Конфликты: разжигать или гасить?

Заветной целью многих руководителей является создание «безоблачных» компаний, в которых не будет места для конфликтов и выяснений отношений между сотрудниками. Однако, как отмечает кандидат психологических наук, преподаватель Высшей школы менеджмента ГУ ВШЭ Александра Козлова, тематический вебинар которой прошел на Executive.ru, определенная степень конфликтности в организации все же должна быть. Если конфликтность высока, то ее избытки надо гасить, если чересчур низкая – стимулировать. При этом руководитель может либо влиять на ход конфликта, либо идти у него на поводу, то есть занимать активную или пассивную позицию. Принимать решения о целесообразности конфликта следует исходя, прежде всего, из того, насколько он влияет на эффективность работы компании.

Конфликт – это форма целенаправленного противодействия сторон в ситуации противоречивых интересов и потребностей. Александра Козлова выделяет шесть основных уровней конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт

Он является наиболее распространенным и одновременно самым тяжелым из всех. Появляется в результате внутренней несогласованности человека – один внутренний голос говорит поступить так, а другой – иначе. В результате одним из признаков такого конфликта является неспособность принять решение. Для наглядности Александра Козлова привела кейсы.

Кейс «Продвижение». Представьте ситуацию, когда руководство компании начинает активно продвигать руководителя одного из подразделений компании. В результате у «объекта продвижения» возникает дилемма – поступать ли так, как того ожидает его группа, или же следовать интересам организации? Что делать, если интересы не совпадают? Эта ситуация – своеобразный тест на лояльность, провокация ценностного самоопределения человека.

Кейс «Зона смерти». Нередко конфликт является стимулом сделать следующий шаг. Существует категория людей, которая предпочитает хвататься за все дела сразу, а на деле не справляется ни с одним из них. В таких ситуациях руководство может дать человеку задание, платой за невыполнение которого станет увольнение, то есть внутренний конфликт человека – между «хочу» и «могу» – является лакмусовой бумажкой, проверкой на крепость.

Отсюда одна из функций конфликта – развивающая.

2. Межличностный конфликт

Он развиваются из-за личностного неприятия, когда сотрудники не находят точек соприкосновения, например, в эмоциональном плане. Причем чаще всего межличностные конфликты возникают на этапе адаптации в компании новичков, отмечает Александра Козлова.

Кейс «Новичок». Новый сотрудник активно начинает работу, но к окончанию испытательного срока понимает, что не дотягивает до нужного уровня, хотя уже прекрасно влился в коллектив. В результате новичок начинает критиковать начальство, ставить под сомнения профессионализм коллег… В этом случае стремление пойти на конфликт объясняется нежеланием быть уволенным из-за недостаточной компетенции, уж лучше уйти по статье «не сошлись характерами». В этой ситуации конфликт является формой защиты самооценки, то есть выполняет маскирующую функцию.

В ходе вебинара Александра Козлова отметила, что важно отличать межличностные конфликты от конфликтов должностных позиций.

3. Внутригрупповые конфликты

Возникают при столкновении персон с различными интересами, при этом соперники активно вербуют союзников. Если руководитель заметил межличностное противостояние сотрудников, то его следует купировать, дабы не перевести в внутри- и межгрупповой.

Кейс «Белая ворона». Представьте маленькую компанию в сибирском городке. В коллективе все друг друга знают, поэтому – никаких имиджевых наворотов, нормы поведения максимально просты. В компанию приходит женщина, которая внешне выделяется из толпы – макияж, одежда, манеры… У нее другие нормы. Чувствуя это, коллектив начинает от нее дистанцироваться, в том числе, и на уровне работы. Через некоторое время женщина покидает компанию, а ее нормы остаются и становятся повсеместными! После ее ухода женщины меняют свой стиль и отношение к внешнему виду. Вывод: сама по себе норма не вызывает отторжения, проблема кроется в том, кто эту норму в группу принес. Новая норма отвергается не по сути, а по характеру внедрения. Этот прием называется «прививка». В 90% случаев такой новичок – «смертник», ему суждено покинуть компанию, а вот его норма останется, ее будут передавать дальше. Здесь проявляется эволюционная функция конфликта.

4. Межгрупповые конфликты

Суть проблемы выражается формулой «те, кто»: нам противостоят те, кто имеют отличные от нас взгляды, убеждения, эмоции. Такие конфликты имеют большой накал.

Кейс «Повара и официанты». Представьте, что вы делаете заказ в ресторане – общаетесь с официантом, он идет к повару и делает заказ, нередко официант указывает повару, как и что следует приготовить. В результате возникает конфликт, потому что повар не слушает. В результате в некоторых ресторанах общение между поварами и официантами делают опосредованным, то есть за счет создания специального регламента. Конфликт выполняет нормативную функцию.

5. Внутриорганизационный конфликт

В отличие от межгруппового конфликта, в этом случае принимают участие люди, которые являются носителями обязанностями, норм, ответственности, то есть руководители, рассказывает Александра Козлова.

Кейс «Мусор». Нас попросили работать с мастерами бригад, которые работают вахтовым методом, - научить их разрешать конфликты, говорит Александра Козлова. Ситуация сложилась следующая: в три часа бригада приезжает на пересмену, ее задача – принять площадку от предыдущей бригады. Вновь прибывшие обходят площадку и замечают – мусор не убран, – предыдущая смена объясняет это нехваткой времени. Новая смена убирает за ними. При этом, уезжая, они точно также оставляют новой смене кучу мусора, на что прибывшая смена удивляется, мол, наша-то куча была меньше. Таким образом каждый раз виновником считают другую смену. В результате группы конфликтуют с мастерами, мастера – между собой. История негативных отношений насчитывает несколько месяцев. Очевидно, что здесь должна быть введена норма за уборку мусора. Отсюда еще одна функция конфликта – диагностическая.

6. Межорганизационный конфликт

У компаний нередко возникают проблемы с партнерами, клиентами, СМИ, представителями госорганов. Многие конфликты могут быть связаны с несоблюдением договоренностей. Бывают ситуации, когда конфликтная некомпетентность даже простую ситуацию способна превратить в масштабный конфликт.

Кейс «Расследование». Страховые компании инициирование собственное расследование относительно причин, почему машина определенной марки на большой скорости переворачивается. Компания, производящая машины, производит свое расследование и называет виновником компанию, производящую шину. В результате возникает серьезный конфликт, имидж и отношения компаний испорчены.

Как управлять конфликтом? Александра Козлова обращает внимание на три основных аспекта. Необходимо:

  • Предвидеть и готовиться, чтобы конфликт не стал неожиданностью,
  • Учитывать вероятность возникновения конфликтов при планировании изменений и коммуникаций,
  • Анализировать конфликт с точки зрения его причин. Ответить себе на вопрос – для чего я иду на конфликт?

В финале вебинара Александра Козлова выделила три основных элемента конфликтной компетентности:

  1. Самоорганизация. Важно помнить, что мы нередко наделяем оппонента негативными характеристиками, которые оправдывают наши действия,
  2. Анализировать действия партнера и избегать провокаций с его стороны,
  3. Нужно грамотно выражать свои эмоции – показать, какую именно реакцию вызывает оппонент. Это поможет избежать конфликта.

Фото в анонсе: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Каждому руководителю хочется, чтобы в его компании не было места выяснению отношений между сотрудниками – только эффективная работа. Однако наличие качественных конфликтов на работе весьма полезно и продуктивно, главное - научиться ими грамотно управлять. Любые конфликты между сотрудниками, которым руководитель позволяет не только возникать, но и эволюционировать, рассматриваются в коллективе в первую очередь либо как неспособность руководителя пресечь происходящее, что ставит под сомнение его лидерские и руководящие качества, либо сознательное попустительство руководителя одному из участников конфликта или группе участников, когда разрастание конфликта доходит до межгруппового противостояния. Опять-таки, сотрудниками воспринимается это исключительно как попустительство в интересах руководителя, стремящегося чужими руками решить некие свои собственные проблемы или претензии по отношению к одной из сторон конфликта, путем оказания скрытого или явного покровительства другой стороне. В обоих случаях страдает не только престиж руководителя, но и престиж организации, тем более, если вышестоящее руководство, которое тем или иным образом ставится в известность о наличии конфликта, самоустраняется от его решения или осуществления неких действий по его пресечению, оставляя происходящее на попустительство или усмотрение непосредственного руководителя подразделения, в котором конфликт развивается. Поэтому ни о каком наличии неких «качественных» конфликтов на работе, которые «весьма продуктивны», если ими неким образом правильно управлять, говорить не приходится ни пр икаких обстоятельствах. Конфликт всегда деструктивен в своей природе, и в какой форме и в какой момент эта природа проявит своё деструктивное содеражение, можно не столько даже догадываться, сколько знать заранее. Чем и пользуются нечистоплотные руководители, умело режиссируя конфликты в своих интеерсах. Вот почему задачей руководителя является самостоятельное решение любых конфликтных сиутаций в подчиненном ему подразделении, в том числе и с участием т.н. «неприкасаемых» лиц, а также лиц, по тем или иным причинам выводим в исключительное положение, - регулярно становящихся причиной развития конфликтных ситуаций, - вплоть до собственного увольнения по личной инициативе в случае неспособности справиться с дестабилизирующими факторами, имеющими место по их вине. Поскольку в противном случае придётся нести ответственность и за неподконтрольные действиях данных лиц, не говоря уже об обычных сотрудниках. >Если конфликтность высока, то ее избытки надо гасить, если чересчур низкая – стимулировать. Подобный «новаторский» подход имел место в течение прошедшего 2009 года в двух известных мне очень крупных организациях в Москве и в одной – в Новосибирске. Вероятно, это какое-то очередное новомодное течение, которео получило развитие в условиях кризиса, поскольку о подобных идеях я слышал от многих людей. Когда сотрудники HR-подразделения с богатым опытом работы в международных организациях активно напирали на необходимость подобной «стимуляции», одновременно с этим используя свои собственные каналы воздействия в организации для достижения этих целей. Как результат, - все три организации утратили наиболее серьезную часть своего кадрового состава, которая просто ушла из них, не желая работать в крайне нервозной обстановке, которая начала складываться в трудовом коллективе. Следствием этого стало поголовное удаление HR-консультантов из организаций, личные беседы руководства с уволенными сотрудниками в целях возвращения их на рабочие места, а также серьезное торпедирование бизнеса организации, восстановление объемов которого так до сих пор и не завершено. Поэтому никогда и не при каких обстоятельствах в организации не следует играть с конфликтами и тем более, стараться каким-либо образом стимулировать их появление и развитие там, где их до этого не было, занимаясь попытками режиссирования и управления ситуацией. >Кейс «Продвижение». … В результате у «объекта продвижения» возникает дилемма – поступать ли так, как того ожидает его группа, или же следовать интересам организации? Что делать, если интересы не совпадают? Это неудачный пример. Поскольку ответ очевиден, и никакой дилеммы здесь нет. Т.к. всегда следует поступать сообразно интересам организации. Если, конечно, нет неких личных интеерсов, значительно перевешивающих интересы организации, проявляющихся в корпоративном саботаже. И интересы группы в данном случае не учиытваются никак. Поскольку ответственность лежит на руководителе. А обязанность руководителя, в том числе и в глазах рабочей группы, - поступать сообразно интересам организации. От себя могу заметить лишь, что опытный специалист всегда ведет бизнес таким образом, чтобы его личный интерес совпадал с возможными вариантами развития интересов организации. В реальности это не сложно. Именно поэтому, у такого сотрудника никогда не возникает никакого внутреннего конфликта в отношении того, как поступать, поскольку действуя сообразно интеерсам организации, он поступает и сообразно своим личным интересам. О которых в организации никто может и не догадываться. Т.е. ситуации в «кейсе» дана неверная интерпретация со всеми вытекающими для правильности решения. >Кейс «Зона смерти». … В таких ситуациях руководство может дать человеку задание, платой за невыполнение которого станет увольнение, то есть внутренний конфликт человека – между «хочу» и «могу» - является лакмусовой бумажкой, проверкой на крепость. Это также неудачный пример. Это лишь мотив для оформленного увольнения сотрудника, решение о чем уже принято руководством организации и по тем или иным причинам просто ищется надлежащий предлог. Как правило, подобный подход используется руководством в отношении заведомо непроходных проектов, реализация которых либо невозможна, либо сопряжена с крайне высоким риском неудачи. Именно поэтому на них стараются ставить сотрудников, которых не жалко в случае чего потерять, уволив их в дальнейшем по причине провала задания или отсутствия надлежащего успеха. Т.е. они являются своеобразной расходной картой, на которую сваливается заведомо проигрышный вариант. Более того, их увольнение состоит в любом случае, - даже тогда, когда им удается полностью выполнить проект или задание, сделав фактически невозможное. Так что ни о какой проверке на крепость здесь речь не идет. Схема используется для удаления из организации ненужных или негодных к рабоет кадров, а заодно для закрытия проигрышных проектов. Т.е. ситуации в этом «кейсе» также дана неверная интерпретация со всеми вытекающими для правильности решения. >Кейс «Новичок». Новый сотрудник активно начинает работу, но к окончанию испытательного срока понимает, что не дотягивает до нужного уровня, хотя уже прекрасно влился в коллектив. Также неудачный пример. Практика показывает, что «прекрасно влиться в коллектив» новый сотрудник может лишь в период от 6 до 10 месяцев. Т.е. тогда, когда станет в нем полностью «своим». Нетрудно понять, что это значительно больший срок, чем тот, что дается в качестве испытательного. Более того, описанная «критическая» реакция сотрудника является полностью нормальной, свидетельствующей о том, что он начинает вживаться в коллектив и приживаться в нем. И реагировать на это нужно с пониманием. Через какой-то период это закончится. Опытный руководитель это знает. Как и сотрудники. Поскольку сами некогда через это проходили. Важно лишь давать в подобной сиутации новчикам возможность выговориться без последствий для них, мягко, но настойчиво направляя в общее для всех русло работы. И все проблемы довольно быстро решаются. В том числе, и в части ощущения «недотягивания» новичком до общего уровня. Это также нормальное явление, устранение последствий которого занимает большее время, чем отводимый в организациях испытательный срок. И уж тем более того, необходимо начинать бить тревогу как раз в том случае, когда новый сотрудник не критикует начальство. В этом случае как раз действительно налицо бывает внутренний межличностный конфликт, который загоняется по тем или иным причинам вглубь (например, из-за боязни лишиться столь желанной работы и зарплаты) и может вылиться в любой момент в будущем самым необычным и неприятным образом. Так что автор материала снова неверно дает трактовку и ориентировку на потенциальное решение. >Внутригрупповые конфликты. Возникают при столкновении персон с различными интересами, при этом соперники активно вербуют союзников. Если руководитель заметил межличностное противостояние сотрудников, то его следует купировать, дабы не перевести в внутри- и межгрупповой. Это безусловно верно. >Кейс «Белая ворона». … В 90% случаев такой новичок - «смертник», ему суждено покинуть компанию, а вот его норма останется, ее будут передавать дальше. Это также неудачный пример. Поскольку следование привносимым подобным лицом примерам в подобных компаниях имеет под собой более глубокую и совершенно иную природу. Т.е. лица, присутствующие в сложившейся компании с устоявшимися взглядами и нормами, изначально внутренне не только добряют, но и хотят скопировать «новации» «чужака». Но им это не позволяет «традиция» компании, к которой они относятся. В которой «так не принято». Не позволяет на первых порах. Но в дальнейшем, когда «чужак» исчезает, привнесенные им «новации» словно бы возникают ниоткуда сами собой, поскольку с исчезновением «чужака» исчезает и внутригрупповой запрет на всё с ним связанное, и «оригинальное решение» как бы формируется самими участниками группы, которым присутствие «чужака» теперь не мешает пытаться его скопировать и более того, ввести нечто, им привнесенное, в общий набор норм и правил поведения группы. Но это имеет место лишь в том случае, когда изначальная идея данной «нвоации» оказалась для этих людей интересной и привлекательной. Во всех остальных случаях, о «чужаке» очень быстро забудут. Равно как и о том, как он себя вёл, и что пытался привнести в общий коллектив. Что же касается времени пребывания «чужака» в такой группе или его способности чем-то заинтересовать ее, то это определяется факторами социальной совместимости. Т.е. чем ближе находятся члены группы и «чужак» друг к другу по социальному статусу и уровню профессионального и культурно-личностного развития, тем более высока вероятность возникновения и приживания заимствований. Поскольку очевидно, что всегда найдутся Эллочки Людоедки и их современные аналоги, стермящиеся скопировать «миллионерш-вандербильдих» или на худой конец К.Собчак, но дальше обычных ужимок этот процесс всё равно не пойдет, равно как и не будет принят и понят в кругу постоянного общения таких барышень. Так что снова неверная интерпретация примера и его содержания. >Кейс «Повара и официанты». Представьте, что вы делаете заказ в ресторане - общаетесь с официантом, он идет к повару и делает заказ, нередко официант указывает повару, как и что следует приготовить. В результате возникает конфликт, потому что повар не слушает Снова неудачно. Официант не указывает повару, что и как тому следует готовить. Поскольку это не его дело. Он лишь доносит до него пожелания, высказанные клиентом. Которые, заметим, могут потом вылиться для клиента в дополнительную сумму трат в ресторане, а для повара, - в небольшую прибавку премиальных по итогам дня, если он всё сделает правильно. В то время как официант получит с этого дополнительные чаевые. В противном случае, все рискуют потерять деньги или нарваться на скандал. Вот почему повар здесь, за рубежом, всегда очень четко учиытвает то, что ему говорит официант. Поскольку клиент платит. Что касается првиеденной конфликтной ситуации, то она распространена в тех заведениях, где тот же повар (берем за основу предложенный пример) просто и элементарно не может справиться с заданием. Т.е. он умеет готовить некое блюдо только “так-то и так-то”. Отступление в сторону, - даже самое незначительное, - для него невозможно, т.к. нарушает процесс, к которому он худо-бедно привык, и которому следует до автоматизма. Вот такой повар действительно не слушает официанта, что бы тот ни говорил. Т.е. клиент в результате получит не то, что хочет он, а то, что умеет готовить повар. Вне зависимости от того, хочет он того или нет. Поскольку иначе все равно не получится. Зная эту особенность ресторанного повара, официант уже заранее готовит клиента к подобному развитию сиутации. А не котоыре так просто заранее “подводят” клиента к тому, чтоыб тот сделал именно тот заказ того блюда или набора блюд, которые повар умеет делать, не особенно их портя. Именно в том виде и содаржении, в каком он это делает лучше всего. В резальтате чего клиент в конце-концов заказывает не то, что ему хотелось, а то, что ему умело всеми правдами и неправдами предлагает и рекламирует официант. В финале выигрывают все участники. И повар готовит то, что умеет, и официант поулчает чаевые без сканадла, и клиент ест именно то блюдо, что в итоге был вынужден заказать, и именно в том виде, в каком местный повар умеет это делать лучше всего. По аналогии, например, с современными парикмахерскими, когда такая сложная для нынешних мастеров причёска, как “ёжик”, всеми правдами и неправдами, а также доступной аргументацией (ой, вам же потом самому придётся его постоянно поднимать, а это так трудно и неудобно !) заменяется на обычное бритье головы машнкой с максимально большой из встречающихся в данной парикмахерской насадок. >Кейс «Мусор». … При этом, уезжая, они точно также оставляют новой смене кучу мусора, на что прибывшая смена удивляется, мол, наша-то куча была меньше. Таким образом каждый раз виновником считают другую смену. В результате группы конфликтуют с мастерами, мастера - между собой. Налицо элементарное несоблюдение своих обязанностей. По всем правилам работ, осуществляемых вахтовым методом, мусор должен быть убран. Это специально оговаривается. Если по каким-то причинам он остаётся, - об этом делается специальное упоминание при сдаче объекта на пересменку. Но принимающая в такой сиутации смену бригада за собой обязательно убирает. В том случае, если для нее такая сиутация повтоярется и в следующий раз, - делу дается жесткий ход. В дополнение к предыдущему упоминанию. Т.е. в данном случае речь идет не о конфликте, а об изначально неправильном решении сугубо технического вопроса. Результатом которого обычно на вахтовом режиме работы является снятие денег со всех бригад на приглашение специалистов по уборке местности, что обычно также предусматривается в документах. Организация, проводящая работы, обычно имеет на это право. После чего, когда дело начинает осуществляться за счет «занятых» рабочих, проблем с уборкой мусором и наличием для того времени уже ни у кого не возникает. >У компаний нередко возникают проблемы с партнерами, клиентами, СМИ, представителями госорганов. Многие конфликты могут быть связаны с несоблюдением договоренностей. Только через суд. И с обязательным закреплением всех обязательств на бумаге в бокументах. Если обязательства не закреплены межуд сторонами официально и носят характер взаимных договоренностей межуд руководителями организаций и иными лицами, осуществляющими над ними контроль, ответственность запоследствия ложится сугубо на них или на лиц, оказывающихся ответственными вместо них за всё произошедшее. Т.е. всё осуществляется в рамках либо нормативного поля, либо в рамках криминальных или иных неформальных способов решения ситуации. Но налицо опять-таки следствие нарушение сугубо технического регламента проведения операций или ведения бизнеса. >Кейс «Расследование». … В результате возникает серьезный конфликт, имидж и отношения компаний испорчены. Приведенный в данном случае пример скрывает под собой практику разделения ответственности компаний в случае наступления страховых случаев, связанную с размером потерь и выплат страховых компаний. Осуществляется это в целях того, чтобы (внимание!) не навредить в результате массовости страховых случаев бизнесу друг друга. В данном случае, - как компании-производителя шин, так и компании-производителя автомобилей. В целях избежания снижения объемов их деловой активности. На словах, в прессе и на публике руководство компаний может рвать и метать, бросая друг в друга громы и молнии, но в реальности это всего лишь следствие скоординированных между ними заранее действий по обеспечению устойчивости бизнеса. Чтобы и шины покупали, и машины, и страховали автотехнику не на дискриминационных условиях, не отпугивая тем самым от нее клиентов. Т.е. конфликт носит сугубо внешний характер, рассчитанный на публику и на потребителя. А результатом его чаще всего является повышение спроса на данный вид продукции, который якобы в результате принятых мер стал еще более надёжным. Причем, страховые компании также бывают вынуждены с этим согласиться, поскольку выплаты по компенсации ущерба в данном случае с лихвой покрываются новыми договорами страхования, за счет роста их количества. А до реальных разрывов в крупном бизнесе доходит крайне редко. Исключительные случаи. А что до мелких и средних организаций, и тем более – в России, - здесь совсем другие принципы действуют, когда отдельные лица готовы полностью угробить собственный бизнес, лишь бы при этом увериться, что соседу или обидчику тоже досталось «на орехи». >В финале вебинара … На улицу таких «манипуляторов». В последние годы в России получила популярность адаптированная к корпоративным отношениям методика «дедушки» Б.Хеллингера. Одним из элементов применения которой и являются все эти манипуляции конфликтами. Хотя здесь, за рубежом, дальше семейных отношений специалистам категорически запрещено ее применять. И тем более, в организациях. В каких-либо формах. И причины тому вполне понятны. То, что допустимо в семье и на экране телевизора в каком-нибудь неврастеническом сериале о начальниках и подчиненных, недопустимо в организации, где затрагиваются интересы серьезного бизнеса.
Аналитик, Тюмень

Какой БРЕД!!! А ведь кто-то купится и будет у себя конфликты разжигать.

Директор по производству, Украина

''Лучше худой мир :D , чем добрая ссора :evil: '' (с)

Исполнительный директор, Казахстан

Управлять конфликтом, скорее всего, невозможно. Можем ли мы сказать, что полностью управляем собой? Вряд ли. Для этого нет объективных оснований, так мера сознательных действий человека крайне мала по отношению к его действиям на бессознательном уровне. Что тогда говорить, когда происходит столкновение двух и более субъектов?
Управление конфликтом неудачное название. Скорее речь должна идти об управлении разрешением возникшей проблемы коммуникативного характера. Этим действительно в определённой степени можно управлять. Тогда подходит и кривая анонсированная автором.

Менеджер по планиров. производства, Украина

А где можно спросить автора этого вебинара чтобы она привела примеры стимулирования или управления конфликтами в организации где этот автор работает/работала. Тут можно спросить и получить ответ? Не про гипотетический ''мусор'' а про конфликт в котором автор участвовала или хотя-бы была рядом?

Аналитик, Екатеринбург
Н-да, теорию управления конфликтами нужно не только почитать, но и почитывать... Что дано в исходном материале? Скрытая реклама школы и примитивизм мышления по поводу конфликтов. Что проявляется в дискуссии? Линейный максимализм на уровне незнания.
Романов Николай пишет: ответ очевиден, и никакой дилеммы здесь нет. Т.к. всегда следует поступать сообразно интересам организации...
Вы, Николай, под организацией что (или кого) понимаете?
Борис Борисенко пишет: ...мера сознательных действий человека крайне мала по отношению к его действиям на бессознательном уровне...
Человек от животного отличается именно тем, что в нормальном состоянии поступает сознательно!
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
На самом деле, в прикладной конфликтологии рассматривается вопрос об искусственном инициировании конфликтов. Однако в основном это относится к сугубо теоретическим построениям, поскольку на практике по понятным причинам к осуществлению нечто подобное никто не допустит, - естественно, если дорожит карьерой. Вот почему обычно на практике в разных целях путем формирования различных косфенных признаков применяется т.н. ''угроза конфликтом'', а не непосредственное искусственное разжигание его на практике. Т.е. никто на ''тропу войны'' реально не выходит и конфронтации не происходит. Но и подобные меры носят сугубо ''гомеопатический'' характер, если так можно выразиться применительно к корпоративной деятельности. Поскольку даже намек на то, что кто-то может перейти рамки дозволенного, немедленно приведет для такого челвоека к негативным последствиям. Но обратить внимание следует на другое. А именно на то, что данный подход в той или иной форме однозначно доносится преподавательским составом до учащихся ВШЭ. Полагаю, что и носит для них в результате характер чего-то полностью нормального и допустимого в дальнейшей работе. Так что за будущее таких выпускников следует только заранее погоревать, равно как и за будущее бизнеса, в котором они будут трудиться с подобными полученными изначально неверными и даже прямо опасными для них знаниями. >Вы, Николай, под организацией что (или кого) понимаете? Т.е. ничего более важного в моем комментарии вы не нашли, и поэтому предлагаете мне внести для вас ясность по данному вопросу ?
Менеджер, Санкт-Петербург
Борис Борисенко пишет: Управлять конфликтом, скорее всего, невозможно. Можем ли мы сказать, что полностью управляем собой? Вряд ли. Для этого нет объективных оснований, так мера сознательных действий человека крайне мала по отношению к его действиям на бессознательном уровне. Что тогда говорить, когда происходит столкновение двух и более субъектов?Управление конфликтом неудачное название. Скорее речь должна идти об управлении разрешением возникшей проблемы коммуникативного характера. Этим действительно в определённой степени можно управлять. Тогда подходит и кривая анонсированная автором.
Я не совсем согласна с Вами, что к конфликт - следствие бессознательных действий. По-моему, наоборот, в его основе лежит осознанное противоречие интересов двух или более субъектов... По сему, конфликтом можно и нужно управлять... Это политика...))
Директор по развитию, Москва
Ирина Лебедева пишет: Это политика...))
и удовольствие. Кто сказал, что бизнес создается ради денег и эффективности? Это модель, утопия, ''хотелка''. И конфликт в ''хотелке'' вещь веселая по своей сути. Но управляемая, тут согласен полностью. Если у управляющего хватает чувства юмора осознавать чем реально он управляет, чтобы избежать собственного инфаркта миокарда.
Исполнительный директор, Казахстан
Владимир Ромашов пишет: Человек от животного отличается именно тем, что в нормальном состоянии поступает сознательно!
Человек – животное, да ещё достаточно гадливое: испоганил среду своего оби-тания, разрушает системные связи в биосфере, считает некоторые виды животных и насекомых - вредными, а растений - сорняками… Почему так, а не иначе? Вот и ещё одно достижение психологической науки - инициировать конфликт с соплеменниками ради того, чтобы, в конечном счёте, прикрываясь благими для организации целей добиться реализации собственных и урвать своё, выдавить, сместить, понизить статус противостоящего. Человек от животных наличием сознания или души не отличается. Животным это также присуще, но они по последствиям своих деяний неизмеримо лучше людей, так как полностью вписываются в экосистему. Создались условия для того, чтобы они наплодились в большем количестве, происходит подрыв пищевой базы, после чего численность естественным путём падает. Они наказывают сами себя. Экспансия человека не имеет границ. Какой же он сознающий себя, если не в состоянии ничего поделать с тем, чтобы избежать войн (конфликтов) на работе, в жизни, устранить влияние естественной дифференциации по половому, национальному или возрастному признакам, добавляя к этому политическое, религиозное размежевания. Обращаю Ваше внимание, на то, что мы, люди, не только уничтожаем и притесняем друг друга во имя достижения личных интересов, но и другие виды земных живых существ не задумываясь о последствиях. Поищите другой критерий нашего отличия от животных, на мой взгляд, Ваш не выдерживает критики.
Ирина Лебедева пишет: По сему, конфликтом можно и нужно управлять... Это политика...
Максим Беспалов пишет: и удовольствие.
О, да Вы поклонники Макиавелли! Прелести интриг и заговоров, море удовольствия от страданий, переживаний и нервотрёпки, трагедий людских. Подумаешь инфаркт миокарда или инсульт, главное – не у меня. Понятное дело, мудрый политик. Особенно, наверное, приятно когда не ты являешься предметом интриганов! Со стороны – всё весело, забавно и пристойно. Но пока это Вас не коснётся и до тех пор, пока над Вами не встал кукловод, исповедующий подобный подход. Тогда уже для него будут уморительными всякие дёргания манипулируемых. Я, прежде всего, упомянул о неудачном использовании терминологии применительно к описываемому явлению. Одно дело управление психологическим климатом организации с точки зрения достижений поставленных перед нею задач, другое – провоцирование конфликтов. На практике, безусловно, тактическая гибкость необходима, но в этом смысле инициирование конфликта – это мощное и обоюдоострое оружие ответного удара, которое применять против неискушённых просто не этично. Следовательно, не управление конфликтом, а умышленное его провоцирование не может быть рекомендовано как универсальное средство управления психологическим климатом в коллективе. Если Вы мне не приглянулись или я Вам не симпатичен оказался при первой же встрече, то очень сложно радикальным образом что-то изменить. Психология, понимашь. И тогда наше взаимное неприятие (или симпатия) сформировавшееся на бессознательном уровне автоматически переносится на оценку наших действий, на отношения между нами, чем бы мы ни занимались. Всем известный ''переход на личности''. Где здесь можно найти возможности для управления уже заложенным помимо сознания, в обход него, противостояния? Остаются психоаналитики, гадалки, медиумы, попытки спрятаться в идеализируемую атмосферу каких-либо этических учений религиозных и философских систем… Поверьте на слово, ни одно из них существенно не изменяет сущности человека. А потому мы остаёмся животными весьма слабо осознающими себя. Одно животное (с большим самомнением) пытается управлять другим подобным. Этого мало, так надо ещё освободить его от сформировавшегося за многие тысячелетия социального регулятивного механизма отношений между людьми – от моральных установок направленных на демпфирование звериной человеческой сущности. Требую моратория на применение и использование конфликтной ситуации в личных целях. Нет оружию массового поражения! Миру мир! Абсолютно не реально, правда? В общем, как-то так. Что тут ещё сказать? Люди берегите друг друга, не верьте тем, кто считает, что для пользы организации лучше умышленно и целенаправленно терзать, мучить, истязать друг друга, и, поверьте, нет ничего лучше и ценнее нормальных, сбалансированных, отношений между людьми.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.