Дмитрий Хлебников: «Собственник имеет право быть некомпетентным»

Интервью подготовлено в рамках совместного проекта E-xecutive и группы компаний «Современные технологии управления»,  – «Управление из первых рук». Цель проекта – познакомить читателей с оригинальным мнением опытных управленцев, помочь менеджерам преодолеть возникающие трудности и вывести их знания на новый уровень.

Дмитрий Хлебников – специалист по стратегическому планированию и организационному развитию. Отвечал за реструктуризацию компании «Норильский никель» (2003–2007), создавал новую линейку продуктов ОАО «Автокран» (торговая марка «Ивановец»), проводил оптимизацию системы управления и сертификацию по ISO 9000 системы менеджмента качества на ОАО «Пивоваренный завод «Остмарк»» (торговые марки «Три медведя», Goesser), участвовал в создании страховой компании «Капиталъ Страхование» на базе СГ «Лукойл».

E-xecutive: Вам неоднократно приходилось заниматься реструктуризацией. Расскажите, что она из себя представляет?

Дмитрий Хлебников: Первое, что хотелось бы сделать – поставить границы между организационным развитием и реструктуризацией компании. Мне часто приходится сталкиваться с молодыми консультантами, которые ищут работу, и каждый второй, если не каждый первый, заявляет, что он участвовал в реструктуризации. На самом деле это совсем не так.

Есть очень важный для компании вид деятельности – организационное развитие, состоящее из оптимизации, введения регулярности, прозрачности текущей операционной деятельности. Речь идет о положениях, должностных инструкциях, организационных структурах, регламентах взаимодействия, создании и ликвидации подразделений, каких-то функций. Такая деятельность в компании должна вестись постоянно, поскольку постоянно меняются внешние условия, возникают или становятся ненужными направления деятельности. Также меняется и внутренняя среда компании – люди приходят и уходят, чему-то учатся, целые подразделения начинают по-новому взаимодействовать, появляются новые внутренние продукты, которые нужно описать, понять. Этим всем может заниматься топ-менеджер или генеральный директор. Но это – не реструктуризация, а нормальное организационное развитие. Организационное развитие – это изменения, которые проходят ниже топ-менеджеров.

А если возникает необходимость пересмотреть деятельность компании как субъекта, кардинально изменить функции, полномочия и ответственность между топ-менеджерами – это реструктуризация, управленческая реорганизация (не юридическая!) Такая деятельность для российских компаний достаточно редкая. Можно по пальцам пересчитать, в каких компаниях она была проведена и дала какие-то положительные результаты.

Представьте себе, что ЕРСМ-контрактор (вариант генподрядной организации полного цикла: engineering – проектирование, procurement – закупки и контрактация поставщиков и подрядчиков, construction – строительство, management – управление) год назад вел три крупных проекта. Проект в этой компании длится от трех до пяти лет, это большие деньги и серьезный объем работ. В этот год вошли с годовым ростом практически в три раза. Система управления как система штабных функций и принятия решений для трех проектов и для 10 проектов должна быть принципиально разной: генеральный директор мог контролировать ход трех проектов достаточно детально, теперь же стало физически не хватать времени. Было принято решение о создании дивизионов на принципах аккаунт-менеджмента. Аккаунт-менеджмент – это буквально «работа с одним счетом», работа с одним клиентом. Из нескольких клиентов два являются крупными. Для них выполняется по три -четыре проекта. Мы создали два дивизиона, которые занимаются проектами только своего клиента. Руководитель дивизиона принимает на себя большую часть полномочий генерального директора и управляет исполнением проектов клиента, а также проводит большую часть коммуникаций с клиентом. Ему переходит вся «оперативка»: контроль, штабы, совещания, взаимодействие с самим клиентом, взаимодействие с основными поставщиками и подрядчиками, с проектными институтами и т.д. Это – реструктуризация, так как затрагиваются права, полномочия, функционал всех топ-менеджеров. У каждого топ-менеджера возникает маленький «клон» по его направлению в рамках дивизиона, которым он теперь не управляет, а которому ставит задачи и получает отчеты. С ростом объема операций он просто физически не успевает работать так, как работал раньше. Топ-менеджмент начинает выступать как некий «внутренний регулятор», своего рода, внутренний заказчик этой деятельности.

Организационное развитие – это постоянная регулярная деятельность, которая так или иначе должна быть, а реструктуризация – это изменение структуры, конфигурации бизнеса.

E-xecutive: Что может подвигнуть компанию на реструктуризацию?

Д.Х.: Начнем с внутренних факторов. Существует известный принцип диалектики – переход количества в качество. Если компания растет, то реструктуризация возникает в результате реинжиниринга бизнес-процессов. Для каждой развивающейся компании существуют достаточно устойчивые стадии развития. Переход из одной стадии в другую всегда требует пересмотра механизмов управления, реструктуризации. Не все компании развиваются так, что начинают переходить из одной стадии в другую. Но если брать некую идеальную развивающуюся компанию, то при ее переходе из малого бизнеса в бизнес глобальный должно пройти как минимум четыре реструктуризации: первая – формирование системы функционального управления, вторая – выделение ключевого бизнеса (ключевых бизнес-процессов производства ценности) и отсечение того, что компании не нужно. В процессе развития компания обрастает самыми разными компетенциями, знаниями, умениями, технологиями… она ищет свою нишу на рынке. Когда эта ниша найдена – мы совершенно точно понимаем, что занимаемся, например, розливом минералки - то мы перестаем упаковывать зеленый горошек. Если говорить об эволюции компании, то вторая реструктуризация происходит именно здесь. Третья реструктуризация, которую Питер Друкер называл федерализацией, возникает, когда на базе нашего розлива минералки начинают появляться побочные виды деятельности: например, территориальные подразделения, либо отдельные брэнды минералки, либо различные емкости… Происходит выделение бизнес-единиц. Они могут быть территориальными, продуктовыми, технологическими, могут быть сформированы по принципу клиента. Выделение бизнес-единиц – это тоже пересмотр системы управления, перераспределение функций и полномочий среди топ-менеджмента. Четвертая реструктуризация – переход к управлению интеллектуальными знаниями. это когда компания по розливу воды начинает создавать технологии розлива воды, продавать франшизы. Она в этом случае не просто клонирует какие-то свои подразделения, а говорит сторонним организациям: «Ребята, вы можете купить нашу технологию и под этим успешным лэйблом продавать свою продукцию».

E-xecutive: А сама компания уже ничего не производит?

Д.Х.: Да, физически ничего, кроме знаний и технологий. Конечно, здесь мы берем идеальный случай, когда компания развивается, когда бизнес-идея удачная. Собственникам компании выгоднее владеть знаниями, технологиями и умениями, чем фабриками, газетами, пароходами и т.д. Четыре управленческих реструктуризации за время жизненного цикла компании обязательно возникают. Может быть и больше.

E-xecutive:. Что будет, если их не проводить?

Д.Х.: С компанией ничего не случится. Я наблюдал ситуации, когда реструктуризация начиналась правильно, но на каком-то этапе собственники (а малый и средний бизнес всегда руководится собственником) понимают, что в результате реструктуризации они потеряют часть власти и влияния в компании, так как они делегируют свои полномочия. Многие этого боятся. Соответственно, компания сделала два шага вперед, потом один шаг назад – и нормально себя чувствует в текущем положении, не развиваясь.

E-xecutive: Реструктуризация сопровождает развитие компании?

Д.Х.: Да, как правило, развитие. Условно говоря, банкротство тоже требует реструктуризации управления. Но это форс-мажорный случай. Обычно реструктуризация связана с развитием, когда существующий аппарат управления не способен ответить на те вызовы, которые компания перед ним ставит. Возникает необходимость пересмотреть то, как мы управляем. Механизмов для этого существует всего два: это концентрация и делегирование. Где-то мы централизуем наш управленческий фокус, концентрируясь на определенном направлении деятельности. А где-то наоборот: мы раздаем полномочия, понимая, что не можем качественно выполнить всю работу. Мы делегируем часть работ, сохраняя за собой контроль. Третьего механизма пока не придумано.

E-xecutive: Какие механизмы, в каких ситуациях оказываются более востребованы?

Д.Х.: В любом случае, когда у нас есть долгосрочная ключевая задача, например, создание нового бизнеса, вывод нового продукта, развитие новой территории. Мы должны сконцентрировать у себя полномочия, власть и влияние, максимально освободившись от всех остальных видов деятельности, именно для решения этой задачи. Концентрация и делегирование идут «рука об руку». К сожалению, человек не резиновый, в сутках всего 24 часа… Генеральный директор или собственник постоянно решают вопрос: как найти время для решения ключевых задач и кому передать полномочия относительно того, что сейчас не является критически важным, либо отлажено настолько хорошо, что можно контролировать по отчетам.

Другой вопрос в том, что, к сожалению, у наших топ-менеджеров очень короткий горизонт планирования. В американской компании у обычного клерка горизонт рабочего планирования составляет примерно две-три недели, у среднего менеджера – два-три месяца, у топ-менеджера – год-полтора. Горизонт планирования в данном случае – это то, как далеко в будущем он видит свою работу. А у отечественных менеджеров все гораздо хуже: очень редко приходится видеть «топов» с горизонтом планирования больше, чем четыре-шесть месяцев.

E-xecutive: С чем это связано?

Д.Х.: С моей точки зрения, с нашим советским прошлым, когда партия и правительство могли нам в течение полугода через СМИ поменять политическую картину мира, наше восприятие окружающего мира и текущей ситуации, а мы все, что бы там ни говорили, в это верили. Еще мы не уверены в нашем будущем. Даже если люди более-менее точно знают, что будет завтра (они сядут в машину и поедут на работу, потом пойдут в театр или у ребенка будет день рождения), то на вопрос: «ты уверен в завтрашнем дне, можешь его спрогнозировать?» – человек отвечает: «Нет! Я не знаю – может, завтра на меня кирпич свалится!»

Но даже если свалится кирпич, то, запланировав сегодня завтрашний день, – ты ничего не теряешь: если кирпич свалится – тебе уже будет все равно, исполнится ли твой план. Но люди боятся. На те же вопросы, связанные с будущим, американцы тоже отвечают: «а откуда мы знаем, что и как будет, что там Барак Обама нам придумает…» Это свойство человека – бояться будущего. Нужно убеждать человека, что риски – это свойство бизнеса. Свойством бизнеса является не только зарабатывание денег, но и несение рисков. Эти вещи обычно уравновешены. Высокорисковый бизнес приносит больше денег.

E-xecutive: Мы все продукты нашей культуры в том или ином виде. Как вы сказали, будущего боимся не только мы, но и живущие в других странах. Почему же тогда они могут планировать, а мы – нет?

Д.Х.: Мы тоже можем планировать. Вопрос в том, кто и как этим занимается. К сожалению, уровень управленческой культуры и профессиональной подготовки у наших менеджеров крайне низок. У нас есть гениальные менеджеры, потрясающие предприниматели, умницы, светлые головы, они отлично умеют выстраивать систему, отлично взаимодействуют с внешней средой, отлично мотивируют сотрудников, отлично распределяют задачи, они – гениальные тактики.

E-xecutive: А о ком конкретно вы в данном случае говорите?

Д.Х.: Во-первых, это весь наш олигархат. Буквально можно тыкать пальцем в любую фамилию из списка – это гениальный тактик. Они выросли в бурно растущей среде. Если бы они не были гениальными тактиками, они никогда бы не поднялись. А вот насколько они хорошие стратеги – понять пока сложно.

E-xecutive: Что такое стратегия?

Д.Х.: Стратегия – это, во-первых, свойство предвидеть. Можно использовать те инструменты, которые описаны в книжках – анализ и синтез. Но чтобы эти инструменты применять, нужен тот, кто расскажет и покажет, как это должно применяться. Прочесть книжку, увы, недостаточно. Надо еще «набить много шишек»: в книжках не пишут о тех тонкостях и проблемах, с которыми правильные и красивые идеи сталкиваются в процессе реализации. А сталкиваешься каждый день на тысяче мелочей: на людях, на системах, на том, что люди сопротивляются, и боятся.

Представьте: человек сидит в болоте, и ему говоришь: «через неделю ты будешь сидеть на золотом троне среди прекрасных наяд, все будет хорошо, будет светить солнышко… Давай мы тебе поможем выбраться». А человек сидит и думает: «Да, я сижу в болоте. Да, летают мухи. Да, сыро и противно. Но я знаю, как бороться с мухами, я привык к тому, что сыро и противно. Мне здесь не то, чтобы удобно, но мне здесь привычно… А что на этом золотом троне? – он плоский, холодный, скользкий… Сидеть на семи ветрах… и чтоб меня все видели… и чтоб мне завидовали…» Можно найти тысячу отговорок, чтобы не идти вперед. Потому что люди боятся изменений, боятся перемен. Это нормальная психологическая реакция, бороться с которой можно через объяснение и обучение людей.

E-xecutive: Что является ключевым для успешного проведения реструктуризации?

Д.Х.: Реструктуризация – это стратегическая задача, и для ее успешного решения требуется, как минимум, три фактора:

1. Лидер перемен. Это тот человек, который «двигает» реструктуризацию. Зачем ему это надо – мы не обсуждаем (ему это надо может быть не обязательно по деньгам, возможно, ему хочется выстроить систему, отвечающую его мировоззрению).

2. Методика перемен. Должно быть четко осознанное понимание того, куда мы двигаемся, зачем мы двигаемся и как мы это делаем. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что собственник говорит: «Давайте из нашей компании создадим холдинг». Он думает, что поставил менеджерам задачу. А через месяц спрашивает: «Ну что, как там у нас с холдингом?» Менеджмент понимает, что ничего не сделано, так как задача не поставлена, а сказано только слово «холдинг». А какой холдинг? Может быть миллион вариантов, как его выстраивать. И менеджмент говорит: «мы готовы, вы только скажите – как». Возникает классическая проблема, которая называется «когнитивная проблема в высшем менеджменте», когда собственник говорит «хочу холдинг», и получает ответ «пожалуйста, скажи – какой, и мы его сейчас сделаем».

3. Адекватное доведение информации до топ-менеджмента. Я пока не видел ни одной компании средней и выше, где на топ-менеджерских позициях сидели бы дураки. Я не видел ни одной компании, топ-менеджмент которой не занялся бы эффективно решением вопросов стратегического развития и реструктуризации, если им рассказано, чего от них хотят, как хотят и почему хотят.

Можно им сказать, например, что «мы хотим сделать холдинг, при котором у нас возникает корпоративный центр, который является экономическим регулятором в отношении всех бизнес-единиц», как в свое время было сделано с «Норильским никелем». Тогда была монокомпания, основной задачей структур управления которой было сохранение и развитие тех ключевых компетенций, которые компании нужны. На определенном этапе стало понятно, что эти ключевые компетенции и технологии сохранены, сырьевой базой мы владеем, все у нас хорошо, но у нас появляется огромное количество дополнительных компетенций, которые можно развивать и зарабатывать деньги. В компании возникла необходимость оптимизации – совершенствования деятельности с точки зрения экономики отдельных ее подразделений. Тогда компания была разделена на бизнес-единицы по отраслевому признаку – на отраслевые комплексы. Руководителям отраслевых комплексов были выделены достаточно большие полномочия. Корпоративный центр оставил за собой роль экономического регулятора. Это такое «государство в государстве»: я вами владею, и я вам ставлю определенные границы и правила – корпоративные стандарты, которые нарушать нельзя. Но в рамках этой «обложенной территории» можете делать все. Если видите возможность для заработка – зарабатывайте, есть возможность для сокращения персонала и повышения эффективности – сокращайте и повышайте, видите возможность для применения новых технологий и повышения экономического эффекта – супер, нашли возможности для выхода на новые рынки и расширение территории – чудесно.

E-xecutive: Какие правила нельзя нарушать?

Д.Х.: Например, в «Норникеле» была реализована система единой сквозной бухгалтерии. Это значит, что у каждого отраслевого комплекса было как минимум одно рабочее место, включенное в общекорпоративную сеть, на котором стоял софт, связанный с экономикой и финансами, в частности, по бухгалтерскому и налоговому учету и отчетности. Все то, что внутри отраслевого комплекса до этого терминала, – центр совершенно не интересовало. Хотите – хоть на счетах считайте, хотите – ставьте у себя серверы, хотите – подключайте наши или западные компании, которые на условиях аутсорсинга будут заниматься у вас бухучетом – нам все равно. Но в общекорпоративную шину в установленные сроки должны поступать данные в определенном формате и нужной полноты. Получается, что каждый дивизион в рамках общекорпоративного стандарта предоставляет строго упорядоченные данные. Или, например, есть корпоративный стандарт, связанный с системой оплаты труда. Для Норильска, с учетом того, что это Север, сложные условия труда, мы устанавливаем стандарт социального обеспечения. Есть тарифное соглашение с профсоюзом. Стандарт может включать развернутую схему: зарплата не ниже, чем ...; в зимнее время автобус приходит не реже, чем…; количество гигакалорий на кв. метр в зимнее и летнее время не ниже, чем и т.д. Мы устанавливаем правила социального обеспечения сотрудников, которые работают в бизнес-системе компании. Сделаете лучше! Если вы зарабатываете деньги для материнской компании, то часть денег остается у вас, и из них вы можете повышать социальные стандарты.

E-xecutive: Взаимоотношения между материнской компанией и бизнес-единицами основаны на экономике?

Д.Х.: В «Норильском никеле» была реализована система межотраслевого балансирования. В межотраслевом балансе учитывались товарно-материальные, денежные, ресурсные перетоки между отраслевыми комплексами. Это довольно сложная задача, которую в свое время пытался решить советский Госплан, но ему это удалось не очень хорошо, поскольку он делал систему замкнутой. Мы сделали систему открытой. У нас есть своеобразный «госзаказ» от материнской компании, в рамках которого существует план. А все то, что сверх этого плана, – на усмотрение отраслевых комплексов. Точно могу сказать, что в начале 2007 года в «Норильском никеле» система межотраслевого балансирования работала. Таким образом, материнская компания стала выступать как экономический регулятор бизнес-системы.

E-xecutive: В рамках единого технологического процесса они должны были выдерживать определенные рамки в границах корпоративных стандартов, а все, что сверх этого – это было их свободным творчеством не лимитировалось?

Д.Х.: Нет, лимитировалось. Существовали и другие корпоративные стандарты, которые они должны были исполнять. Например, по технологической надежности оборудования. Если станок 10% времени работает на общекорпоративные нужды, а 90% времени – по заказам сторонних заказчиков, это не значит, что обслуживание этого станка по корпоративным стандартам должно вестись только на 10%. Здесь очень жестко: оборудование является собственностью компании, его нужно обслуживать строго в соответствии с выработанными стандартами по техническому обслуживанию и ремонту. Неважно, работаете вы на этом оборудовании для материнской компании или для дружественных бизнес-единиц, либо для стороннего заказчика – вы должны его обслуживать.

E-xecutive: За чей счет?

Д.Х.: За счет отраслевого комплекса. Была достаточно простая, но не очень легко реализуемая система. Изначально каждая из единиц этой громадной группы компаний имела свои бюджеты, свои планы по обслуживанию и ремонтам, закупке оборудования и запчастей, и все это было формализовано в рамках монокомпании. В первый год все эти планы и бюджеты стали планами и бюджетами в рамках госзаказа от материнской компании. Правила технической безопасности, техники безопасности и охраны труда, начисления заработной платы и предоставления социальных льгот, и проч. остались теми же самыми. В следующем году материнская компания гарантирует, что закажет и оплатит 70% этих услуг. 30% – ищите на стороне, либо сокращайтесь. Но при этом вы обязаны соблюдать те технологические нормы и регламенты, которые у вас существуют. Система корпоративных стандартов касалась менеджмента качества, экологии, технического регулирования, социальной сферы, вопросов документального и информационного обмена, бухучета и т.д., всего более 50 стандартов.

E-xecutive: Для формирования корпоративных стандартов нужно было сначала минимизировать риски по разным сферам и уже на этой основе выработать правила, обязательные для всеобщего исполнения?

Д.Х.: Технически это решалось гораздо проще: раньше были положения, которые работали насквозь на всю компанию. Например, было положение о ведении юридической деятельности заключения договоров с контрагентами, и вся компания выполняла это положение, иначе верхние инстанции этот договор не согласовывали. Теперь это положение стало корпоративным стандартом. Если раньше было «Только так и никак иначе», то теперь появилась ситуация «Не хуже, чем». Была сформирована система, ограничивающая вольности менеджмента бизнес-единиц. Она, в принципе, существовала всегда, просто мы ей дали имя. Но зато если раньше на каждый чих, на каждое изменение технологий нужно было решение материнской компании, то теперь руководители бизнес-единиц могут решать это сами в рамках определенных материнской компанией границ. К примеру, начинаем разведывать и осваивать новые рудные тела. Раньше это был отдельный крупный проект, теперь существует норма восполнения минерально-сырьевой базы: мы должны точно знать, что разведанных и доступных запасов руды достаточно на некоторое время вперед. Если вы идете нетрадиционным для компании путем в рамках корпстандарта – да ради Бога. Если раньше эти решения поднимались по цепочке до самой головы, и иногда, чтобы принять такое решение, требовался год (пока по иерархии этот вопрос дойдет до верху, куда поднимается еще множество вопросов), то сейчас – решайте сами, вы несете за это ответственность. Так цепочка принятия решений была сокращена в десятки раз, что позволило отдельным отраслевым комплексам повысить удельную эффективность выработки на одного работника на 30-40% через шесть месяцев после запуска системы.

E-xecutive: А кроме «Норникеля» – какие еще примеры успешной реструктуризации вы могли бы привести?

Д.Х.: В 2002-2003 годах я занимался созданием компании «КапиталЪ-страхование». Можно ли это назвать реструктуризацией? Да, конечно. Раньше это была Страховая группа «Лукойл» – маленькая кэптивная компания с достаточно хорошими оборотами, которые обеспечивались засчет материнской компании. Она не выходила на внешний рынок, а занималась внутренними лукойловскими делами, и делала это успешно. Руководство «Лукойла» приняло решение, что на базе этой компании нужно создать универсальную рыночную страховую компанию.

E-xecutive: Было решено развить одну из бизнес-единиц холдинга?

Д.Х.: Да, ее решили развить. Если на «Норильском никеле» мы говорили о делегировании полномочий как об инструменте реструктуризации, то здесь как раз наоборот. Были приобретены рыночные активы, например, «Национальная Страховая лига», брокерская компания «Центр-брокер» и т.д. для того, чтобы получить их систему региональных центров, систему распределения, продвижения и продаж. Были приобретены компетенции и каналы продвижения, и все это было слито в единую систему под названием «КапиталЪ-страхование». Это пример реструктуризации с использованием механизма централизации. Серьезно поменялись функции и задачи всего топ-менеджмента, как СГ «Лукойл», так и всех рыночных активов, которые были куплены. И опять же, выбор инструмента зависит от того, какие задачи перед нами стоят. Перед «Норникелем» стояла задача реализовать внутренний потенциал, накопленный в громадной бизнес-системе, который в прежних условиях не удавалось использовать в полной мере. Скажем, простаивает оборудование, потенциально мы можем что-то выполнить для стороннего заказчика, но договор в Москве будет согласовываться полтора года.

E-xecutive: Как относились руководители, имевшие возможность «левого» заработка в свой карман, к решению их реструктурировать?

Д.Х.: Было две категории восприятия. Первая: в кабинете прокурора или следователя. А вторая категория очень простая. Мы развернули мощную пиар-кампанию внутри компании: встречались с людьми, объясняли, писали в прессу, подключали телевидение. Поэтому были люди, которые говорили: «Да, мы видим, что есть возможность легально заработать, и пусть вчера мы зарабатывали 10 рублей, а сегодня – пять, но зато компания об этом знает, мы платим налоги и чувствуем себя лучше. Да, раньше было больше, но если поймают – это уголовка, и я теряю все, что имел – работу, жилье, и т.д.».

E-xecutive: Донести эту информацию удалось?

Д.Х.: До многих – удалось, до кого-то – нет. Те, до кого удалось донести, – были активными проповедниками реформы.

E-xecutive: Какое соотношение было между этими двумя категориями?

Д.Х.: Я общался с топами. Не все топы оказались готовы. У некоторых из них была очень интересная позиция. С одной стороны, он – царь и бог, у него хорошая зарплата, дорогая машина, длинноногая секретарша, комната отдыха с дорогими французскими коньяками, он вообще весь «в шоколаде». Но все решения, которые через него проходят – решения вышестоящих организаций, за которые он ответственности не несет. Он просто передаточное звено, и чуть что – «это не я, это мне в Москве так сказали». Вот для этих «функциональных бомжей» очень высокого уровня, высокооплачиваемых, реформы были как ножом по горлу. Им сказали: «Ты топ? Вот и отлично – зарабатывай деньги! Раз ты топ – принимай решения и неси за них ответственность!» Для таких реформа была очень болезненна.

Вообще-то, топ-менеджер всегда получает деньги за то, что принимает и реализует решения. За тот период, когда проводилась реформа – с середины 2005 года до акционерного конфликта в мае 2007 года, «Норильскому никелю» удалось освободиться от балласта в лице таких вот «функциональных бомжей». И это было одним из положительных моментов реформы. Здесь хочется еще раз обратить внимание на тот третий пункт, о котором я упоминал – открытость информации. Я не видел дураков на позициях топ-менеджеров. Если «топу» нормально рассказать, что хотят от него и от системы, чтобы было понятно и прозрачно, что будет дальше, то разумная реформа всегда будет исполняться. И люди будут спокойно и по-деловому относиться к реформированию компании. А если собственник просто говорит: «хочу реструктуризацию, дайте ее мне» и с гордым видом уходит, оставив менеджмент в недоумении, какую же реформу он хочет, – тогда возникают самые разные сложности, непонимание, внутреннее бурление и сопротивление.

E-xecutive: И много компаний с таким высшим руководством?

Д.Х.: Ну, самая главная наша компания – «Газпром», «РЖД»… Однажды после разговора насчет трудоустройства мне в РЖД сказали: «в общем-то, все хорошо, но, видишь ли, ты – не «питерец»…»

Много компаний просто созданы на личных административных связях. Как-то наш премьер сказал, что участие во власти дает громадную административную ренту. А если сказать по-русски – что это значит? Это возможность «грести под себя». Но зачем делать это самому, когда есть друзья-однокашники-родственники… Все просто. Почему у нас люди так держатся за власть? Потому что в рыночных условиях их карманные бизнесы не стоят ни копейки – они проиграют в конкурентной борьбе. Они же не просто захватывают власть, захватывают активы, они еще до ужаса боятся конкуренции. Очевидно, что для собственника монополия всегда эффективнее, монопольная премия всегда больше, чем при конкуренции. А уж административная монополия – самая неустойчивая из всех монополий. Если говорить об информировании топ-менеджмента и работников, приходится сталкиваться с крайне низкой управленческой культурой. В первую очередь, у первых лиц компании. Например, я совсем недавно видел, как первое лицо компании, выступая с тезисами о системе менеджмента качества, на самом деле говорил о Lean-менеджменте.

E-xecutive: Насколько важна компетентность собственника в вопросах управленческих возможностей для правильной коммуникации с топ-менеджерами?

Д.Х.: Собственник имеет право быть некомпетентным. Он не должен быть компетентен. Но у собственника, если он «влезает» в оперативное управление, должны быть управленческие компетенции. Одна из главных управленческих компетенций – это умение выслушать профессионалов и не мешать им работать. Не разбираешься ты в том, что такое СМК и Lean-менеджмент – ладно, но не выходи с презентацией. Сделай тезисы: нам необходимо сделать упор на повышение качества нашей работы, поставить СМК так, чтобы … Поставь задачу – достаточно. Не говори о механизмах, не смеши профессионалов.

У тех собственников, которых я лично глубоко уважаю как менеджеров, в интересах которых мне приходилось работать, одним из главных качеств является умение «увидеть картинку сверху», целиком. Это умение увидеть компанию как ковер: не всегда мы можем разглядеть тонкости рисунка, но это и не важно. Мы видим, как элементы друг с другом «живут». Это качество, которое отличает хороших топ-менеджеров мирового уровня. Они, конечно, больше тактики, а не стратеги – потому что они выросли в тактической среде, – но постепенно они становятся стратегами.

E-xecutive: Если собственником принято решение о реструктуризации – кто технически должен этим заниматься?

Д.Х.: Лидером перемен должен быть собственник в любом случае, потому что это то лицо, чье решение должно выполняться беспрекословно. Проводниками перемен в сложных структурах-холдингах должны служить генеральные директора. А вот реализация перемен, с моей точки зрения, должна происходить следующим образом: должен быть единый методический центр, который работает в непосредственной близости от собственника, должны быть локальные подразделения, которые занимаются изменениями. Не обязательно их специально создавать. Как правило, реализация программ реструктуризации происходит на уровне организационного развития – эти структуры скорее всего уже есть – либо в кадрах, либо самостоятельно, но эти компетенции в каждой компании обычно существуют. Другой вопрос, что надо ставить им задачи сверху. И тут очень важный момент, с моей точки зрения, следующий: в тех реструктуризациях, которые я проводил,

1. успех зависел на 100% от собственника – да;

2. успех на 100% зависел от генеральных директоров – да;

3. но также успех на 100% зависел от качества методической проработки того, что мы хотим увидеть.

Реструктуризация, как и процессный подход, может давать совершенно фантастический результат, но только в том случае, когда она базируется на серьезной методической подготовке. Приведу негативный пример. Я отвечал за стратегическое планирование одной из бизнес-единиц, и из головной компании мне пришли методические рекомендации о том, как надо строить стратегию. Получаю очень правильную презентацию – открыв любой учебник, видишь все примерно то же самое. Звоню в головную компанию и спрашиваю, а будут ли предоставлены какие-то типовые шаблоны, типовые инструменты, типовые требования? Скажем, если мы должны изучать рыночную среду, то какие аналитические разрезы мы должны сделать? Если мы предлагаем какие-то решения, то чьи это должны быть решения – мнение менеджмента, либо мы предлагаем спектр возможных решений – собственнику на выбор, и с какой глубиной тогда копать? Будет ли собственник ставить перед топ-менеджментом стратегическую цель или будет акцептовать наши предложения?

Ответ был гениальный: «Дмитрий, методики стратегического планирования мы обсуждать не готовы, полагаем, что у вас достаточно собственных компетенций по этому вопросу. Что касается отчетности – вот график, по которому нужно будет докладывать, согласовывать и утверждать». Если четко даются ориентиры – это профессиональная работа. Логика примерно такая: проводится серьезное обучение – у меня это был многоходовый семинар с топами о стратегическом планировании. И после того, как мы им поставили задачу, передали методику, обучили пользоваться этой методикой – мы с них стали спрашивать. И вот тут уже можно рассчитывать на эффект от работы.

Или, вот пример в инжиниринговой компании. Проект – примерно три года, общей стоимостью миллиард-полтора долларов. И вот приезжает молодой человек и говорит: нам надо систему управления проектом построить со стандартами PMI (Project Management Institute). Глядя на этого парня невольно задаешься вопросом – управлял ли он чем-нибудь, кроме своего карандаша? Он не понимает, что один проект – это миллиарды долларов и годы работы. Какой тут может быть PMI! PMI – это стандарт организации временных проектов в рамках компании, когда собирается временная рабочая группа для получения уникальных результатов. Это очень полезная и нужная вещь, но масштаб совершенно другой! У нас «проектная деятельность» – это основная работа, текучка! Ключевая компетенция инжиниринговой компании – это умение управлять длинными масштабными проектами. Однако в управляющей компании «приняли решение, что теперь работаем по PMI…» Возникает желание отправить этих ребят на стройплощадку, чтобы они объяснили свои «решения» там, где создается ценность. Чтобы они увидели объем и масштаб работ по проекту прежде, чем принимать какие-либо решения. Это беда, когда молодые ребята, вчера пришедшие в управляющую компанию из консалтинга и имеющие отдаленное представление о реальном производстве, искренне считают, что вполне могут «учить жизни», и считают себя умнее и важнее всех этих «производственников». С моей точки зрения, это была очень плохая постановка управления со стороны корпоративного центра.

E-xecutive: Итак, кто же проводит реструктуризацию – мальчики, о которых вы говорили, или нужны сторонние специалисты высокого класса?

Д.Х.: Можно обойтись без сторонних «монстров перемен», если есть правильная коммуникация центра принятия решений (собственника) с топ-менеджментом. Но лучше все-таки использовать некие внешние силы в качестве имплантов, привлекая специалистов в штат на реализацию проектов, либо привлекая консультантов. Но в любом случае нужен единый центр, который будет координировать изменения. Центр должен сам понять, какие шаги нужно сделать, определить зоны ответственности и критерии достижения успеха, а затем организовать эту деятельность. По моему опыту, на монопредприятиях методический лидер должен находиться на уровне заместителя генерального директора и иметь свое подразделение. Например, в «КапиталЪ-страховании» было создано управление развития. Туда была отнесена и регламентация, и бизнес-процессы, персонал (кадры), так как было много вопросов обучения, ротации и перемещения людей. А в «Норильском никеле» была другая ситуация – там реформа задумывалась со стороны управляющей компании, и специальное подразделение было создано при собственнике. Был создан центр управления преобразованиями, и я, как его руководитель, подчинялся непосредственно Михаилу Прохорову.

E-xecutive: Должность директора по развитию в связи с этим представляется очень важной. Каким он должен быть, чтобы в соответствии с задачами, поставленными собственником, трансформировать структуру и систему управления компанией?

Д.Х.: Система сопротивляется в любом случае, так как любая система инерционна. Это естественно. С моей точки зрения, помимо чисто методических знаний, требуется еще опыт реализации подобных проектов, причем, не обязательно сразу больших, а можно начинать и с участия в чем-то. Но очень важны также управленческие компетенции – это коммуникабельность, умение доносить свою мысль, умение разговаривать с топ-менеджментом компании. Когда заходишь в кабинет к человеку, который занимал ведущие посты в РАО ЕЭС, ему за 50, он в жизни уже много чего сделал и повидал – желательно, чтобы у тебя тоже был определенный жизненный опыт. Наличие не только профессионального, но и житейского опыта – вопрос коммуникации, возможности говорить «на одном языке». Главные проблемы, связанные с неисполнением решений собственника о реструктуризации бизнеса, всегда лежат в области коммуникации.

E-xecutive: Коммуникативность превалирует над какими-то чисто профессиональными знаниями?

Д.Х.: Абсолютно! Я могу не разбираться в каких-то тонкостях технологий производства, но должен разбираться в тонкостях управления и системах коммуникаций между отдельными звеньями. Я должен понимать, каким образом реализуется функция «заказчик-подрядчик». Это один из ключевых моментов: у каждой работы должен быть определенный заказчик. Примерно 50% эффекта от оптимизации бизнес-процессов возникает, когда выясняется, что у каких-то работ нет заказчика, то есть эта работа никому не нужна. Я должен понимать, как создаются организационные структуры. В книжках написано, что оргструктуры бывают самых разных форм, а я считаю, что оргструктура зависит всего от нескольких факторов:

1. технология производства ценности (как мы производим и продаем то, что у нас покупают);

2. законодательные ограничения (например, бухгалтерский и налоговый учет и отчетность – это требования законодателей, а не бизнеса);

3. удобство управления с точки зрения руководителя. Это главный фактор, как бы смешно и странно это не звучало. Если руководитель привык иметь двух подчиненных, между которыми он распределяет свои задачи, то неважно, чем он управляет – ларьком или «Газпромом» – у него все равно будет два первых зама.

4. состав и наличие компетенций. Если у нас есть достаточно компетентный человек, которому можно поручить много вопросов – мы заводим эти вопросы под него. А если такого человека нет – у нас вместо одного подразделения может возникнуть два или три.

Это факторы, по которым строится организационная структура. Ни по функциональному признаку, ни по административному, ни по матричному, ни по какому-либо еще. В книжках описаны типовые организационные решения, соответствующие только первому фактору – технологическому. Но помимо него есть еще три, и конечный результат будет обусловлен их общим сочетанием. В странах, где рыночные отношения формировались столетиями, есть своего рода общественный договор, который уже стал морально-этической нормой и правилами поведения, по которым общество живет. Там консультант не может быть моложе 45 лет, потому что до этого невозможно наработать достаточно опыта, чтобы кому-то что-то рекомендовать. Младший профсостав может быть моложе, но ключевой консультант моложе 45 – нонсенс. У нас же полно трескучих фраз, а хороших консультантов – по пальцам перечесть. Это связано с тем, что нормальное человеческое качество: искать, как легче. Поэтому очень многие из тех, кто мог быть хорошим консультантом, цепляются за какую-то одну технологию. Это может быть IT-технология, технология описания бизнес-процессов, технология построения планово-бюджетных систем, учетных систем и т.д. А вот директор по развитию, о котором мы говорим, должен быть человеком широкого профиля, не привязанным к конкретной технологии. Это важно, потому что в зависимости от обстоятельств он должен привлекать различных «узких специалистов». Нормальный директор по развитию должен постоянно участвовать в различных конференциях, презентациях и т.д., должен видеть, что происходит в мире, какие технологии существуют.

Новые технологии появляются постоянно. Наша страна совершенно небедна на «быстрых разумом Невтонов». Например, у Тимура Кадыева интересный собственный подход. Есть у нас и совместная разработка – в период работы на «Норильском никеле» мы разработали матрицу аутсорсинга для экономически замкнутых регионов и сделали методику, которая эффективно применялась в «Норникеле». С Алексеем Яцыной и Михаилом Альперовичем мы выработали инструмент практически моментального стратегического планирования.

С другой стороны, возьмем бизнес-процессы. В последней компании, где я работал директором по развитию, мы описали бизнес-процессы и применили достаточно необычную методику их верификации. У нас была группа, которая, как обычно, опрашивала специалистов. Вся полученная информация выкладывалась в диаграммы, а потом они рассматривались на заседаниях со всеми топами под руководством генерального директора. Даже если это не его вид деятельности, топ сидит и слушает, как происходит работа в этом подразделении, как организован бизнес-процесс. И задает вопросы, исходя из собственного опыта. После того, как «по кусочкам» это все набралось, была организована большая двухдневная сессия, практически имитационная деловая игра, где собрались все топы и все руководители под топами. Все они в течение двух дней рассказывали друг другу: кто, как, кому, что, когда, куда передает. Самым интересным и полезным по окончании этой работы было то, что генеральный директор, имеющий многолетний опыт работы в отрасли, сказал: «Мне теперь стало понятно, как работает наша компания». В итоге получился шикарный инструмент группового взаимодействия с элементами мозгового штурма. Но еще раз хочу подчеркнуть, что здесь очень важен внутренний пиар, чтобы люди знали, что и для чего делается. У нас существует некая скромность – люди боятся рассказать, боятся критики за промахи.

E-xecutive: У вас не было желания реструктурировать наш госаппарат?

Д.Х.: Не только желание – у меня даже есть понимание, как это нужно делать. Строить систему – это прогнозировать на 50 лет вперед. Это непросто, и для этого должна быть политическая воля. У нас огромный человеческий потенциал, у нас очень толковые люди работают в бизнесе. Выстроив для них правильную систему, можно обеспечить очень хорошие результаты в перспективе.

Беседовала Инна Андреенкова, специально для E-xecutive

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Самара

2 Дмитрий Хлебников.

За статью конечно респект.
Но уважение за поддержку статьи - ответы на коментарии, не часто встретишь.

Директор по производству, Украина
Почему в Е-Х, в последнее время, так резко вырос напор рекламы? В экономике есть понятие «общественное благо». Известно, что общественное благо не может создаваться и поддерживаться на рыночных условиях. Назначение Е-Х – в создании общественного блага. Но, Е-Х – это частное предприятие. Поэтому, у него есть частное (главное!) назначение – зарабатывать деньги своему владельцу. И, как видно, особенно в последние месяцы, «общее назначение» Е-Х стало отступать под напором «частного назначения». Ясно, что следствием этого отступления будет ухудшение производства общественного блага. И – неизбежно – деградация сайта. Поэтому, затраты на Е-Х-сайт должны оплачиваться, как затраты на создание общего блага – из госбюджета, из фондов, предназначенных для создания общих благ. Масштабы Е-Х вполне подходящие, чтобы претендовать на такое финансирование. Тогда и спадёт напор рекламы.
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Ответы компетентные, видно что человек говорит то, что знает и принимает глубоко. Уже одно то, к чему он сводит акционеров, говорит о многом. Налицо представление о данных людях как о публике из американским фильмов, которые за завтраком берут в руки газету, содержащую финансовую информацию, пробегают столбцы котировок и звонят своим брокерам с просьбой прикупить тех или иных бумаг, - тыча при этом пальцем в газетные столбцы. Причем, для них совершенно не играет никакой роли, ни что это за предприятия, ни каким бизнесом они занимаются, ни какое у них состояние. Им совершенно все равно, во что вкладывать деньги, лишь бы котировки менялись нужным образом. Сегодня, правда, газеты заменяются экранами мониторов компьютеров, но принцип представляется на том же уровне. И это почему-то громко называется инвестициями, а подобные люди - инвесторами, - как становящимися акционерами компаний, так и просто держателями неких долговых обязательств или иных бумаг. Данный подход в реальной работе полностью порочен и фантастичен. Потому что ни один акционер никогда таким образом свои средства не вкладывает. Даже если он сам не разбирается в вопросе, то при нем всегда есть специальный лично ему лояльный человек, который детально знает содержание дела. И который всегда удержит патрона от непродуманных решений. Т.е. то, что пишет автор по теме в своих рассуждениях - это полнейшая ересь. И тем более, в России, где нравы и обычаи по ведению бизнеса в данной области вообще представляют собой отдельный не рыночный разговор. Нужно вообще не знать ситуацию, чтобы писать подобные вещи. То же и в отношении компетенции высшего менеджмента. Но это уже ересь в квадрате, если не в кубе. Т.е. даже в том случае, если российский менеджмент, который специально кем-то посажен в то или иное кресло, является некомпететнтным лицом, при нем всегда обязательно наличествует советник, что и в описанном случае с акционером. Или даже группа советников. Которые реально и заправляют политикой компании по отдельно взятому направлению, ввереному в ведение их патрона, а заодно и поведением своего патрона в данной области. А также отчитываются перед реально контролирующими компанию людьми. На этом стоит весь крупный российский бизнес. Да даже и средний тоже, - практически полностью. А автор продолжает развивать свои химеры дальше. Чистая фантастика. И кто после этого может воспринимать его всерьез ? >вопрос тот же, что и по другим веткам? Совершенно верно. ''Незаслуженно никому не достается. Просто нет культуры бизнеса в стране. Как не было, так и нет. И учиться ничему не желают. И чем дальше - тем больше. А то, что есть, - ниже всякой критики. Вообще даже зачастую я не понимаю, как с такими взглядами, идеями и фантазиями можно работать, да еще и рассчитывать на то, что этих людей будут серьезно принимать на Западе. Впрочем, это уже частности.'' Николай Ю.Романов
Консультант, Москва
Спасибо за статью, по многим пунктам - просто бальзам на душу :)
Галина Лоскутова пишет: только у меня аллергия на слова ''стратегия'', ''стратегическое развитие''
А может быть, это аллергия на ''стратегов'' и ''консультантов'', которые ''кроме своего карандаша ничем не управляли'' (с), и которых автор статьи совершенно справедливо предлагал отправить на стройплощадку, туда, ''где создаётся ценность''?
Управляющий директор, Москва
2 Владимир Крючков
Правда есть один плюс - теперь мы знаем, что такое ''блэкаут''
В советское время существовало понятие ''веерное отключение'', и отключалось электричество в отдельных регионах частенько. До сих пор на даче держу керосиновые лампы :) ровно с советских времен. И аварии на объектах энергетики случались нередко, просто нам об этом газета ''Правда'' не сообщала. Зато теперь вы выучили иностранное слово, что тоже неплохо, позитив. Веерное отключение (кажется 2006 года?) никакого отношения к ''развалу отрасли'' не имеет. Даже наоборот, если бы не реформа РАО ЕЭС - если брать факты, а не вопли желтой прессы - ситуация была бы гораздо хуже. Заверяю Вас, потому как если бы не реформа, Черепетская ГРЭС - а она остановила распространение отключения на юг России, что стало бы национальной катастрофой, была бы выведена из сети... Да и случился ''блэкаут'' ДО фактического ''развала отрасли''. Вообще рассуждать о ''развале'' может лишь тот, кто плохо понимает, что такое электроэнергетика России и как она устроена. В результате ''развала'' в отрасль вкладываются гигантские средства, несопоставимые с советскими временами, отрасль приобретает современные технические и технологические решения, улучшается экологичность и эффективность генерации. Это я Вам как краевед говорю. А то, что сегодня мы с вами знаем об авариях, что не замалчиваются проблемы - разве плохо? Да и 99% таких аварий - следствие не ''развала отрасли'', а раздолбайства и отсутствия должного подхода 20-40 лет назад. Есть, конечно, крайне неприятная авария на СШГЭС... это можно свести к результатам ''развала'' - мол-де нету контроля, нет технических регламентов, не соблюдаются нормы и правила... Но хохма в том, что нормы и правила ОСТАЛИСЬ, они написаны кровью, и все специалисты - кроме ''корпоративных и инвестиционных финансистов'', таких как НЮР, это понимают. И вот эти кабинетные специалисты - чтобы доказать свою профпригодность - начинают рулить там, где безопасность дороже прибыли - ровно в сторону прибыли и сокращения расходов. Это вопрос не развала отрасли - Вы же не сидите без света? - это вопрос компетенций тех, кто оценивает компании и ... ''sustainability бизнеса'' - очень актуальная сегодня тема во всем мире - на русский термин переводится плохо (устойчивость, выживаемость в прямом переводе), это термин, обозначаюший ответственность бизнеса в широком смыле слова. То, что ответственности у ''банкиров'' нет, мы убедились совсем недавно :) А менеджмент ведет себя так, как требует от него внешняя среда. Сказали в Люксембурге, например, что издержки на ремонт гидроагрегата слишком высоки, значит начинаем экономить... вместо 12 шпилек (двухметровая железяка) ставим 2, они, на минуточку, очень дорогие, почти золотые... Вибрация высокая? ПотЕрпите, остановка и ремонт дОроги... + конечно коррупция, но это не результат реформы ЕЭС, это болезнь всего общества, реформа ЕЭС тут ни при чем. И главное - говорить о ''развале отрасли'' IMHO можно лишь в том случае, если есть альтернативное предложение по реформе. А реформировать было надо - отрасль загибалась, до сих пор есть станции и сети, построенные еще по плану ГОЭЛРО... Реформа дала средства на развитие и поддержание отрасли, и стройки в отрасли идут сегодня по всей стране. Поверьте, знаю, людей не хватает. Все мировые производители энергетического оборудования загружены заказами из России, отечественные либо не справляются с объемом заказов, либо не могут (не хотят мочь). Это в советское время они делали оборудование такое, какое им хотелось... сейчас бизнес считает длинные деньги, не можешь дать эффективное решение на уровне Сименс, Дженерал Электрик, Мицубиши, АББ, Ханивелл и т.д. - не мечтай об их расценках :) Конечно, реформа не идеальная, есть что поправлять и дорабатывать. Но критиковать и давать безответственные оценки - стезя НЮР, не стоит уподобляться маргиналам, возомнившим себя экспертами, и продолжающим хамить и гопничать в ''беловоротничковом'' режиме :)
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>... Конечно, реформа не идеальная, есть что поправлять и дорабатывать. Но критиковать и давать безответственные оценки - стезя НЮР, не стоит уподобляться маргиналам, возомнившим себя экспертами, и продолжающим хамить и гопничать в ''беловоротничковом'' режиме. ''Эксперимент произвел на меня тягостное впечатление, и, устроившись в огромном кресле в приемной, я некоторое время пытался понять, дурак Выбегалло или хитрый демагог-халтурщик ...'' (с) А. и Б. Стругацкие ''Понедельник начинается в субботу''
Преподаватель, Москва
Дмитрий Хлебников пишет: Даже наоборот, если бы не реформа РАО ЕЭС - если брать факты, а не вопли желтой прессы - ситуация была бы гораздо хуже.
Дмитрий, уважаю Ваше мнение, но о реформе знаю не понаслышке. Наблюдал ход реформы в Омске. Если Вы в курсе, Омскэнерго было пилотным проектом, поскольку два члена правления РАО были оттуда. Кстати, оба карьеру сделали на приватизации, а не на электроэнергетике. Так вот, два главных достижения Чубайса сотоварищи были в а) беспардонном вытряхивании долгов при полном молчании госмашины и б) в пробивании ''инвестиционной составляющей'' в тарифе. До Чубайса это никому не дозволялось (сам выколачивал тарифы в ФЭК и знаю, как это делается). Так что, средства на улучшение дел увеличились в разЫ. Это - да, можно отнести к заслугам. Правда, как показала практика, даже этих средств не хватило для покрытия 75-80% износа ОПФ. Но реструктуризация имела ИМХО единственную цель - запутать ситуацию с отсутствием ремонтного фонда на реальное выправление дел. Омскэнергоремонт, созданный специально для обслуживания Омскэнерго, пустили на ''вольные хлеба'', что привело к сокращению численности и фактическому развалу организации. Топы Омскэнерго не понимали сути происходящей реорганизации и путались в навязанных консалтингом КАРАНА процедурах. Управленческий аппарат раздулся до предела. Организация была доверена неспециалистам (снабженцам. Во главе стал человек из Омскглавснаба, который официально был затем осужден на 5 лет за ''нецелевое'' расходование средств). И тд и тп... Короче, происходящее в энергетике - результат манипуляций и запудривания мозгов вместо нормального анализа и формирования программ вывода отрасли из глубочайшего кризиса. А СШГ? Вам, наверное, известно не хуже меня, кто и как управлял Русгидро. Короче, Чубайс и Ко выполнили кризисное задание - замести следы на время полного развала энергетики, замутить воду. Что он и высокопрофессионально сделал. А как долго мы будем получать электроэнергию - Вы сами наблюдали, как ''ледяной дождь'' порвал устаревшие провода. Когда бываете за границей - много наблюдаете проводов над головой? Это - каменный век электроэнергетики с монтерами в ''кошках''. Кстати, а происходящее в Роснано Вы тоже позитивно расцениваете? Знакомый почерк кризисных менеджеров не наблюдаете? Удачи!
Преподаватель, Москва
Дмитрий Хлебников пишет: Все мировые производители энергетического оборудования загружены заказами из России, отечественные либо не справляются с объемом заказов, либо не могут (не хотят мочь). Это в советское время они делали оборудование такое, какое им хотелось...
Дмитрий, Вы серьезно верите в то, что нарисовали? Такие же аналитики в Аналитическом центре Правительства РФ (не уверен, что точно назвал организацию) пришли к выводу, что отечественная нефтепереработка нерентабельна и надо закупать нефтепродукты из-за рубежа. Помните такой термин ''процессинг''? Именно тогда такие же ''эффективные менеджеры'' и развалили лучшие нефтеперерабатывающие заводы, экономя на ремонте. А теперь совершенно честно считают циферки и сокрушенно говорят - ''нерентабельно''.
Директор по операциям, Швейцария

Владимир,

Опасаюсь, что мы тут засоряем место, которое предназначено для обсуждения статьи Дмитрия, но если он нас попросит, мы удалимся :)

Извините, я в отрасль и в реформу не погружен, поэтому обсуждать подробности реализации не компетентен. Из моих контактов, которые в этом работают, никто не в восторге особо от ситуации. Вы презентацию Слободина видели? Если нет, посмотрите, она короткая и Вам должна понравиться, на всякий случай вот линк:
https://www.facebook.com/profile.php?id=100001040787867

Но Дмитрия я не об этом спрашивал. Мы с ним, похоже, разделяем позицию, отличную от Вашей. С моей точки зрения, мы унаследовали от СССР несколько больших систем, которые уже без СССР работали по инерции много лет. Они строились для другой общественной системы, и до сегодняшнего дня доковыляли по инерции, постепенно разрушаясь на ходу. Некоторые удалось перестроить, например финансы; некоторые, похоже, вообще не поддаются никакому реформированию - такие как армия, милиция, судебная система, и т.п. Некоторые - частично, вроде образования, энергетики и ЖКХ.

Поэтому вопрос о том, где была бы энергетика, если реформы бы не было, или реформа была бы другой - вопрос открытый, но, думаю, Вы согласитесь, что оно просто не может продолжаться так, как было при СССР. У нас нет подходящих средств, чтобы это просценировать или как-то по-другому проиграть. Разные люди с разной степенью успешности пытались этим заниматься. Первое, с чем там сталкиваешься - это не бизнес, это управление общественными изменениями, ну или политика. Бизнес-инструментарий не годиться. Поэтому я и спросил Дмитрия, что он по этому поводу думает. Он говорит - да, думаю про это, это проблема, и интересная. Ясно же, для него оргуправление в бизнесе не проблема, а давно поставленная техника.

А дальше мы, надеюсь, найдем какую-то форму для обмена опытом и применения средств.

С уважением

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии