. Свойством бизнеса является не только зарабатывание денег, но и несение рисков. Эти вещи обычно уравновешены. Высокорисковый бизнес приносит больше денег.

E-xecutive: Мы все продукты нашей культуры в том или ином виде. Как вы сказали, будущего боимся не только мы, но и живущие в других странах. Почему же тогда они могут планировать, а мы – нет?

Д.Х.: Мы тоже можем планировать. Вопрос в том, кто и как этим занимается. К сожалению, уровень управленческой культуры и профессиональной подготовки у наших менеджеров крайне низок. У нас есть гениальные менеджеры, потрясающие предприниматели, умницы, светлые головы, они отлично умеют выстраивать систему, отлично взаимодействуют с внешней средой, отлично мотивируют сотрудников, отлично распределяют задачи, они – гениальные тактики.

E-xecutive: А о ком конкретно вы в данном случае говорите?

Д.Х.: Во-первых, это весь наш олигархат. Буквально можно тыкать пальцем в любую фамилию из списка – это гениальный тактик. Они выросли в бурно растущей среде. Если бы они не были гениальными тактиками, они никогда бы не поднялись. А вот насколько они хорошие стратеги – понять пока сложно.

E-xecutive: Что такое стратегия?

Д.Х.: Стратегия – это, во-первых, свойство предвидеть. Можно использовать те инструменты, которые описаны в книжках – анализ и синтез. Но чтобы эти инструменты применять, нужен тот, кто расскажет и покажет, как это должно применяться. Прочесть книжку, увы, недостаточно. Надо еще «набить много шишек»: в книжках не пишут о тех тонкостях и проблемах, с которыми правильные и красивые идеи сталкиваются в процессе реализации. А сталкиваешься каждый день на тысяче мелочей: на людях, на системах, на том, что люди сопротивляются, и боятся.

Представьте: человек сидит в болоте, и ему говоришь: «через неделю ты будешь сидеть на золотом троне среди прекрасных наяд, все будет хорошо, будет светить солнышко… Давай мы тебе поможем выбраться». А человек сидит и думает: «Да, я сижу в болоте. Да, летают мухи. Да, сыро и противно. Но я знаю, как бороться с мухами, я привык к тому, что сыро и противно. Мне здесь не то, чтобы удобно, но мне здесь привычно… А что на этом золотом троне? – он плоский, холодный, скользкий… Сидеть на семи ветрах… и чтоб меня все видели… и чтоб мне завидовали…» Можно найти тысячу отговорок, чтобы не идти вперед. Потому что люди боятся изменений, боятся перемен. Это нормальная психологическая реакция, бороться с которой можно через объяснение и обучение людей.

E-xecutive: Что является ключевым для успешного проведения реструктуризации?

Д.Х.: Реструктуризация – это стратегическая задача, и для ее успешного решения требуется, как минимум, три фактора:

1. Лидер перемен. Это тот человек, который «двигает» реструктуризацию. Зачем ему это надо – мы не обсуждаем (ему это надо может быть не обязательно по деньгам, возможно, ему хочется выстроить систему, отвечающую его мировоззрению).

2. Методика перемен. Должно быть четко осознанное понимание того, куда мы двигаемся, зачем мы двигаемся и как мы это делаем. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что собственник говорит: «Давайте из нашей компании создадим холдинг». Он думает, что поставил менеджерам задачу. А через месяц спрашивает: «Ну что, как там у нас с холдингом?» Менеджмент понимает, что ничего не сделано, так как задача не поставлена, а сказано только слово «холдинг». А какой холдинг? Может быть миллион вариантов, как его выстраивать. И менеджмент говорит: «мы готовы, вы только скажите – как». Возникает классическая проблема, которая называется «когнитивная проблема в высшем менеджменте», когда собственник говорит «хочу холдинг», и получает ответ «пожалуйста, скажи – какой, и мы его сейчас сделаем».

3. Адекватное доведение информации до топ-менеджмента. Я пока не видел ни одной компании средней и выше, где на топ-менеджерских позициях сидели бы дураки. Я не видел ни одной компании, топ-менеджмент которой не занялся бы эффективно решением вопросов стратегического развития и реструктуризации, если им рассказано, чего от них хотят, как хотят и почему хотят.

Можно им сказать, например, что «мы хотим сделать холдинг, при котором у нас возникает корпоративный центр, который является экономическим регулятором в отношении всех бизнес-единиц», как в свое время было сделано с «Норильским никелем». Тогда была монокомпания, основной задачей структур управления которой было сохранение и развитие тех ключевых компетенций, которые компании нужны. На определенном этапе стало понятно, что эти ключевые компетенции и технологии сохранены, сырьевой базой мы владеем, все у нас хорошо, но у нас появляется огромное количество дополнительных компетенций, которые можно развивать и зарабатывать деньги. В компании возникла необходимость оптимизации – совершенствования деятельности с точки зрения экономики отдельных ее подразделений. Тогда компания была разделена на бизнес-единицы по отраслевому признаку – на отраслевые комплексы. Руководителям отраслевых комплексов были выделены достаточно большие полномочия. Корпоративный центр оставил за собой роль экономического регулятора. Это такое «государство в государстве»: я вами владею, и я вам ставлю определенные границы и правила – корпоративные стандарты, которые нарушать нельзя. Но в рамках этой «обложенной территории» можете делать все. Если видите возможность для заработка – зарабатывайте, есть возможность для сокращения персонала и повышения эффективности – сокращайте и повышайте, видите возможность для применения новых технологий и повышения экономического эффекта – супер, нашли возможности для выхода на новые рынки и расширение территории – чудесно.

E-xecutive: Какие правила нельзя нарушать?

Д.Х.: Например, в «Норникеле» была реализована система единой сквозной бухгалтерии. Это значит, что у каждого отраслевого комплекса было как минимум одно рабочее место, включенное в общекорпоративную сеть, на котором стоял софт, связанный с экономикой и финансами, в частности, по бухгалтерскому и налоговому учету и отчетности. Все то, что внутри отраслевого комплекса до этого терминала, – центр совершенно не интересовало. Хотите – хоть на счетах считайте, хотите – ставьте у себя серверы, хотите – подключайте наши или западные компании, которые на условиях аутсорсинга будут заниматься у вас бухучетом – нам все равно. Но в общекорпоративную шину в установленные сроки должны поступать данные в определенном формате и нужной полноты. Получается, что каждый дивизион в рамках общекорпоративного стандарта предоставляет строго упорядоченные данные. Или, например, есть корпоративный стандарт, связанный с системой оплаты труда. Для Норильска, с учетом того, что это Север, сложные условия труда, мы устанавливаем стандарт социального обеспечения. Есть тарифное соглашение с профсоюзом. Стандарт может включать развернутую схему: зарплата не ниже, чем ...; в зимнее время автобус приходит не реже, чем…; количество гигакалорий на кв. метр в зимнее и летнее время не ниже, чем и т.д. Мы устанавливаем правила социального обеспечения сотрудников, которые работают в бизнес-системе компании. Сделаете лучше! Если вы зарабатываете деньги для материнской компании, то часть денег остается у вас, и из них вы можете повышать социальные стандарты.

E-xecutive: Взаимоотношения между материнской компанией и бизнес-единицами основаны на экономике?

Д.Х.: В «Норильском никеле» была реализована система межотраслевого балансирования. В межотраслевом балансе учитывались товарно-материальные, денежные, ресурсные перетоки между отраслевыми комплексами. Это довольно сложная задача, которую в свое время пытался решить советский Госплан, но ему это удалось не очень хорошо, поскольку он делал систему замкнутой. Мы сделали систему открытой. У нас есть своеобразный «госзаказ» от материнской компании, в рамках которого существует план. А все то, что сверх этого плана, – на усмотрение отраслевых комплексов. Точно могу сказать, что в начале 2007 года в «Норильском никеле» система межотраслевого балансирования работала. Таким образом, материнская компания стала выступать как экономический регулятор бизнес-системы.

E-xecutive: В рамках единого технологического процесса они должны были выдерживать определенные рамки в границах корпоративных стандартов, а все, что сверх этого – это было их свободным творчеством не лимитировалось?

Д.Х.: Нет, лимитировалось. Существовали и другие корпоративные стандарты, которые они должны были исполнять. Например, по технологической надежности оборудования. Если станок 10% времени работает на общекорпоративные нужды, а 90% времени – по заказам сторонних заказчиков, это не значит, что обслуживание этого станка по корпоративным стандартам должно вестись только на 10%. Здесь очень жестко: оборудование является собственностью компании, его нужно обслуживать строго в соответствии с выработанными стандартами по техническому обслуживанию и ремонту. Неважно, работаете вы на этом оборудовании для материнской компании или для дружественных бизнес-единиц, либо для стороннего заказчика – вы должны его обслуживать.

E-xecutive: За чей счет?

Д.Х.: За счет отраслевого комплекса. Была достаточно простая, но не очень легко реализуемая система. Изначально каждая из единиц этой громадной группы компаний имела свои бюджеты, свои планы по обслуживанию и ремонтам, закупке оборудования и запчастей, и все это было формализовано в рамках монокомпании. В первый год все эти планы и бюджеты стали планами и бюджетами в рамках госзаказа от материнской компании. Правила технической безопасности, техники безопасности и охраны труда, начисления заработной платы и предоставления социальных льгот, и проч. остались теми же самыми. В следующем году материнская компания гарантирует, что закажет и оплатит 70% этих услуг. 30% – ищите на стороне, либо сокращайтесь. Но при этом вы обязаны соблюдать те технологические нормы и регламенты, которые у вас существуют. Система корпоративных стандартов касалась менеджмента качества, экологии, технического регулирования, социальной сферы, вопросов документального и информационного обмена, бухучета и т.д., всего более 50 стандартов.

E-xecutive: Для формирования корпоративных стандартов нужно было сначала минимизировать риски по разным сферам и уже на этой основе выработать правила, обязательные для всеобщего исполнения?

Д.Х.: Технически это решалось гораздо проще: раньше были положения, которые работали насквозь на всю компанию. Например, было положение о ведении юридической деятельности заключения договоров с контрагентами, и вся компания выполняла это положение, иначе верхние инстанции этот договор не согласовывали. Теперь это положение стало корпоративным стандартом. Если раньше было «Только так и никак иначе», то теперь появилась ситуация «Не хуже, чем». Была сформирована система, ограничивающая вольности менеджмента бизнес-единиц. Она, в принципе, существовала всегда, просто мы ей дали имя. Но зато если раньше на каждый чих, на каждое изменение технологий нужно было решение материнской компании, то теперь руководители бизнес-единиц могут решать это сами в рамках определенных материнской компанией границ. К примеру, начинаем разведывать и осваивать новые рудные тела. Раньше это был отдельный крупный проект, теперь существует норма восполнения минерально-сырьевой базы: мы должны точно знать, что разведанных и доступных запасов руды достаточно на некоторое время вперед. Если вы идете нетрадиционным для компании путем в рамках корпстандарта – да ради Бога. Если раньше эти решения поднимались по цепочке до самой головы, и иногда, чтобы принять такое решение, требовался год (пока по иерархии этот вопрос дойдет до верху, куда поднимается еще множество вопросов), то сейчас – решайте сами, вы несете за это ответственность. Так цепочка принятия решений была сокращена в десятки раз, что позволило отдельным отраслевым комплексам повысить удельную эффективность выработки на одного работника на 30-40% через шесть месяцев после запуска системы.

E-xecutive: А кроме «Норникеля» – какие еще примеры успешной реструктуризации вы могли бы привести?

Д.Х.: В 2002-2003 годах я занимался созданием компании «КапиталЪ-страхование». Можно ли это назвать реструктуризацией? Да, конечно. Раньше это была Страховая группа «Лукойл» – маленькая кэптивная компания с достаточно хорошими оборотами, которые обеспечивались засчет материнской компании. Она не выходила на внешний рынок, а занималась внутренними лукойловскими делами, и делала это успешно. Руководство «Лукойла» приняло решение, что на базе этой компании нужно создать универсальную рыночную страховую компанию.

E-xecutive: Было решено развить одну из бизнес-единиц холдинга?

Д.Х.: Да, ее решили развить. Если на «Норильском никеле» мы говорили о делегировании полномочий как об инструменте реструктуризации, то здесь как раз наоборот. Были приобретены рыночные активы, например, «Национальная Страховая лига», брокерская компания «Центр-брокер» и т.д. для того, чтобы получить их систему региональных центров, систему распределения, продвижения и продаж. Были приобретены компетенции и каналы продвижения, и все это было слито в единую систему под названием «КапиталЪ-страхование». Это пример реструктуризации с использованием механизма централизации. Серьезно поменялись функции и задачи всего топ-менеджмента, как СГ «Лукойл», так и всех рыночных активов, которые были куплены. И опять же, выбор инструмента зависит от того, какие задачи перед нами стоят. Перед «Норникелем» стояла задача реализовать внутренний потенциал, накопленный в громадной бизнес-системе, который в прежних условиях не удавалось использовать в полной мере. Скажем, простаивает оборудование, потенциально мы можем что-то выполнить для стороннего заказчика, но договор в Москве будет согласовываться полтора года.

E-xecutive: Как относились руководители, имевшие возможность «левого» заработка в свой карман, к решению их реструктурировать?

Д.Х.: Было две категории восприятия. Первая: в кабинете прокурора или следователя. А вторая категория очень простая. Мы развернули мощную пиар-кампанию внутри компании: встречались с людьми, объясняли, писали в прессу, подключали телевидение. Поэтому были люди, которые говорили: «Да, мы видим, что есть возможность легально заработать, и пусть вчера мы зарабатывали 10 рублей, а сегодня – пять, но зато компания об этом знает, мы платим налоги и чувствуем себя лучше. Да, раньше было больше, но если поймают – это уголовка, и я теряю все, что имел – работу, жилье, и т.д.».

E-xecutive: Донести эту информацию удалось?

Д.Х.: До многих – удалось, до кого-то – нет. Те, до кого удалось донести, – были активными проповедниками реформы.

E-xecutive: Какое соотношение было между этими двумя категориями?

Д.Х.: Я общался с топами. Не все топы оказались готовы. У некоторых из них была очень интересная позиция. С одной стороны, он – царь и бог, у него хорошая зарплата, дорогая машина, длинноногая секретарша, комната отдыха с дорогими французскими коньяками, он вообще весь «в шоколаде». Но все решения, которые через него проходят – решения вышестоящих организаций, за которые он ответственности не несет. Он просто передаточное звено, и чуть что – «это не я, это мне в Москве так сказали». Вот для этих «функциональных бомжей» очень высокого уровня, высокооплачиваемых, реформы были как ножом по горлу. Им сказали: «Ты топ? Вот и отлично – зарабатывай деньги! Раз ты топ – принимай решения и неси за них ответственность!» Для таких реформа была очень болезненна.

Вообще-то, топ-менеджер всегда получает деньги за то, что принимает и реализует решения. За тот период, когда проводилась реформа – с середины 2005 года до акционерного конфликта в мае 2007 года, «Норильскому никелю» удалось освободиться от балласта в лице таких вот «функциональных бомжей». И это было одним из положительных моментов реформы. Здесь хочется еще раз обратить внимание на тот третий пункт, о котором я упоминал – открытость информации. Я не видел дураков на позициях топ-менеджеров. Если «топу» нормально рассказать, что хотят от него и от системы, чтобы было понятно и прозрачно, что будет дальше, то разумная реформа всегда будет исполняться. И люди будут спокойно и по-деловому относиться к реформированию компании. А если собственник просто говорит: «хочу реструктуризацию, дайте ее мне» и с гордым видом уходит, оставив менеджмент в недоумении, какую же реформу он хочет, – тогда возникают самые разные сложности, непонимание, внутреннее бурление и сопротивление.

E-xecutive: И много компаний с таким высшим руководством?

Д.Х.: Ну, самая главная наша компания – «Газпром», «РЖД»… Однажды после разговора насчет трудоустройства мне в РЖД сказали: «в общем-то, все хорошо, но, видишь ли, ты – не «питерец»…»

Много компаний просто созданы на личных административных связях. Как-то наш премьер сказал, что участие во власти дает громадную административную ренту. А если сказать по-русски – что это значит? Это возможность «грести под себя». Но зачем делать это самому, когда есть друзья-однокашники-родственники… Все просто. Почему у нас люди так держатся за власть? Потому что в рыночных условиях их карманные бизнесы не стоят ни копейки – они проиграют в конкурентной борьбе. Они же не просто захватывают власть, захватывают активы, они еще до ужаса боятся конкуренции. Очевидно, что для собственника монополия всегда эффективнее, монопольная премия всегда больше, чем при конкуренции. А уж административная монополия – самая неустойчивая из всех монополий. Если говорить об информировании топ-менеджмента и работников, приходится сталкиваться с крайне низкой управленческой культурой. В первую очередь, у первых лиц компании. Например, я совсем недавно видел, как первое лицо компании, выступая с тезисами о системе менеджмента качества, на самом деле говорил о Lean-менеджменте.

E-xecutive: Насколько важна компетентность собственника в вопросах управленческих возможностей для правильной коммуникации с топ-менеджерами?

Д.Х.: Собственник имеет право быть некомпетентным. Он не должен быть компетентен. Но у собственника, если он «влезает» в оперативное управление, должны быть управленческие компетенции. Одна из главных управленческих компетенций – это умение выслушать профессионалов и не мешать им работать. Не разбираешься ты в том, что такое СМК и Lean-менеджмент – ладно, но не выходи с презентацией. Сделай тезисы: нам необходимо сделать упор на повышение качества нашей работы, поставить СМК так, чтобы … Поставь задачу – достаточно. Не говори о механизмах, не смеши профессионалов.

У тех собственников, которых я лично глубоко уважаю как менеджеров, в интересах которых мне приходилось работать, одним из главных качеств является умение «увидеть картинку сверху», целиком. Это умение увидеть компанию как ковер: не всегда мы можем разглядеть тонкости рисунка, но это и не важно. Мы видим, как элементы друг с другом «живут». Это качество, которое отличает хороших топ-менеджеров мирового уровня. Они, конечно, больше тактики, а не стратеги – потому что они выросли в тактической среде, – но постепенно они становятся стратегами.

E-xecutive: Если собственником принято решение о реструктуризации – кто технически должен этим заниматься?

Д.Х.: Лидером перемен должен быть собственник в любом случае, потому что это то лицо, чье решение должно выполняться беспрекословно. Проводниками перемен в сложных структурах-холдингах должны служить генеральные директора. А вот реализация перемен, с моей точки зрения, должна происходить следующим образом: должен быть единый методический центр, который работает в непосредственной близости от собственника, должны быть локальные подразделения, которые занимаются изменениями. Не обязательно их специально создавать. Как правило, реализация программ реструктуризации происходит на уровне организационного развития – эти структуры скорее всего уже есть – либо в кадрах, либо самостоятельно, но эти компетенции в каждой компании обычно существуют. Другой вопрос, что надо ставить им задачи сверху. И тут очень важный момент, с моей точки зрения, следующий: в тех реструктуризациях, которые я проводил,

1. успех зависел на 100% от собственника – да;

2. успех на 100% зависел от генеральных директоров – да;

3. но также успех на 100% зависел от качества методической проработки того, что мы хотим увидеть.

Реструктуризация, как и процессный подход, может давать совершенно фантастический результат, но только в том случае, когда она базируется на серьезной методической подготовке. Приведу негативный пример. Я отвечал за стратегическое планирование одной из бизнес-единиц, и из головной компании мне пришли методические рекомендации о том, как надо строить стратегию. Получаю очень правильную презентацию – открыв любой учебник, видишь все примерно то же самое. Звоню в головную компанию и спрашиваю, а будут ли предоставлены какие-то типовые шаблоны, типовые инструменты, типовые требования? Скажем, если мы должны изучать рыночную среду, то какие аналитические разрезы мы должны сделать? Если мы предлагаем какие-то решения, то чьи это должны быть решения – мнение менеджмента, либо мы предлагаем спектр возможных решений – собственнику на выбор, и с какой глубиной тогда копать? Будет ли собственник ставить перед топ-менеджментом стратегическую цель или будет акцептовать наши предложения?

Ответ был гениальный: «Дмитрий, методики стратегического планирования мы обсуждать не готовы, полагаем, что у вас достаточно собственных компетенций по этому вопросу. Что касается отчетности – вот график, по которому нужно будет докладывать, согласовывать и утверждать». Если четко даются ориентиры – это профессиональная работа. Логика примерно такая: проводится серьезное обучение – у меня это был многоходовый семинар с топами о стратегическом планировании. И после того, как мы им поставили задачу, передали методику, обучили пользоваться этой методикой – мы с них стали спрашивать. И вот тут уже можно рассчитывать на эффект от работы.

Или, вот пример в инжиниринговой компании. Проект – примерно три года, общей стоимостью миллиард-полтора долларов. И вот приезжает молодой человек и говорит: нам надо систему управления проектом построить со стандартами PMI (Project Management Institute). Глядя на этого парня невольно задаешься вопросом – управлял ли он чем-нибудь, кроме своего карандаша? Он не понимает, что один проект – это миллиарды долларов и годы работы. Какой тут может быть PMI! PMI – это стандарт организации временных проектов в рамках компании, когда собирается временная рабочая группа для получения уникальных результатов. Это очень полезная и нужная вещь, но масштаб совершенно другой! У нас «проектная деятельность» – это основная работа, текучка! Ключевая компетенция инжиниринговой компании – это умение управлять длинными масштабными проектами. Однако в управляющей компании «приняли решение, что теперь работаем по PMI…» Возникает желание отправить этих ребят на стройплощадку, чтобы они объяснили свои «решения» там, где создается ценность. Чтобы они увидели объем и масштаб работ по проекту прежде, чем принимать какие-либо решения. Это беда, когда молодые ребята, вчера пришедшие в управляющую компанию из консалтинга и имеющие отдаленное представление о реальном производстве, искренне считают, что вполне могут «учить жизни», и считают себя умнее и важнее всех этих «производственников». С моей точки зрения, это была очень плохая постановка управления со стороны корпоративного центра.

E-xecutive: Итак, кто же проводит реструктуризацию – мальчики, о которых вы говорили, или нужны сторонние специалисты высокого класса?

Д.Х.: Можно обойтись без сторонних «монстров перемен», если есть правильная коммуникация центра принятия решений (собственника) с топ-менеджментом. Но лучше все-таки использовать некие внешние силы в качестве имплантов, привлекая специалистов в штат на реализацию проектов, либо привлекая консультантов. Но в любом случае нужен единый центр, который будет координировать изменения. Центр должен сам понять, какие шаги нужно сделать, определить зоны ответственности и критерии достижения успеха, а затем организовать эту деятельность. По моему опыту, на монопредприятиях методический лидер должен находиться на уровне заместителя генерального директора и иметь свое подразделение. Например, в «КапиталЪ-страховании» было создано управление развития. Туда была отнесена и регламентация, и бизнес-процессы, персонал (кадры), так как было много вопросов обучения, ротации и перемещения людей. А в «Норильском никеле» была другая ситуация – там реформа задумывалась со стороны управляющей компании, и специальное подразделение было создано при собственнике. Был создан центр управления преобразованиями, и я, как его руководитель, подчинялся непосредственно Михаилу Прохорову.

E-xecutive: Должность директора по развитию в связи с этим представляется очень важной. Каким он должен быть, чтобы в соответствии с задачами, поставленными собственником, трансформировать структуру и систему управления компанией?

Д.Х.: Система сопротивляется в любом случае, так как любая система инерционна. Это естественно. С моей точки зрения, помимо чисто методических знаний, требуется еще опыт реализации подобных проектов, причем, не обязательно сразу больших, а можно начинать и с участия в чем-то. Но очень важны также управленческие компетенции – это коммуникабельность, умение доносить свою мысль, умение разговаривать с топ-менеджментом компании. Когда заходишь в кабинет к человеку, который занимал ведущие посты в РАО ЕЭС, ему за 50, он в жизни уже много чего сделал и повидал – желательно, чтобы у тебя тоже был определенный жизненный опыт. Наличие не только профессионального, но и житейского опыта – вопрос коммуникации, возможности говорить «на одном языке». Главные проблемы, связанные с неисполнением решений собственника о реструктуризации бизнеса, всегда лежат в области коммуникации.

E-xecutive: Коммуникативность превалирует над какими-то чисто профессиональными знаниями?

Д.Х.: Абсолютно! Я могу не разбираться в каких-то тонкостях технологий производства, но должен разбираться в тонкостях управления и системах коммуникаций между отдельными звеньями. Я должен понимать, каким образом реализуется функция «заказчик-подрядчик». Это один из ключевых моментов: у каждой работы должен быть определенный заказчик. Примерно 50% эффекта от оптимизации бизнес-процессов возникает, когда выясняется, что у каких-то работ нет заказчика, то есть эта работа никому не нужна. Я должен понимать, как создаются организационные структуры. В книжках написано, что оргструктуры бывают самых разных форм, а я считаю, что оргструктура зависит всего от нескольких факторов:

1. технология производства ценности (как мы производим и продаем то, что у нас покупают);

2. законодательные ограничения (например, бухгалтерский и налоговый учет и отчетность – это требования законодателей, а не бизнеса);

3. удобство управления с точки зрения руководителя. Это главный фактор, как бы смешно и странно это не звучало. Если руководитель привык иметь двух подчиненных, между которыми он распределяет свои задачи, то неважно, чем он управляет – ларьком или «Газпромом» – у него все равно будет два первых зама.

4. состав и наличие компетенций. Если у нас есть достаточно компетентный человек, которому можно поручить много вопросов – мы заводим эти вопросы под него. А если такого человека нет – у нас вместо одного подразделения может возникнуть два или три.

Это факторы, по которым строится организационная структура. Ни по функциональному признаку, ни по административному, ни по матричному, ни по какому-либо еще. В книжках описаны типовые организационные решения, соответствующие только первому фактору – технологическому. Но помимо него есть еще три, и конечный результат будет обусловлен их общим сочетанием. В странах, где рыночные отношения формировались столетиями, есть своего рода общественный договор, который уже стал морально-этической нормой и правилами поведения, по которым общество живет. Там консультант не может быть моложе 45 лет, потому что до этого невозможно наработать достаточно опыта, чтобы кому-то что-то рекомендовать. Младший профсостав может быть моложе, но ключевой консультант моложе 45 – нонсенс. У нас же полно трескучих фраз, а хороших консультантов – по пальцам перечесть. Это связано с тем, что нормальное человеческое качество: искать, как легче. Поэтому очень многие из тех, кто мог быть хорошим консультантом, цепляются за какую-то одну технологию. Это может быть IT-технология, технология описания бизнес-процессов, технология построения планово-бюджетных систем, учетных систем и т.д. А вот директор по развитию, о котором мы говорим, должен быть человеком широкого профиля, не привязанным к конкретной технологии. Это важно, потому что в зависимости от обстоятельств он должен привлекать различных «узких специалистов». Нормальный директор по развитию должен постоянно участвовать в различных конференциях, презентациях и т.д., должен видеть, что происходит в мире, какие технологии существуют.

Новые технологии появляются постоянно. Наша страна совершенно небедна на «быстрых разумом Невтонов». Например, у Тимура Кадыева интересный собственный подход. Есть у нас и совместная разработка – в период работы на «Норильском никеле» мы разработали матрицу аутсорсинга для экономически замкнутых регионов и сделали методику, которая эффективно применялась в «Норникеле». С Алексеем Яцыной и Михаилом Альперовичем мы выработали инструмент практически моментального стратегического планирования.

С другой стороны, возьмем бизнес-процессы. В последней компании, где я работал директором по развитию, мы описали бизнес-процессы и применили достаточно необычную методику их верификации. У нас была группа, которая, как обычно, опрашивала специалистов. Вся полученная информация выкладывалась в диаграммы, а потом они рассматривались на заседаниях со всеми топами под руководством генерального директора. Даже если это не его вид деятельности, топ сидит и слушает, как происходит работа в этом подразделении, как организован бизнес-процесс. И задает вопросы, исходя из собственного опыта. После того, как «по кусочкам» это все набралось, была организована большая двухдневная сессия, практически имитационная деловая игра, где собрались все топы и все руководители под топами. Все они в течение двух дней рассказывали друг другу: кто, как, кому, что, когда, куда передает. Самым интересным и полезным по окончании этой работы было то, что генеральный директор, имеющий многолетний опыт работы в отрасли, сказал: «Мне теперь стало понятно, как работает наша компания». В итоге получился шикарный инструмент группового взаимодействия с элементами мозгового штурма. Но еще раз хочу подчеркнуть, что здесь очень важен внутренний пиар, чтобы люди знали, что и для чего делается. У нас существует некая скромность – люди боятся рассказать, боятся критики за промахи.

E-xecutive: У вас не было желания реструктурировать наш госаппарат?

Д.Х.: Не только желание – у меня даже есть понимание, как это нужно делать. Строить систему – это прогнозировать на 50 лет вперед. Это непросто, и для этого должна быть политическая воля. У нас огромный человеческий потенциал, у нас очень толковые люди работают в бизнесе. Выстроив для них правильную систему, можно обеспечить очень хорошие результаты в перспективе.

Беседовала Инна Андреенкова, специально для E-xecutive

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
Принимая во внимание то обстоятельство, что в «Норильском Никеле» ситуация отнюдь не блестящая уже продолжительное число лет, и ее улучшения пока ничто не предвещает, можно с уверенностью говорить о том, что эффективность действий интервьюента в роли консультанта компании в области стратегического развития и т.д. на пользу ей не пошла. Или, наоборот, пошла, но не с тем результатом, какой планировался, а с прямо обратным. И более того, не исключено, что компании в самой недалекой перспективе предстоит как минимум еще одна коррекция ее стратегического вектора развития. Поскольку по состоянию на настоящий момент ведет она себя в бизнесе очень невнятно, что указывает на то, что руководство реально не знает, что ему делать и как себя вести. И чего ожидать от будущего. Даже не в долгосрочной и среднесрочной, а в краткосрочной перспективе. Отсюда и все попытки поактивнее наладить отношения с Кремлем. Ситуация в компании и у компании отнюдь не однозначная, чтобы говорить о каких-то успехах стратегического развития и планирования. Причина этого проста, - нв условиях неопределенной конъюнктуры стратегическим планированием и развитием никто не занимается. Эта область относится к периоду устойчивого развития экономики. А в периоды, подобные нынешним, на первое место выходит текущая оперативная работа и оперативное планирование. Основанные на краткосрочной и реже среднесрочной весьма консервативной оценке перспектив развития бизнеса компании. Т.е. действует общее правило, - в кризис стратегическое планирование и развитие ''умирает'' в качестве области принятия прикладных решений. И главное : >… мы выработали инструмент практически моментального стратегического планирования. Такого не бывает. Это противоречит самому принципу стратегического планирования. Оперативное планирование, текущие корректировки оперативного планирования, оперативно-тактическое прогнозирование и т.д., - да, на подобных уровнях что-то моментальное возможно. Но не на уровне стратегического планирования. Масштаб и горизонт событий не те, чтобы заниматься чем-то моментальным в данной области. Это – нонсенс. Автора можно понять, - ему нужна работа и ему нужна дополнительная известность, которая обеспечит приток заказов и клиентов. Но по состоянию на текущий момент в части интервью он не демонстрирует ничего такого прорывного, что обращало бы на себя внимание потенциальных заказчиков. Т.е. в лучшем случае добротно выполненная рутина. Относимая к области стратегического развития и планирования с поправкой на административно-управленческий консалтинг. Но … и только. Я прочел текст очень внимательно, но все равно, - рутина так и остается рутиной, пусть и грамотно выполненной, что говорит о том, что автор хорошо и добротно усвоил принципы работы и владеет ими, но предложить что-либо серьезно альтернативное и прорывное не в состоянии. В ситуациях устойчивого развития подобный подход полностью себя оправдывает. Т.к. организации нужна продуманная стабильность развития при четко выраженных ориентирах и вехах этого развития. Но он не срабатывает в кризисных ситуациях, в каких находятся предприятия в условиях вяло текущего мирового экономического кризиса. Здесь как раз необходима некая альтерантива, которая позволит предприятию удержаться на своих позициях самостоятельно, а не сползать под давлением негативных изменений внутренней и мировой экономической конъюнктуры. И в подобной ситуации в первую очередь важны навыки оперативного управления и краткосрочного прогнозирования и оценки конъюнктуры. Стратегическая перспектива отходит на второй или на третий план или даже не рассматривается предприятием вовсе. Ведь ему важно выжить и сохраниться, а не развиваться на неблагоприятной для него конъюнктуре. Поэтому вся стратегия и развитие откладываются на момент начала восстановления экономики. И предприятие вынуждено поддерживать ссебя лишь небольшими «толчками», поскольку ни для кого не секрет, что серьезные инновационные проекты в кризис нецелесообразны и даже опасны для предприятия. А попытки с их помощью заработать достаточный объем денежных средств в этот период однозначно обречены на неудачу. Следствием чего является реализация предприятиями по всему миру лишь уже готовых или почти готовых наработок, а также внесение изменений в уже действующие и существующие. В ожидании того, как и через какое время поведет себя рынок, чтобы успеть начать реализацию новых проектов на нарастающей волне восстановления экономики. Но не ранее того. Чтобы не потерять зря средства, раз ошибшись на прогнозировании событий. И тем более, на построении каких-то стратегических планов, а также на реализации мер по реструктурированию бизнеса под некую рыночную картину, которая может в перспективе и не соответствовать тому прогнозу о ее состоянии, который закладывался в эти действия на момент их реализации. Так что в кризис важна не стратегия, а тактика, если так можно выразиться. И качество текущей оперативной работы, позволяющей экономить средства и ресурсы, а главное, - сохранять предприятие и его деятельность. А не растрачивать потенциал на подготовку к тому, что, может быть, никогда не наступит в том виде и в тот момент, как это прогнозируется. Поэтому в подобной ситуации топ-менеджер действительно может позволить себе быть некомпетентным. Тем более, если он – специалист по стратегическому развитию. Ведь если данная область деятельность в компании временно «отмирает», то и работать ему оказывается не с чем. Поскольку стагнирующему или вялому рынку не требуются решения стратегического характера. А требовать от специалиста в области стратегии принятия решений в области чего-либо другого – это бессмысленно вдвойне. Тем более, в бизнесе, заставляя его зарабатывать деньги там, где он это делать не умеет. Но придет время, и этот человек с лихвой отработает то, что было потрачено на его содержание в период временного простоя. В противном же случае, его можно легко потерять. А потом с удивлением найти у конкурентов или в другой компании. Поскольку нет смысла впрягать рысаков в тяжело нагруженный воз, куда еще и не всякую пару тяжеловозов можно поставить. Лошади все равно не потянут, да еще и ноги себе собьют. И дело в итоге не будет сделано, и лошадей не будет. Так что всему свое время. В том числе и «Норильскому Никелю», если предприятие, конечно, доживет до него в своем нынешнем виде и состоянии дел. Николай Ю.Романов
Исполнительный директор, Челябинск

''Собственник имеет право быть некомпетентным. Он не должен быть компетентен. Но у собственника, если он «влезает» в оперативное управление, должны быть управленческие компетенции. Одна из главных управленческих компетенций – это умение выслушать профессионалов и не мешать им работать.''

Не согласен с автором.

Даже если вы начали как консультант работать с некомпетентным собственником, к примеру юноша 18 лет - папа внезапно оставил состояние, то необходимо обьяснить зону ответственности собственника и топ-менеджмента. Это существенно разные области. В зону ответственности собственника относятся
- стратегия (политика)
- кадры (политика)
- риски (политика)
- контроль (обеспечение)
В этих вопросах собственник обязан быть компетентен и задача консультанта создать условия для появления компетенций в этих вопросах. Иначе консультант не профессионал в бизнесе и управлении, а бизнес ''свернётся'' или ''уйдёт''.
Для акционерного бизнеса формирование стратегии находится в компетенции совета директоров и как правило реализуется через организацию комиссии по стратегии куда правильно привлекать жкспертную группу и формировать 2-4 стартегических линии для развития компании.
Было бы полезно указать формат работы комиссии по стратегии для норникеля, если оная была, да и варианты стратегии, которые обычно излагаются акционерам в годовом отчёте.

Мне понравился пример с болотом, где сидит шрек и привычно отмахивается от мух. У меня несколько бизнесов и один я называю ''болото'' и понимаю что никогда это не станет ''золотым троном''. Болото мне выгодно - нет текучки кадров, людей оно устроивает, прибыль нормальная - это конечно не мегасеть и не мегазавод, но выживает... Вообщем, иногда изменения могут убить. Не всегда они нужны.

Изменения нужны когда есть скрытое или открытое недовольство у большей части персонала. (когда перестают считать что они самые лучшие и работают в лучшей компании) и это приводит к текучке кадров. Изменения нужны когда экономика неэффективна (проедают более чем зарабатывают). Изменения нужны когда компания теряет рынок.

Да и то иногда достаточно ''навести порядок в хозяйстве'' после нерадивого управления как выясняется что более ничего и не нужно...

Управляющий директор, Москва
2 Николай Ю. Романов Добрые люди кинули ссылочку на ваше … ну терминология не важна. Вы писали:
Принимая во внимание то обстоятельство, что в «Норильском Никеле» ситуация отнюдь не блестящая уже продолжительное число лет, и ее улучшения пока ничто не предвещает, можно с уверенностью говорить о том, что эффективность действий интервьюента в роли консультанта компании в области стратегического развития и т.д. на пользу ей не пошла. Или, наоборот, пошла, но не с тем результатом, какой планировался, а с прямо обратным.
Это Вы, простите, с чего взяли? Откуда глубинное знание обстоятельств, которые Вы принимаете во внимание? Возможно Вам что-то известно лучше, однако… Вот Вам маленькая салочка prime-tass.ru/news/interviews/-202/%7B717DE36D-B7C4-4F03-88EB-1F00C8E9EEC9%7D.uif я тогда, а это был 2006 год, если не ошибаюсь, прогнозировал рост стоимости Норникеля до $20 млрд к к 2008 году. И никто из отечественных специалистов не верил. Вы, наверное, были в их числе? Примите мои соболезнования. Однако, факты - вещь упрямая, уважаемый. В 2007 году в разгар акционерного конфликта, стоимость компании превысила $40 млрд. Иначе говоря, другие аналитики и инвесторы, не Вы, а ваши, например, лондонские коллеги, оценивали ситуацию на Норникеле совсем по-другому. Обстоятельства наверно были другие….Потому и вкладывались в компанию. Понимаю, что Вам обидно читать, что кто-то за меньшие деньги и с меньшими понтами делает то, что Вы полагаете своей работой. Но… Вы бы хотя бы циферки по стоимости компании поизучали бы, что ли. Ну так, для информации… Мнение коллег поспрошали бы, вдруг они думают по-другому? Хотя, полагаю, у них нет времени на флуд в рабочее время. Все остальные Ваши высказывания находятся примерно на том же уровне бредовости и профессионализма, что и первый абзац, поэтому - no comments. :D :D :D
Управляющий директор, Москва
2 Леонид Юнышев Леонид, разговор, похоже, идет о разных компаниях. Если Вы имеете в виду малый и средний бизнес, то конечно собственник должен быть компетентным. Желательно чтобы был. Если же смотреть на бизнес крупный, то компететность акционера в каких-то узкоспециальных вопросах не нужна. Для того, чтобы снабжать акционеров и инвесторов данными и информацией, в крупных компаниях есть масса профильных специалистов. В крупных компаниях акционер использует свою собственность как финансовый (и политический) инструмент, ему нет дела до тонкостей технологий. Он оперирует агрегированными данными и информацией. Более того - беда, если акционеры начнут влезать в тонкости. Недостаточно посетить предприятие, для того, чтобы иметь узкие компетенции на уровне профессионалов и учить их работать. Я много раз видел, как самоуверенная профанация акционеров губит перспективные проекты. Ранее информация о составе и работе комитетов и комиссий при СД Норникеля публиковалась на сайте компании nornik.ru Сейчас не знаю, с мая 2007 года я в Норникеле не работаю. Более того, пока не закончится акционерный конфликт, полагаю бессмысленным изучать какую-либо информацию о Норникеле идущую от менеджмента компании... Разве что аналитику можно посмотреть, так она формируется не менеджментом. Но посмотреть на нее в свете стратегического и организационного развития компании - очень любопытно :)
Аналитик, Самара

Качественное инвервью, побольше бы таких.
Вопросы к месту и интересные.
Ответы компетентные, видно что человек говорит то, что знает и принимает глубоко.

К Н.Ю.Р. вопрос тот же, что и по другим веткам?

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Добрые люди кинули ссылочку на ваше … ну терминология не важна. А напрасно. Терминология как раз очень важна. Пустое жонглирование словами всегда чревато последствиями и убытками. За которые приходится нести ответ. >Вот Вам маленькая салочка Пустое. Такие «ссылочки» - это не аргумент. И вы обязаны это знать. >я тогда, а это был 2006 год, если не ошибаюсь, прогнозировал рост стоимости Норникеля до $20 млрд к к 2008 году. И никто из отечественных специалистов не верил. Вы, наверное, были в их числе? Примите мои соболезнования. Стратегическое планирование деятельности и развития компании – это от 5 лет и более того, в зависимости от направления бизнеса. Два года, как в вашем примере, это - среднесрочный уровень, - самая граница между переходом от краткосрочного планирования к среднесрочному. Кроме того, если вы занимались вопросом, то вам не хуже меня должны быть известны причины подобного «роста стоимости», который к успехам бизнеса компании не имел никакого отношения. Оттого люди и не верили. Потому что неоткуда таким цифрам было взяться. Так что соболезнования в конкретном случае впору принимать российскому государству. >Однако, факты - вещь упрямая, уважаемый. В 2007 году в разгар акционерного конфликта, стоимость компании превысила $40 млрд. Это – вывеска. А факты под ней совсем другого рода. Или вам не известно, что именно в разгар любого рода акционерных конфликтов стоимость компании возрастает до заоблачных высот ? За рубежом и в наши дни, - не всех, естественно, - но в случае России, – практически всегда, если не имели место иные договоренности акционеров. Так что подобный «хинч» - это отнюдь не показатель результативности и успешности деятельности компании. Плюс, подложка под ним была совсем уж некрасивая. Я даже от этих людей подобного не ожидал. >Иначе говоря, другие аналитики и инвесторы, не Вы, а ваши, например, лондонские коллеги, оценивали ситуацию на Норникеле совсем по-другому. Обстоятельства наверно были другие….Потому и вкладывались в компанию. С одной стороны – спекуляция на специально предоставленной в их распоряжение инсайдерской информации, позволяющей в таких случаях играть по-крупному со стопроцентной гарантией успеха, уверенно занимая нужные позиции, а с другой стороны, - вы что, никогда разве не интересовались, чьи деньги там вкладывались или шли в оборот ? «Норильский Никель» - это так, затравка. На которой в тот момент нужно было заработать как можно больше, а потом «соскочить» с деньгами. Что и происходило. А вы рассказываете про то, как в компанию верили инвесторы. >Понимаю, что Вам обидно читать, что кто-то за меньшие деньги и с меньшими понтами делает то, что Вы полагаете своей работой. С высокого позволения наших органов госбезопасности, я собираюсь закончить свою жизнь в постели, умерев от старости. Поэтому подобными вещами больше не занимаюсь. А это – занятие для великовозрастных мальчиков и девочек, так еще и не переросших своих коротких штанишек. Тех, кто не наигрался в это в прошлом или питает насчет чего-то подобного какие-то иллюзии в настоящем. А работа, - да. Хорошая работа всегда должна оплачиваться. Если вы хотите быть уверенным в отсутствии подвоха и гарантии качества. А меньшие деньги в таких ситуация означают лишь одно, - что платить разницу придется кому-то другому. И этот кто-то другой далеко не всегда будет в восторге от такой перспективы, будучи поставленным «де-факто» о ней в известность. Со всеми из этого вытекающими последствиями для любителей малобюджетных операций. >Но… Вы бы хотя бы циферки по стоимости компании поизучали бы, что ли. Ну так, для информации… Мнение коллег поспрошали бы, вдруг они думают по-другому? Это верно. Цифры – вещь упрямая. Да и мнение коллег – однозначно совпадает с тем, что я упомянул. Неужели вы серьезно считаете, что здесь или в США никто не понимает, что происходит в России, когда заваривается очередная подобная каша ? Или, может быть, вы уверены, что деловой мир только с вас начался и вами закончится ? Так сказать, от альфы до омеги ? Напрасно. Тем более, что ничего прорывного, как я уже писал, вы не демонстрируете. А что до мнения в местных деловых кругах в отношении «Норильского Никеля», то оно достаточно однозначное. Было и остается. Как и в отношении руководства страны, разъезжающего по всевозможным встречам на высшем уровне и чуть ли лезгинку там не вытанцовывающего с просьбами об инвестициях. Так что кого вы хотите вести в заблуждение здесь – непонятно. Николай Ю.Романов P.S.: «Добрым людям» - привет.
CIO, Москва

Дмитрий, приветствую!
Был несказанно рад неождиданно увидеть знакомое лицо в рассылке e-xecutive!
Спасибо, прекрасная поучительная статья. Большая часть написанного вызвала у меня живой отклик в душе.
Для меня остался неясным один момент: почему ты считаешь, что в крупных проектах PMI неприменим (например, процессы Управления и Контроля по PMBoK )? Это на личном опыте или об этом где можно почитать?

Директор по рекламе, Москва

мои два цента пикейным жилетам Exe )))

сводил множество информации по американским и европейским бизнесам, развившимся с 1990-х годов - параллельная РФ реальность

множество брэндов начиналось с радостной включенности владельца в продукт - начал делать пирожки, варенье, картошку, пиво для семьи (делал кошерно как для себя), поделился с домом, с районом, стал первым в городе и понеслась
т.е. владельцы ультра компетентны, видимо поэтому ''у них'' производства растут, а ''у нас'' производства никак не развиваются

что то в такой идее есть, вы не находите?

Директор по операциям, Швейцария

Дмитрий, приветствую!

Long time no see :)

Вы свой инструментарий как-то соотносите с работами в сфере госуправления и реформирования естественных монополий, или сознательно огранничиваетесь бизнес сектором? Я потому спрашиваю, что большая группа моих друзей/коллег/однокашников-методологов посвятили несколько лет попыткам реформирования энергетики. Результаты еще надо отрефлектировать, но ясно, что управленческие средства, в частности методологию проектирования, им приходилось практически собирать заново для этой сферы.

С уважением

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>… видимо поэтому ''у них'' производства растут, а ''у нас'' производства никак не развиваются … На эту тему можно много дискутировать применительно к каждой отдельно взятой области бизнеса. Но в данном случае ситуация иная. Общий тезис, - человек был «при Норильском Никеле». «Норильский Никель», несмотря ни на что, пока остается серьезным именем. И вот при этом имени человек находился, пытаясь использовать сегодня этот статус себе на пользу. Т.е. не сам он из себя что-то представляет, а выглядит кем-то на фоне определенных компаний, к которым имел каким-то боком отношение в некий период времени, выдавая те или иные успехи или действия того периода за результат своих личных усилий. Вот, только и всего. Вполне очевидно, что он владеет вопросом на добротном рутинном уровне. Как это должен делать обученный делу человек. Но этого недостаточно, чтобы на что-то претендовать самостоятельно без ссылок на то, что его когда-то кем-то подо что-то куда-то брали. Поскольку таких специалистов в стране много, и интервьюент уникальным исключением здесь никак не является. В силу опять-таки добротной рутинности. А поскольку прорывного предложить нечего, - начинают эфемерные ни на чем не основанные и никак не обоснованные построения на темы того, кто и чем может владеть или не владеть, в чем участвовать или не участвовать, и что именно и кому делегировать. Вроде тех, что представлены в материале. И хорошо дело было действительно к пользе организации. Но ведь проблема в том, что данная компания, т.е. «Норильский Никель» («НН»), как испытывала серьезную потребность в свободных деньгах, так и продолжает ее испытывать и сегодня. Несмотря на все операции с акционерным блоком и т.д. Проблема не решена и даже усугублена. Более того, данная потребность носит уже катастрофический характер. В результате чего руководство компании готово даже броситься в очевидные авантюры на неблагоприятной конъюнктуре. Или ниспрашивать денег у кого угодно якобы под эти авантюры. Поскольку, если тот же «НН» за двадцать миллиардов представлял на стабильной конъюнктуре в своем наличествующем качестве хоть какой-то интерес, то «НН» за сорок миллиардов в том же качестве уже никому не интересен. Это – омертвелый актив, содержащий лишь омертвелый капитал. Поэтому с учетом нынешнего состояния дел, организацию в пору уже спасать. По крайней мере, задумываться об этом нужно уже в текущей перспективе, поскольку оживления мировой конъюнктуры и спасительного повышения спроса и цен на продукцию компанию не предвидится. Но вот об этом интервьюентом ничего не пишется. Хотя широко представлены авторские успехи несколетней давности. Причем, никак не ясно, в чем же все-таки они выражались. Т.е. разумно возникает вопрос, - а где вы находитесь именно сейчас, когда данная компания особенно нуждается именно в вашей помощи, если вы действительно в состоянии своими решениями ее «вытащить» ? А раз не приглашают, то и оценка действий была несоответствующей уже тогда, чтобы ничего общего с данным специалистом не иметь ни в будущем, ни в настоящем. Но помимо названного, причина все рвно остается прежней, - она была названа. Т.е. в кризис или на не выраженной перспективе изменения конъюнктуры стратегическое планирование и развитие «отмирают», уступая место более краткосрочным целям и задачам. Собственно, это и позволяет западному бизнесу продолжать развиваться даже в кризис, медленно прощупывая себе дорогу. При том, что российский бизнес такой возможности лишен, - т.е. некие стратегические перспективы в виде миражей набросаны и даже радужно представлены, а вот как до них добраться – никто не знает. Плюс, - зависимость от внешней, а не от внутренней конъюнктуры. Что и порождает еще более выраженную неопределенность. Николай Ю.Романов
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии