Управление браком

Почти в каждой компании, специализирующейся на торговле бытовой электроникой и компьютерной техникой, менеджмент и акционеры сталкиваются с проблемой нахождения в ее активах товара, непригодного к традиционным способам продажи. Основная причина – превращение его в неработоспособный или неремонтопригодный товар в силу различных обстоятельств. К категории коммерческих «отходов» относится товар, возвращенный продавцу по причине выхода из строя, когда его ремонт и приведение в рабочее состояние для продажи экономически нецелесообразно или является требованием покупателя в соответствии с российским законодательством. А также так называемый «предпродажный брак» – товар, неработоспособное состояние которого обнаружено во время проверки, до нее или в момент передачи потребителю, а сервисная поддержка, ремонт и восстановление не производится по каким-либо причинам.

Ни для кого не секрет, что доля такого товара, а именно бытовой техники и электроники на российском рынке весьма велика. Чаще всего это товар «би-брендов» или no-name торговых марок, которые либо только выходят на российский рынок, либо производятся по заказу российских оптовых компаний под собственными брендами в Китае, либо ввозятся стоковыми партиями для разовой или сезонной продажи.

К сожалению, потребитель редко информируется продавцом, торгующей организацией о возможности сервисного обслуживания приобретаемого товара, а потребитель уповает на рекламу и низкую цену такой техники по сравнению с именитыми брендами, стоящими на полках этого же магазина по соседству.

Существуют высокоразвитые современные торговые компании, которые уже в начале своей коммерческой деятельности серьезным образом учитывали обстоятельства возникновения в своих активах некоторой доли товара, которая по ряду причин не сможет быть реализована. И делали изначально все, чтобы исключить или уменьшить долю такого товара. Страшное слово «неликвиды» и «брак» хорошо известно любому предпринимателю. Честь и хвала таким дальновидным профессионалам.

Эти компании создавались и развивались с учетом передового коммерческого опыта, учитывающего все особенности российского законодательства и того товара, который присутствует в их ассортиментной матрице, поэтому они избегали продавать и продвигать на российский рынок «унылые» бренды и, тем более, сопровождать их широкими гарантийными условиями.

Но на российском рынке также присутствуют коммерческие структуры, которые не уделяли этому вопросу должного внимания и не смогли решить эту проблему до сих пор. Их немало. Удивительно, но среди них находятся весьма уважаемые на рынке крупные сетевые розничные ритейлеры, которые имеют ощутимые активы техники, состояние которой не позволяет рассчитывать на их дальнейшую продажу. Это неисправный товар, восстановление которого невозможно или попросту экономически бессмысленно. Либо потребителем этот товар в силу динамики изменения рынка не востребован.

Лишь экономический кризис в стране заставил владельцев и акционеров этих компаний обратить свое пристальное внимание на эти вопросы. Время больших и быстрых денег давно прошло. Конкуренция на рынке достигает апогея, а модельный ряд товаров и брендов практически уровнялся в розничных магазинах всех основных игроков российского рынка. Доходность бизнеса ощутимо снизилась, а в активах продолжает находиться товар и техника, путь которой только в утиль. Обычно акционерам нелегко признаваться в своей деловой близорукости. Но уйти от решения проблемы невозможно. Терпя убытки по такому товару, каждый из бизнесменов начинает не только задумываться о проблеме, но и стремиться решать ее как можно быстрее, желая избавиться от неликвидов и предотвращая нарастание этого снежного кома в будущем.

Но победит лишь тот, кто, глубоко анализируя причины и очаги возникновения этой проблемы, сможет разобраться со всеми ее первопричинами, тот, кто построит систему и возьмет в руки этот инструмент для дальнейшей работы. Научившись управлять этой системой, процесс превращения качественного товара в негодный будет под контролем, появится возможность снизить потери от таких «торфяных пожаров» и риски бизнеса до минимума. И останавливаться на этом пути недопустимо. Это монотонный ежедневный процесс. Остановка в работе даже на короткое время грозит масштабным разрастанием неликвидов до катастрофической величины.

Не будем касаться путей избавления от такого товара, которые предполагают его продажу после ремонта и замены корпусных элементов и упаковки. Это выходит за рамки правового пространства, является откровенным обманом покупателей, хотя и практикуется «предприимчивыми» продавцами. Успокоить читателя может тот факт, что такая ситуация происходит лишь с определенными группами товара и не повсеместно. Также мы не будем касаться товара с недостатками внешнего вида, находящегося в рабочем состоянии, без следов эксплуатации и позволяющими продавать его со скидками. Покупатели на такой товар находятся.

Речь пойдет о товаре, находящемся в неисправном состоянии или имеющем повреждения, устранение которых находится за пределами экономически оправданного ремонта («beyond economical repair» – BER). А также о товаре с видимыми следами эксплуатации и устаревшем морально, продажа которого в торговом зале серьезной и уважаемой компании по соображениям деловой репутации недопустима.

Обычно такой «неликвидный» товар называется некондиционным. Так как обстоятельство избытка и накопления такого товара в активах любой компании является весьма опасным для бизнеса, этому вопросу стоит уделять постоянно самое пристальное внимание. Причем необходимо решать вопрос не быстрой ликвидацией наколенного товара, а недопущением его накопления априорно, путем создания условий для минимизации его образования, то есть уметь управлять им. Для управления таким товаром в компании должна быть создана система, предотвращающая возникновение некондиционного товара, контроля его появления и снижения его образующегося объема.

Несмотря на многообразие организационных форм построения работы с рекламациями в различных коммерческих структурах, объединяет их одна цель и задачи. В данном случае, это снижение потерь, операционных затрат на работу с некондиционным товаром, недопущение или ограничение накопления недвижимых активов и последующих убытков от «отходов» процесса небрежной коммерческой деятельности. Философы говорят: «Система есть упорядоченное многообразие». Собственно об этом и пойдет речь в предложенном читателю материале.

Система способна формировать комплекс мероприятий, которые должны быть направлены на решение этих задач. Для ее реализации необходимо быть готовым для реорганизации своего бизнеса, для изменения внутренней, а порой и внешней торговой политики. Решение вопроса уменьшения потерь затрагивает, как правило, деятельность всех без исключения подразделений и департаментов коммерческой организации, каждого сотрудника без исключения.

Основным «боевым» звеном, решающим в крупных торговых компаниях задачу работы с некондиционным товаром является рекламационный департамент, служба или отдел. Это форпост, который аккумулирует некондиционный товар компании и должен прилагать все силы для возврата этого товара в продажу, либо получения компенсаций у поставщиков или производителей.

Главным помощником этому подразделению должен быть коммерческий департамент, отдел, его менеджмент, так эта деятельность связана с закупкой товара у поставщиков. Ведь весомость аргументов этих людей является основным условием целесообразности работы с тем или иным поставщиком, вендором или производителем. Тем более что в руках у закупающих коммерсантов есть мощный рычаг давления – деньги как плата поставщику за приобретаемую технику, как правило, с отсрочкой платежа.

Поэтому создаваемая система должна удовлетворять основным требованиям, которые позволят реализовать ее на любом уровне компании:

  1. Простота для понимания исполнителями.
  2. Стандартизация для минимизации вариабельности событий.
  3. Прозрачность для контроля каким-либо уполномоченным должностным лицом.
  4. Гибкость при необходимости внесения любых изменений.
  5. Удобство для исполнителей.
  6. Высокая скорость выполнения операций.
  7. Финансовая привлекательность для исполнителей, возможность стимуляции инициативы исполнителей.
  8. Психологическая готовность исполнителей и их внутренняя потребность в системе.

В качестве показателей эффективности системы контроля некондиционного товара, могут быть приняты следующие:

  • Количество прецедентов возникновения некондиционного товара, место возникновения, источник, причины (зоны риска).
  • Стоимость потерь при возникновении некондиционного товара и затраты на приведение его в исходное состояние.
  • Стоимость обработки некондиционного товара.
  • Количество обрабатываемого некондиционного товара.
  • Скорость превращения технически неисправного товара в денежные средства (компенсацию) или в качественный товар.
  • Финансовые потери (суммы списания, скидки при продаже условно качественного товара (имеющего следы эксплуатации или незначительные повреждения, не наносящие ущерба работоспособности и пр.).

Дополнительно могут использоваться такие показатели, как:

  • Процент потерь от общего оборота компании.
  • Отношение затрат, связанных с функционированием системы и содержанием рекламационного подразделения, к потерям.

Предварительное разделение зон по уровням рисков и их постоянный мониторинг позволяют обратить внимание в первую очередь на процессы, где концентрируются максимальные потери компании, и выработать необходимые управляющие воздействия по устранению этих потерь или их снижению в конкретных зонах.

Статистика результатов и аналитика действий позволит уточнить правильность адекватность установки зон риска, вероятности событий в них и при необходимости перемещать внимание на наиболее проблемные участки, изменять уровень зон риска и глубину внимания.

Следует заметить, что факт обнаружения некондиционного товара возможен в любой из зон, а вероятность его возникновения в каждой из зон зависит от множества факторов, связанных с конкретными условиями торговли, хранения и работы с техникой, спецификой товара и уровня ответственности персонала.

Наибольшее внимание для обнаружения фактов возникновения представляет процесс перехода товара из одной зоны в другую. Именно на переходе зон должен осуществляться встречный контроль принимающей стороны для перехода ответственности. В этом месте имеется возможность для фиксации и контроля событий, связанных с возникновением некондиционного товара. В иных местах системы факт обнаружения возможен, но объективность его, зачастую сомнительна.

Переход является точкой контроля событий с последующим установлением ответственности должностных лиц за возникновение некондиционной техники при ее обнаружении.

Для управления и контроля процесса превращения качественного товара в некондиционный товар, а также для сокращения последующих потерь от понижения стоимости товара может действовать так называемая система контроля товара и его состояния.

Система может подразумевать под собой бизнес-процессы и комплекс мероприятий, позволяющих достичь поставленных целей в условиях выбранного сценария действий, касающегося условий его реализации.

Результаты оцениваются по показателям эффективности работы системы. Для формирования такой системы контроля могут быть приняты следующие исходные данные:

Текущие затраты отдела рекламаций. Расходы на рекламационное подразделение торговой компании (отдел рекламаций (ОР)), могут быть приведены к стоимости единицы обрабатываемого товара за полный цикл (вход товара в ОР, выход из ОР в АСЦ, вход из АСЦ в ОР, выход из ОР и другие сопутствующие операции).

В расчетах стоимости обработки необходимо учитывать основные расходы ОР:

  • фонд оплаты труда (ФОТ);
  • арендная плата;
  • налоги;
  • стоимость электроэнергии и коммунальные платежи;
  • стоимость расходных материалов для работы с товаром и оформления документов;
  • транспортные расходы ( ТО, ГСМ и пр.);
  • прочие обеспечивающие расходы (например, 10% от итоговой суммы – стоимость обслуживания подразделения смежными подразделениями компании – бухгалтерия, HR-департамент и пр.).

В зависимости от организации внутренних операций в компании, обусловленных действующими бизнес-процессами, работа ОР по обработке некондиционного товара разделяются на следующие основные процессы:

  • обработка клиентского товара на входе в ОР;
  • обработка собственного товара на входе в ОР;
  • обработка товара при отправке в АСЦ;
  • обработка товара при возврате из АСЦ;
  • обработка товара при отправке клиентского товара заказчику;
  • обработка собственного товара при возврате на склад для последующей продажи (отремонтированный товар, пригодный к продаже);
  • обработка документов для денежной компенсации от поставщика или замены товара на аналогичный;
  • обработка и подготовка товара к списанию, уничтожение (утилизация).

Существует несколько сценариев, которые могут быть рассмотрены при создании системы и достижения поставленных целей.

Сценарий 1. «Жесткий прессинг» без дополнительного ресурса

Уменьшение объема входящего товара в отдел рекламаций может быть достигнуто за счет следующих мероприятий:

  • ужесточение требований к приему товара от клиентов (обязательное наличие ГТ, оформленного только надлежащим образом, отсутствие видимых механических повреждений, прием товара только при условии проявившегося дефекта и пр.);
  • ужесточение правил установления виновности должностных лиц и возложения на них компенсаций из-за потерь по превращению качественного товара в некондиционный (возвращение поврежденного товара виновному лицу с получением от него компенсаций – продажа товара виновному);
  • введение обязательной процедуры приема-передачи товара, ужесточение процедуры приема-передачи товара из одного подразделения в другое, строгая и эффективная регламентация этого процесса с осмотром внешнего вида каждой единицы товара;
  • строгий выбор поставщика и закупка у него товара, только при условии развитой сервисной поддержки, предполагающей наличие АСЦ во всех городах расположения торговых площадей компании
  • закупка товара только на условиях, учитывающих возможный (регламентированный) процент боя, некомплекта при наличии удобной и оперативной схемы замены поврежденного товара напрямую силами поставщика, либо товарный или денежный рибейт (англ.«rebate») при поставке каждой партии товара, строгий контроль соответствия условий поставки имеющемуся результату;
  • установление максимального количества точек контроля перехода для мониторинга событий и установления ответственности (увеличение зон риска);
  • установление высоких штрафов для виновных лиц эквивалентно сумме потерь в стоимости превращения товара в некондицию (компенсация снижения стоимости товара при продаже).

Следует обратить внимание, что эффективность и результативность вышеуказанных мероприятий, может быть получена только при наличии в компании высокой рабочей культуры, развитой ответственности сотрудников и их морали. В иных случаях эффективность этих мероприятий слабо прогнозируема и может вызвать высокую психологическую напряженность и даже агрессию персонала по отношению к компании, ведущую к потере авторитета на рынке, а также вызвать серьезную текучесть кадров.

Введение запретных мер, и выполнение жестких контрольных процедур потребует не только высокой исполнительской дисциплины персонала, но и постоянных высокозатратных контрольных (инспекционных) функций, делегированных либо в отдел рекламаций, либо в контролирующее мобильное подразделение для систематического внимания всем зонам риска и точкам контроля.

Также в этом случае требуется высокий уровень автоматизации учетной системы компании с возможностью получения удобной и оперативной отчетности из учетной системы для получения данных по показателям эффективности системы.

Сценарий 2. Внутренний «хозрасчет» (условные «бизнес-юниты»)

Принимается система взаимоотношений департаментов компании и подразделений в части работы по некондиционному товару на финансово-экономической расчетной основе.

Например, рекламационный отдел становится условно самостоятельной хозрасчетной единицей в компании. Отдел рекламаций вступает с другими подразделениями в договорные взаимоотношения и оказывает услуги по обработке некондиционного товара, согласно прейскуранту (прайс-листу), формируя доходную часть своего бюджета исходя из заработанных средств за предоставленные услуги.

Итоговая сумма доходной части за период, в этом случае будет складываться из всех типов произведенных, умноженных на их количество. В регламенте взаимоотношений должны быть предусмотрены рамки и условия взаимоотношений между подразделениями, ответственность сторон за отклонения от условий установленных договоренностей (штрафы), а также формы и типы общих документов, отчетности и пр.

После выполнения необходимых действий с некондиционным товаром или документами, ежемесячно ОР выставляет счета на оплату по предоставленным услугам всем департаментам. В свою очередь, ОР получая счета на оплату услуг от других департаментов, включает их в свою расходную часть бюджета.

Таким образом, при анализе деятельности ОР будет наглядно виден финансовый результат деятельности, который в конечном итоге должен выразиться в снижении себестоимости обработки единицы товара от исходных стартовых условий, путем персональной схемы мотивации менеджменту отдела рекламаций. В этом случае деятельность ОР станет условно рентабельной в рамках компании, затраты подразделения будут объективно обоснованы, а ведущий персонал мотивирован на собственную внутреннюю оптимизацию деятельности.

При «вынужденной» необходимости оплачивать ОР любые операции с товаром, каждый департамент будет также вынужден самостоятельно оптимизировать все свои внутренние операции, которые связаны с некондицией, с целью минимизации оплат по счетам из ОР. Причем это коснется не только условий взаимоотношений с поставщиками при заключении договоров с учетом возможного появления некондиционного товара, но и приведет к самостоятельной оптимизации на каждом этапе деятельности с учетом вовлеченных подразделений и департаментов в работу с некондиционным товаром.

Главным условием реализации и контроля происходящих процессов является ведение экономического и финансового баланса между подразделениями, его оценка и аналитика, наличие ресурса специалистов для осуществления и контроля взаиморасчетов.

В этом случае с учетом себестоимости обработки товара ОР могут быть выделены товарные позиции, обработка которых является экономически нецелесообразной (нерентабельной). При низкой стоимости товара, требующей рекламационного внимания, соизмеримой с величиной стоимости обработки товара в системе, могут быть обоснованно выделены группы товара, подлежащие исключению из системы учета и списанию в убыток до обработки рекламационной службой. Это, как следствие, высвободит ресурс ОР и позволит сократить время обработки основной некондиции, что приведет к снижению затрат на рекламационное подразделение, несмотря на возникновение некондиции на первом этапе. А полученные суммы потерь по товару, вошедшему в эту категорию, могут служить объективной информацией для коммерческого подразделения для анализа целесообразности дальнейших взаимоотношений с поставщиками такого товара.

Отдел рекламаций в данном сценарии не рассматривается как подразделение для извлечения прибыли, а может оставаться обеспечивающим подразделением с задачами минимизации потерь и необходимостью сокращения расходов на свое содержание.

Необходимость взаиморасчетов за услуги будет стимулировать другие подразделения оптимизировать свои процессы необременительно для компании и, что самое главное за кратчайшее время.

Сценарий 3. «Тотальный контроль». Комплекс мер

Для организации системы контроля по данному сценарию могут быть реализованы следующие мероприятия:

3.1. Инспекция. В штатную структуру отдела рекламаций вводятся инспектора по контролю зон риска на всех этапах движения товара. Этот подход основан на постоянном оперативном контроле.

3.2. Контроль. Для повышения эффективности работы инспекции внедряются статистические методы контроля. Данные такого контроля используются для выявления причин возникновения некондиционного товара и принятия корректирующих мер.

На этом этапе появляется возможность управлять процессом. При наличии разработанных документов – руководств и регламентов по качеству, в которых вплоть до мелких деталей расписывается, как следует работать с товаром, принимать, передавать его и устанавливаются основные характеристики всего процесса. Некоторые элементы контроля здесь могут осуществлять сами работники, но только при условии эффективной финансовой мотивации.

Основной акцент делается на выполнении условий при некотором установленном заблаговременно приемлемом количестве некондиционного товара (допустимые риски и условное количество непредотвратимой некондиции). В этом случае также существует проблема преимущественного реагирования на последствия, а не на причины некачественной работы и соответственного поиска виновных.

3.3. Обеспечение. Происходит переход от контроля к предотвращению появления некондиционного товара.

Создается система контроля с подробным изложением организации всех работ с товаром, вызывающим возникновение некондиции.

Условиями успешной реализации этой системы являются:

  • стандартизация всех событий, которые рассматриваются как приводящие к появлению некондиционного товара;
  • обеспечение приемного контроля товара на всех этапах его движения (приема-передачи) для выявления некондиционного товара и фиксации факта его возникновения;
  • закупка товара только на условиях, обеспечивающих быстрый, удобный и гарантированный обмен товара, поступившего в отдел рекламаций (удобный документооборот, высокая скорость замены товара, приема актов АСЦ и пр.);
  • фиксация всех событий в автоматизированной учетной базе, которые приводят в каждой зоне риска к переходу товара из качественного в некондицию;
  • оперативная статистика отслеживания событий в учетной системе компании;
  • алгоритм действий персонала по производимым операциям в случае обнаружения некондиционного товара;
  • правила и прозрачная схема установления ответственности сторон (вины сторон) в том числе при соблюдении и несоблюдении регламента.

Основные усилия при таком подходе направляются на причины проблем, связанных с качеством и на упреждающий поиск их решений.

3.4. Тотальное управление сокращением потерь

Тотальное управление сокращением потерь от возникновения некондиционного товара – это стройная система взглядов, в которой направленность на выполнение этой цели считается одним из важнейших источников увеличения рентабельности бизнеса компании.

Основное условие результата – психологическая готовность персонала. В рамках такого подхода основной акцент переносится на изменение отношения персонала к товару, собственности клиента и компании с тем, чтобы это понятие стало естественной составляющей системы ценностей каждого сотрудника. Ставиться цель – изменить культуру организации так, чтобы каждый ее сотрудник заботился не только об исполнении требований системы сокращения потерь, но и о том, как можно превзойти ожидания по результату.

Для этого требуется активное участие руководителей всех уровней, всех департаментов, всех подразделений и включение всех сотрудников в этот процесс, и их приверженность идеям сохранения товара в исходном состоянии.

В свете вышесказанного для реализации этой системы на практике необходимо:

  • постоянное внимание к этим проблемам со стороны высшего руководства;
  • слаженное взаимодействие и доброжелательные отношения между различными подразделениями;
  • систематическое обучение персонала, занятого решением вопросов работы с некондиционным товаром;
  • условия взаимоотношений с поставщиками на основе их заинтересованности сохранностью поставляемого товара и его качества, в том числе и во время эксплуатации потребителем;
  • формирование эффективных мотивационных схем оплаты труда персонала с учетом активной стимуляции инициативы на исполнительском уровне.

Работа над системой снижения потерь в этом случае становится стратегической, а это требует всеобщей, в масштабах всей организации, приверженности таким взглядам, причем приверженности долговременной каждым из сотрудников.

Для успешной реализации данного сценария требуется высокий уровень автоматизации учетной системы, мощная психологическая и профессиональная подготовка персонала, строгий кадровый подбор и соответствующая корпоративная культура компании.

Сценарий 4. «Аутсорсинг»

Для достижения результата по сокращению потерь от некондиционного товара может быть рассмотрен вариант услуги по его обработке сторонним контрагентом – аутсорсинг. В этом случае рекламационное подразделение может быть ликвидировано, а ее задачи делегированы специалистам профильной, специализированной организации на договорных условиях, по стоимости не превышающей содержание собственной службы Исходя из имеющихся затрат, необходимо сформировать договорные отношения, требования по условиям, срокам и организовать внешний тендер на необходимые услуги.

При реализации этого сценария, компания может быть обременена только финансово-экономическим контролем контрагента для соблюдения пограничных условий бюджета аутсорсинга и качества предоставляемой услуги.

Независимо от выбранного сценария, целесообразно ввести в финансовую составляющую мотивации всех руководителей и ведущих сотрудников всех департаментов, имеющих прямое отношение к возникновению некондиционного товара, показатели, связанные с затратами по нему.

Каждый ритейлер имеет свои особенности ведения бизнеса, обусловленные рынком сбыта и его емкостью, налаженными бизнес-процессами, местоположением компании, уровнем корпоративной культуры и многим другим. И если российское законодательство определяет некоторые рамки работы с неисправным клиентским товаром (некондицией, по тексту), то взаимоотношения ритейлера с производителями, поставщиками – это торговое взаимодействие, построенное на договорных условиях. А они должны быть неразрывно связаны с некондицией, с ее весьма ощутимой частью. Если, конечно, бизнес имеет своей целью получение доходов от коммерческой деятельности.

Рамки материала и его цель не позволили затронуть вопросы «второй жизни» списанного, утилизированного товара. Известно, что такая техника используется аффилированными сервисными центрами торговых компаний в качестве «доноров» для ремонта, то есть становится источником запасных частей и является большим подспорьем для инженеров. Также существует рынок скупки неисправной техники, судьба которой в этом случае весьма туманна и загадочна. Работа с представителями этого рынка для наемных сотрудников сопряжена с большим риском для своей репутации, так как несет в себе много соблазнов. И благое желание помощи собственной компании в получении и возврате в кассу хоть какой-то минимальной суммы денег за списанный товар,со временем может обернуться косыми взглядами руководства и службы экономической безопасности, приветствующих на словах инициативу, а на деле слабо одобряющими деятельность сотрудника, контактирующего с некими непубличными личностями, которые рассчитываются наличными за утиль из рук в руки. Но раз есть спрос – значит, будет предложение. И ранее неисправная, списанная кем-то техника может вернуться к потребителю в том или ином качестве, из других рук и далеко от того места, где она первоначально нашла покой.

Поэтому надо всегда помнить о том, что любая деятельность, в том числе и коммерческая, имеет «отходы», мусор, требующие пристального внимания. Изначально во всей компании, во всех подразделениях связанных с некондицией прямо или косвенно, необходимо строить работу так, чтобы результат общей деятельности был направлен на ее минимизацию, чтобы товар не шел в «отходы» и не приводил к масштабной утилизации, ощутимым убыткам. Печально, что к некондиции у большинства коммерсантов с годами выработано пренебрежительное, брезгливое отношение. Ну да, конечно, ведь это же «отходы», мусор. Да и хлопотное это дело, нудное и неинтересное для них. Но это такие же деньги компании.

Редко встретишь компанию, в которой менеджер по закупкам демотивируется финансово в своем доходе хоть какой-то долей некондиционного или утилизированного товара. Также исключением из правил можно считать компании, где в высшем менеджменте, управляющем руководстве находятся выходцы из рекламационной или сервисной среды, люди, которые хорошо знают, что такое некондиция и способны оценить все связанные с ним риски. В таких компаниях, закупка техники и товаров у поставщиков происходит лишь при обоснованном ее одобрении сотрудниками, которые постфактум будут решать вопросы по некондиции – браку, неисправному, обмененному товару и пр. Эти же люди имеют право «табу», то есть в любой момент могут влиять на закупки, если качество поставляемой техники будет не соответствовать декларируемому поставщиками. Измерителем этого качества является рекламационное подразделение, а также аффилированный сервисный центр при его наличии в компании.

Несмотря ни на что, строить работу с некондицией необходимо так, чтобы не вырастала «стена плача» из упаковок с некондицией и не росли ее терриконы на складах, вызывая уныние, горесть и печаль менеджмента, акционеров и владельцев бизнеса.

Любая система помогает измерять, оценивать и управлять. И не важно, какой сценарий развития событий будет принят в компании. Адекватная система должна быть развернута с началом бизнеса, а не строится тогда, когда доходность бизнеса снизилась и все бросились разбираться с недвижимыми товарными активами. Хотя лучше поздно, чем никогда. Но уж слишком высока в этом случае цена вопроса, и велика ответственность того, кто это не предусмотрел в свое время. И еще тяжелей признаваться в этих ошибках открыто, во весь голос.

Больше всего жаль, что внимание владельцев бизнеса уделялось этой теме лишь тогда, когда проблема становится запущенной и на ее решение тратятся высокозатратные ресурсы, деньги, время и силы специалистов.

В последнее время появилась надежда, что с учетом растущего внимания бизнеса к этой теме, в рамках глобального повышения качества сервисного обслуживания потребителей для приобретения конкурентного преимущества на рынке, рекламационная работа, включающая вопросы некондиции, повысит свою актуальность и значимость для торговых компаний, сделает ее краеугольным камнем фундамента успеха.

Данный материал был подготовлен на основе анализа деятельности одного из известных и крупных сетевых ритейлеров российского рынка бытовой техники и электроники с целью решения проблемы некондиции, разработки системы ее контроля и проведения мероприятий, связанных с ней. Наименование компании из соображений конфиденциальности соглашения с автором, в материале не приводится.

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Ничего нового, но систематизированно толково. Поставил 4

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Подход к проблеме очень жесткий - метод кнута без пряника. И от метода к методу все жестче. На мой взгляд в подходе к проблеме есть несколько не совсем верных аспектов. Или кое-что нужно уточнить: 1. мы говорим о компании, которая берет товар у дилеров на внутреннем рынке? 2. мы говорим о компании, которая импортирует товар сама? 3. мы говорим о компании, которая выступает в качестве владельца ТМ и заказывает производство зарубежом с последующим импортом товара? В каждом из этих вариантов будет диверсифицированный подход к контролю и управлению качеством. 1. Мы покупаем товар в РФ. Это импортный товар, следовательно, мы можем управлять качеством только путем своего собственного входного контроля при получении товара к себе на склад. Визуально дефектный товар не принимается, скрытые дефекты выявляются в течение оговоренного времени, возвратный от покупателей товар возвращается продавцу по установленной договором схеме. При критическом количестве дефектного товара принимается решение о смене дилера. Несет ли дилер ответственность за гарантийный ремонт, зависит от дилера или от договора с ним. Или гарантию может осуществлять третье лицо. В этом случае мы проводим приемку товара силами своего отдела контроля качества, заносим весь товар в 1С склад (например), отмечаем бракованный товар. Анализируем количество брака и критичность наличия товара с высокой составляющей брака в нашей ассортиментной линии (возможно, что несмотря ни на что такой товар необходим в ассортименте - тогда нужно либо вести переговоры с дилером о поднятии уровня качества данного товара, или искать другого дилера, если, конечно, это не один товар из линейки поставки). 2. Мы импортируем товар сами. В этом случае мы сами можем влиять на качество товара еще до этапа его вывоза с территории страны-поставщика. Затраты на входной контроль зарубежом (страны ЮВА) могут быть на порядок меньше, нежели потери от количества брака. Эта система имеет свои особенности - о них я говорю в ''Дискуссии'' в статье ''Экономия из Китая''. При этом в любом случае должен быть договор с прописанным в нем регламентов принятия товара по качеству, рекламации со всеми сроками и штрафами, а также способом возврата / уничтожения (скорее) некондиционного товара, а в приложении к договору должно быть четко закреплено само качество товара как референция для представителя вашей фирмы там при принятии товара по качеству. Если импорт производится из Европы, также основным опорным механизмом является договор, при этом возможности влиять на качество поставляемой продукции гораздо выше, поскольку и стоимость закупаемой продукции выше. Да и получить гарантийные/сервисные услуги от поставщика проще. 3. Мы владеем ТМ и импортируем произведенную под нас продукцию. Тут уж контроль производства и качества перед отгрузкой должны быть в обязательном порядке обеспечены на территории производителя. Опорой также является договор. Производителей аналогичной продукции должно быть как минимум два. Постоянно контролируются все этапы и детали производства. Остальное - см. п.2 Сервисное обслуживание осуществляет либо сам владелец ТМ, либо третье авторизованное лицо по договору. В случае 2 и 3 товар дополнительно принимается по качеству на складе, скрытые дефекты, обнаруживаемые сильно позже, подлежать регистрации в системе 1С, обычно товар не возвращается, а утилизируется по договору с предоставлением поставщику копий соответствующих документов и видео-/фото доказательств. По договору осуществляется замена некондиционного товара на кондиционный за счет поставщика (обычно, если вы продолжаете с ним работать). В этом случае вы можете влиять на качество товара, вы можете анализировать те причины, которые приводят к возникновению дефектов и стараться путем переговоров с производителем их устранить. Ни в каком другом случае вы этого сделать не можете. Что касается контроля качества товара всеми подразделениями компании при его передаче от одного подразделения к другому- так понимаю, со склада куда-то? Это просто сумбур. Есть люди, персонально ответственные не за качество товара (!), а именно за своевременное выявление некачественного товара и недопущение его в продажу. Только они должны быть мотивированы и только они должны нести ответственность. Если ответственность размазать между всеми, нужно будет создавать мощные рычаги контроля всех за всеми, а также систему мотивации по контролю за качеством для всех. Дорого. Бестолково. У семи нянек дитя все равно без глазу. Закупка только на условиях предоставления гарантии и ремонта возможна, если она производится на территории РФ. Такой товар обычно дороже. Поэтому компании, которые ''гасят'' убытки от некондиции путем увеличения оборота, вряд ли готовы на это идти.
3.1. Инспекция. В штатную структуру отдела рекламаций вводятся инспектора по контролю зон риска на всех этапах движения товара. Этот подход основан на постоянном оперативном контроле.
О каких этапах идет речь, если нет собственного производства?
3.3. Обеспечение. Происходит переход от контроля к предотвращению появления некондиционного товара. Создается система контроля с подробным изложением организации всех работ с товаром, вызывающим возникновение некондиции.
Как это можно воплотить при работе по системе п. 1 и п. 2? И, наконец, вынесение ОР в самостоятельную финансовую единицу, как и вынесение любого другого внутреннего подразделения в оную, приведет рано или поздно, но неизбежно к тому, что стоимость услуг этого подразделения будет выше, чем стоимость аналогичных услуг у третьего лица. И в этом случае все остальные подразделения будут настаивать на аутсорсинге. Вот первые мысли, которые рождаются при прочтении статьи. А за систематизацию - большое спасибо.
Управляющий директор, Москва
«Подход к проблеме очень жесткий - метод кнута без пряника.» Пряник один – личная мотивация по потерям при возникновении неликвидов коммерсантов-закупантов и на снижение затрат по обработке неликвидов на менеджмент по рекламациям. Спасибо за такие обстоятельные комменты, но делаю вывод, что с теорией всё хорошо, но по практике работы крупного сетевого ритейлера бытовой техники и электроники – вы не в теме. Особенно, что касается движения бракованного или неисправного товара. Кстати, срок получения компенсации розницы от поставщика за неисправный товар, имеющий акт АСЦ, переданный клиенту и вернувшийся в магазин, где товар был продан, может достигать 3-4 месяцев. Это реалии жизни. О всех перипетиях движения этого акта, согласованиях и пр. – можно слагать легенды. В статье указано, что речь идет о розничном ритейлере с распределенной сетью магазинов по большой территории и получающей товар от дилеров или представителей производителя в РФ. По поводу входного контроля – представьте объем поступающего на склад товара при 30-40 магазинах. Представили? Вскрытие каждой единицы недопустимо. Ни до, ни после. Претензия в момент передачи может быть только к внешнему виду упаковки. Оговоренный срок претензий – от 1 до 14 дней. По разным поставщикам, по разным договорам. Диктовать условия зарубежным поставщикам или их представителям – пустое занятие. Не устраивает – до свидания. Топтать зарубежного производителя ? Пустое занятие… Нужен вес на уровне Госдумы  Также чтобы проверить досконально фуру бытовой техники надо вскрыть каждую коробку, проверить комплектацию, работоспособность и внешний вид. Безумные затраты времени и места для этого и несравнимы с потерями по неликвидам. И ещё задержка движения товара в розницу. Касаемо приемо-передачи товара из одного департамента в другой – каждое должностное лицо «отбрыкивается» от потерь любым способом – от откровенного обмана и подлога, факт которого установить без серийного учета невозможно! Голь на выдумки хитра. Товар проходит длинную цепочку – от склада, к транспорту, едет дальше в магазин за 100 км. Входит в торговый зал. Дальше едет обратно в отдел рекламаций. Потом в АСЦ, потом оттуда обратно. По тому же кругу.Цепочка длинная. Чья персональная ответственность при движении десятка тысяч товара в месяц в отдел рекламаций ? «И, наконец, вынесение ОР в самостоятельную финансовую единицу, как и вынесение любого другого внутреннего подразделения в оную, приведет рано или поздно, но неизбежно к тому, что стоимость услуг этого подразделения будет выше, чем стоимость аналогичных услуг у третьего лица. И в этом случае все остальные подразделения будут настаивать на аутсорсинге.» Для этого управляющий менеджемент ОР и мотивируется на удержание затрат в норме или их сокращение путем своей личной мотивации. Выросла стоимость обработки – потерял в ЗП ! Уменьшилась – доход выше. Мозг включается моментально.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Спасибо за пояснения. Теперь понятно. Я полагала, что Ваше исследование носит более широкий характер.

Менеджер, Москва
Элла Черномор пишет: Подход к проблеме очень жесткий - метод кнута без пряника. И от метода к методу все жестче.
Проблема брака сама по себе ставит жесткие условия, - производство болеет, Браком, - это требует или оперативного вмешательства, - или подготовки к похоронам. :(
Простота для понимания исполнителями.
Простота - самый ключевой момент. Система должна быть понятна не только руководству, но и рабочим. В ткацком деле очень трудно избежать брака, но можно его существенно уменьшить. Согласна, что менеджеру по продажам легче получить зарплату неликвидом, чем рабочему, который стоит у станка и не должен уметь находить способы реализовать брак. Но телом прочувствовать количество брака необходимо каждому... Это жестоко, но пока брак не окажется в руках конкретного человека, пока он до конца не осознает, что это наши общие деньги компании, которые потерял, не только учредитель, но и каждый из сотрудников,- даже уборщица, которая будет уволена, потому что ей будет попросту нечем платить. Жестокость не всегда порождает ответственность, но ответствнность всегда очень жестока.
Менеджер, Москва
Юрий Буравлев пишет: Пряник один – личная мотивация по потерям при возникновении неликвидов коммерсантов-закупантов и на снижение затрат по обработке неликвидов на менеджмент по рекламациям.
Пряник - это понимание. Рабочие способны понять последствия изготовления бракованной продукции, но - не все. Некоторые, наказанные за брак, - увольняются, - это тоже потери. Но брака становится меньше в результате понимания, - это пряник, который порождает белые полосы, вслед за чёрными, - повышается контроль за производственным процессом, - внимание каждого, - становится общим вкладом в этот контроль, ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ - это пряник, который окупается. Это классическая ситуация, - Хоть по вкусу эта ситуация, и не мед. Но на
способ снижения затрат по обработке неликвидов на менеджмент по рекламациям
можно посмотреть и со стороны рабочего, от которого напрямую зависит появление этого самого брака: Он на вкус хотя и крут, И с него, бывает, мрут, Но какие выживают - те до старости живут! ... ( Маруся хлопает в ладоши - появляются два дюжих молодца)
Управляющий директор, Москва

Главный вопрос - не в установке вины, а принятии превентивных мер для того, чтобы организовать систему заранее, а не тушить пожары от своих ''косяков''. Люди работают за деньги. И все должны понимать, что сумма этих денег тянет за собой затраты на ''мусор'', ''отходы'' . А сколько стоит брать на работу людей для уборки мусора и вывозить его контейнерами? Может лучше не мусорить? Или хотя бы мусорить меньше и убирать за собой самостоятельно.

Управляющий директор, Москва
Элла Черномор пишет: Я полагала, что Ваше исследование носит более широкий характер.
Это не теоретическое исследование, это практическое выполнения задачи по устранению проблемы в конкретной компании.
Финансовый директор, Казань

Что делать чтобы не допускать брак в неконтролируемом объеме - на то есть СМК. Что делать с уже имеющимся дефектным товаром - это все как-то не вполне внятно. Внятно в этой части только следующее:
в торговле легче - торговое предприятие само брак редко ''производит'' - либо получил уже некачественное, либо покупатель загубил. В любом случае претензии можно сдать туда, откуда получен товар, и переложить потери на поставщика. Это самое законное. Либо сказать покупателю две бессмертные вещи: ''приходите завтра'' в различных вариациях, чтоб больше не хотелось (принесите сюда ваш холодильник мы посмотрим или где еще одна печать на гарантийном талоне или обратитесь в сервисный центр в другом городе) или ''сам дурак'' (механические повреждения налицо - снизу на ножках потертость или у вас был скачок напряжения - так же просто не перегорает?). Т.е. второй выход переложить проблему на покупателя.
Интереснее на производстве - большая часть косяков своих и чужих к нему возвращается. Что делать с такой продукцией? Что делать если вся партия получилась с незначительными дефектами, по качеству не проходит, однако сохраняет свои основные потребительские свойства - выкинуть дорого и переделать уже невозможно?

Финансовый директор, Казань

Это только в известной бизнес-байке -
''IBM - компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали в Японии и в спецификации установил приемлемый уровень качества - 3 бракованные детали на 10 000. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следующего содержания:
''Уважаемые господа,
Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке.
Но мы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится''.
А реально какое-то количество есть всегда. Вот эти 3 детали куда девать? Заворачивать и отправлять заказчику? И в реальности их гораздо больше. Три-то можно просто в топку, а если на 10 000 их 500?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.