Чем может помочь Теория Ограничений (ТОС)

Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools, директор и партнер GoldrattUK

Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с доктором Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.

Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области исследований производственных систем в Израильском Технологическом Институте (Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных доктором Голдраттом организациях Creative Output и Goldratt Institute, где он был одним из основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным директором Goldratt Schools, ведущей организации в области создания и распространения знаний и практики TOC.

Одед – признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги «Деминг и Голдратт» и концепции Декалог – десяти шагового подхода к обеспечению непрерывного улучшения систем на основе концепций Деминга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve).

Краткий обзор

TOC – Теория Ограничений – успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Из-за недостатка материалов на русском языке для русскоговорящих менеджеров ТОС является относительно новым управленческим подходом. На протяжении всех этих лет я принимал активное участие в разработке и распространении ТОС, и я хочу поделиться своим опытом с русскоговорящими менеджерами. В этой статье я опишу некоторые ключевые моменты ТОС, преимущества, которые она способна дать, и покажу несколько практических примеров использования ТОС, в том числе в российских компаниях.

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM – всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) – теория ограничений в середине 1980-х.

TOC – это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений – TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии – «ограничение».

Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

TOC утверждает, что в каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение – это больше, чем только то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

TOC предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: мощность, время выполнения и рынок (клиентские заказы). Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности.

Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.

Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

TOC предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

  • Что изменить? – Определить корневую (ключевую) проблему.
  • На что изменить? – Разработать простые практичные решения.
  • Как обеспечить перемены? – Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
  • Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Типичные результаты применения TOC – примеры нескольких внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Россия

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» – это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании – управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм, один из ведущих ТОС экспертов, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.

Достигнутые результаты на предприятиях, внедривших ТОС:

  • Уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%
  • Время производственного цикла сокращено до 75%
  • Период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев
  • Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение ТОС для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад – это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Индия

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности . Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Это компания в Индии начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters – объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

  • Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
  • Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
  • Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
  • Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения TOC, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

  • Уровень наличия продукции на заводском складе – 99% при 6‐8-дневном объеме запаса,
  • Уровень наличия продукции на региональном складе – 99% при 12-дневном объеме запаса,
  • Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
  • Объем незавершенного производства – 2‐3 дня
  • Уровень наличия сырьевых материалов – более 98%

Внедрение проводил Киран Котекар (Kiran Kothekar), Vector Consulting Group

Япония

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

  • Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
  • Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
  • Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
  • Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне (Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Великобритания

Positive Solutions- финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дзйвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

  • Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
  • Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
  • Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
  • ·Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила ТОС для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

  • В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев – утроилось
  • Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
  • Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
  • Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk ). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Другие ссылки

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании, которые публично заявили об использовании ТОС:

  • ABB – Швейцария
  • Intel
  • Boeing – Авиация и космонавтика
  • ВВС США
  • База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники
  • Elwood City Forge, США
  • Israeli Aircraft Industry
  • Amdocs, Израиль
  • Dr Reddy’s – фармацевтическая компания, Индия
  • Tata Steel, Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.

Программа по Теории Ограничений

В настоящее время в Москве ведущие международные эксперты Goldratt Schools проводят пятимодульную программу «Стратегические Решения», которая охватывает применение Теории Ограничений для управления производством, дистрибуцией и проектами. Программа такого уровня впервые проводится в России. Обучение ведется на английском языке с синхронным переводом на русский язык.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Константин Куликов пишет:
К сожалению, по опыту подобные статьи вызвают, скорее, «религиозные войны» представителей разных систем.

Про себя скажу. Читаешь статью или слушаешь лекцию представителя какой-то одной системы. И все излагается сквозь призму этой системы.

А когда излагается общая проблематика, а затем возможности решения разными методами вкупе со сравнительной оценкой, то возникает более объемное представление о самой проблеме и о том, как ее можно решать.

А уже потом можно познакомиться с более узкими изложениями в рамках отдельных систем.

Тогда наступает ясность или по крайней мере приближаешься к ней.

Knowledge manager, Пермь
Константин Куликов пишет:
1. Снижение издержек (уменьшение знаменателя). Именно этим и занимается, в основном, БП и отчасти TOC. Путь важный и нужный, но, к сожалению, тупиковый. Поскольку издержки на создание потребительской ценности не могут быть нулевыми. Кроме того, согласно закону Парето издержки самой экономии быстро начинают превышать выигрыш от неё.Однако, именно со снижения издержкек, «расшивки узких мест» и «тушения пожаров» большинство компаний обычно и начинают увеличение эффективности. Поскольку результаты быстры и очевидны. Кроме того, прежде, чем увеличивать выигрыши, ликвидировать основные источники потерь действительно стоит. Так что, этот путь — первый, но не самый эффективный.

Константин, именно на расшивке "узких мест" получаются быстрые эффективные результаты - здесь наше мнение совпадает.

Давайте разберемся конкретно в чем и где оно расходится по поводу еще большей эффективности.

В моем личном понимании между БП и ТОС можно провести знак равенства, потому что они ищут самые простые и подходящие решения. И они действительно не занимаются поиском идеальных решений. Но в реальности самые подходящие решения с человеческой точки зрения могут оказаться более эффективными, чем идеальные решения с механистической точки зрения.

Вы, как и многие другие люди ошибочно считаете, что БП - это про бережливость и поэтому логически приходите к выводу, что раз издержки не могут стремиться к нулю, то это тупик. На самом деле БП - это про бережность и гибкость отношений.

В статье о ТОС тоже разобран формальный подход. Но если обратить внимание как Голдрат описывает каким образом его "герой" решает задачи, то станет более понятен метод.

Голдрат описывает свою методику для производственной компании. В этой методике ключевым является то, что он оставляет место и время для инициаторов и исполнителей задачи самим найти подходящее для них решение. То есть он оставляет им возможность для сопричастия и изобретательства чего то своего понятного для их. Именно поэтому они быстро внедряют то, что разработано. В его методике, заранее есть место для Вашей методики.

С точки зрения новизны, в БП делают тоже самое - бережно относясь к ситуации исследуют, ищут "узкое место" и самое простое подходящее решение. То есть не тратят время на поиск идеала в каждой повседневной ситуации, поэтому возникает и бережливость.

Новационность Голдрата в том, что он с экономической точки зрения описал то, что так и не было понято техническими специалистами из США при посещении заводов Тойота. 

Кстати при обсуждении одной из дискуссий на данном ресурсе, технические специалисты выссказывались негативно о мемуарах Т. Оно - автора системы Тойота. Что свидетельствует о логике "технарей": "раз мы лучше понимаем как технически организуются производственные системы, значит мы лучшие организаторы производственных систем".

Т. Оно, как организатор предоставил "технарям" возможность создавать автомобили, продаваемые по всему миру под лозунгом "Управляй мечтой". Голдрат аналогично своей систематизацией предоставляет возможность как "технарям", так и самим организаторам производства вкладывать что то своё.

Заслуга Голдрата не только в описании улучшений на производстве, он еще привел примеры того как может быть использована методика при работе в Советах директоров, так называемом неисполнительном руководстве, а также и в личной жизни.

Особая заслуга Голдрата в описании им примера бизнес-обучения. Не так важно использовал ли он "гарвардские" методы или они пошли его путем. Главное он показал примеры того, как знания могут создаваться не изучением теории, а на практических примерах из жизни, которые происходят прямо в "здесь и сейчас".

С точки зрения организационного развития ТОС является подходящей и эффективной методикой, потому что в ней есть место для знания и опыта реальных людей, использующих различные удобные для них инструменты, в том числе и MES.

То что ТРИЗ систематизирует и продолжает развиваться - это здорово! То, что есть новые передовые уже готовые разработки - супер! Это интересно!

Но становится сразу не интересно при заявлении, что мои личные знания и опыт ничто! Есть новая технология, которая единственно правильная и раз и навсегда решает все проблемы!

Я себя знаю и я в себе уверен, чтобы решать простыми и доступными мне способами любые задачи, в любой сфере деятельности. К тому же в нашем изменчивом мире не бывает решений раз и навсегда остающихся идеальными - для каждой ситуации существует свое подходящее решение.

Так, что я постараюсь избежать такого окружения и такой работы, которые обесценивают мой прошлый и мой будущий опыт. Вероятнее всего, что так поступит большинство уважающих себя людей. 

На мой взгляд эффективность зависит от методов, процессов и людей, которые их применяют. Поэтому я ориетируюсь через бережное отношение к людям на бережные методы, позволяющие бережно относиться к процессам.

В БП есть место и для ТРИЗ с идеалами и для разработки большего количества идей. Например при разработке стратегии развития, новых продуктов, услуг или методов и каналов продвижения существующих продуктов и услуг. 

Поэтому очень хочу узнать мнение всех специалистов и обсудить какой конкретно эффективности нет в БП или ТОС? И чем их можно усовершенствовать?

Как показывает исторический опыт совершенствуется абсолютно все. Но тот же опыт показывает, что не все люди умеют пользоваться даже тем, что есть в совершенстве. В этом и заключена красота жизни - всегда есть куда и к чему стремиться - Кайдзен!

 

 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
Есть новая технология, которая единственно правильная и раз и навсегда решает все проблемы!

ТРИЗ — НЕ новая технология. Разработки начались в 1948 году (год рождения Голдратта!). А первая журнальная публикация вышла в 1956: https://www.altshuller.ru/triz/triz0.asp

И уже тогда в ТРИЗ было чётко изложены основные принципы, лёгшие в основу «новомодной» TOC:

«1. Отдельные элементы машины, механизма, процесса [выделено мной] всегда находятся в тесной взаимосвязи.

2. Развитие происходит неравномерно: одни элементы обгоняют в своем развитии другие, отстающие.

3. Планомерное развитие системы (машины, механизма, процесса) оказывается возможным до тех пор, пока не возникнут и не обострятся противоречия между более совершенным элементом и отстающими ее частями.

4. Это противоречие является тормозом общего развития всей системы. Устранение возникшего противоречия и есть изобретение.

5. Коренное изменение одной части системы вызывает необходимость ряда функционально обусловленных изменений в других ее частях».

Впрочем идею развития через «расшивку» узких мест и снятие противоречий высказывали до этого и Ф. Энгельс в своей «Истории винтовки» и А.А. Богданов-Малиновский в «Тектологии», и другие исследователи.

В конце концов, поговорку «С хромым ишаком не лезь в караван» знали с древности не только на Востоке! Физика мира едина, и принцип «узкого места» переоткрывался неоднократно — ВСЕМИ.

Заслуга Альтшуллера «сотоварищи» в том, что он сделал поиск и устранение противоречий изначально системным, программным (в первой же публикации!), а затем и алгоритмическим почти ЗА 30 ЛЕТ ДО ГОЛДРАТТА.

И TOC здесь по отношению к ТРИЗ — насквозь вторична. Как и многие другие западные «новинки». Не напомните, случайно, в каком году издана первая беллетристическая «Цель»?

А когда мир узнал об «открытиях» TPS в виде Lean? Когда вышла первая книга по Кайдзен? Сколько книг по ТРИЗ уже было издано к этому моменту? Сколько версий АРИЗ вышло?

Однако ТРИЗ не просто «расшивает бутылочные горла». Её современный инструментарий гораздо шире — от технофорсайта до стратегического планирования. Не говоря уже о нетехническом применении!

И если «Тектология» Богданова была надолго предана забвению по политическим мотивам и недоступна, то что мешало к моменту первого издания «Цели» в России прочитать ДЕСЯТКИ книг по ТРИЗ и сразу понять полную вторичность (если не «цельнотянутость»!) TOC?

Настолько не знать основ — стыдно. А отечественных — вдвойне. В итоге так и будем плестись в хвосте у всего стада «хромых ишаков» Запада и Востока.

PS. Разумеется, ТРИЗ не остановилась в развитии. Появились новые, в том числе, «еретические» системы, вроде Guided Brainstorming (GB). Да и я руку к разработкам («Азбрейн», ConVIn  и др.) слегка уже приложил…

Так что, когда в TOC научатся не только видеть «бутылочные горла», но и «расшивать» их со скоростью до 300 идей изобретательского уровня в час, приходите, обсудим. Если будет, конечно, что.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
Но в реальности самые подходящие решения с человеческой точки зрения могут оказаться более эффективными, чем идеальные решения с механистической точки зрения.

Сразу видно, что Вы совершенно не понимаете ТРИЗ-понятия идеальности!

НЕТ и быть не может идеальности «с механистической точки зрения». Идеальность всегда субъективна и определяется стейкхолдарами. Причём на множестве системных уровней.

Так что «самые подходящие решения» ВСЕГДА ищутся и выбираются из найденных «с человеческой точки зрения».

И здесь ТРИЗ (и её гораздо более производительные потомки, вроде GB) на сегодня — вне конкуренции.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
Но в реальности самые подходящие решения с человеческой точки зрения могут оказаться более эффективными, чем идеальные решения с механистической точки зрения.

Сразу видно, что Вы совершенно не понимаете ТРИЗ-понятия идеальности!

НЕТ и быть не может идеальности «с механистической точки зрения». Идеальность всегда субъективна и определяется стейкхолдарами. Причём на множестве системных уровней.

Так что «самые подходящие решения» ВСЕГДА ищутся и выбираются из найденных «с человеческой точки зрения».

И здесь ТРИЗ (и её гораздо более производительные потомки, вроде GB) на сегодня — вне конкуренции.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
именно на расшивке "узких мест" получаются быстрые эффективные результаты - здесь наше мнение совпадает.

Заметьте, я писал, что эти результаты быстрые и в силу неотложности привлекательные. Но идеально-ориентированные результаты гораздо ЭФФЕКТИВНЕЕ.

Борис Кондрабаев пишет:
В его методике, заранее есть место для Вашей методики.

Возможно. К сожалению «в его методике» нет главного — его методики. Одни повторы по отношению к ТРИЗ Альтшуллера. Правда, неполные и неточные.

PS. Прошу прощения за дубли, видимо сбой скрипта. Удалить, к сожалению, не могу. Если только модераторы подправят…

Knowledge manager, Пермь
Константин Куликов пишет:
Заметьте, я писал, что эти результаты быстрые и в силу неотложности привлекательные. Но идеально-ориентированные результаты гораздо ЭФФЕКТИВНЕЕ.PS. Прошу прощения за дубли, видимо сбой скрипта. Удалить, к сожалению, не могу. Если только модераторы подправят…

Все нормально.

Обратите внимание, что если Вы расскажите в конкретных контекстах реальных ситуаций минусы ТОС и плюсы новой методики ТРИЗ, то в выигрыше останутся все.

И я ни в коем случае ни разу не нападал на ТРИЗ, потому что сам являюсь рационализатором и изобретателем, так что защищать её от меня не стоит.  И соглашусь, что я не знаю её так глубоко как Вы. Я не знаю глубоко, как Евгений Фролов MES. Я не знаю глубоко технологии механической обработки, хоть и являюсь инженером-технологом. Я не знаю досконально бухгалтерского учета, хоть и являюсь экономистом с бухгалтерским образованием. Я много чего еще не знаю глубоко, потому что я специализировался на организационном развитии. И с этой точки зрения я могу решать рационализаторские, автоматизационные, инженерные, бухгалтерско-экономические и другие задачи. Просто организуя коллектив окружающих меня специалистов, в любой отрасли и любой сфере деятельности. С Вашим новым подходом или без него.

Про идеальность тоже интересно - можете привести какой то конкретный пример из контекста реальной ситуации про идеальное решение? Я думаю найдется много людей, которые смогут высказаться по поводу идеала и обсудить ситуацию и идеальное решение. Этим самым снова раскрыть достоинства Вашей наработки. 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
Про идеальность тоже интересно - можете привести какой то конкретный пример из контекста реальной ситуации про идеальное решение?

Это и легко, и трудно одновременно, поскольку ВСЕ инструменты и ТРИЗ-решения идеально-ориентированы. А идеальность у каждого стейкхолдера своя. Но несколько мини-примеров из своей практики приведу. Те, что эмоционально запомнились. Но не технических (скучны), а необычных — рекламных.

Первая работа в бизнесТРИЗ-консалтинге. Знакомый сильно переживал следующую ситуацию:

Тогда всех городских предпринимателей «добровольно-принудительно» заставляли выполнять так называемое «благоустройство прилегающей территории». Среди прочего — заменять асфальт у магазина или ресторана  тротуарным камнем. А площадки иногда были значительными!

Зачем это было предписано, и какое участие принимала администрация в работе завода-производителя тротуарного камня, размышлять не буду. Но для предпринимателей это были существенные расходы.

А по ТРИЗ везде, где есть поток ресурса (не важно с каким знаком), его можно обратить в пользу. Поэтому, решение было мгновенным:

«Не бери условную тысячу серых «кирпичей», как все. Бери пятьсот серых и пятьсот красных (глазурованных для долговечности) и выкладывай из них свою рекламу, логотипы, парковочные зоны и т.д. Получишь бесплатно согласованную (!) наземную рекламу, работающую, как минимум, 6 месяцев в году (без учёта очистки снега)»

К слову сказать, тот ресторан выделялся на фоне остальных ещё лет десять. Не одним таким решением, конечно. Владелец творческий, много интересного внедрял.

Ещё одно ТРИЗ-рекламное решение — устроить на промышленной выставке импровизированный (из собственного оборудования) сервис по бесплатной очистке ключей/монет горячим паром практически парализовал работу выставки (через всю выставку к стенду выстроилась очередь).

А организация для одного из клиентов городского импровизированного «Дня сисадмина» потребовала 1 день подготовки, 5 тыс. рублей собственным товаром (на призы) и обеспечила узнаваемость новой сети сразу по всему городу. Ролики по этому запросу до сих пор (!) на первых позициях на ютубе.

В общем, в любой рекламной кампании используются десятки, даже сотни таких микроизобретений. Результат — внеконкурентность. А бюджеты часто меньше, чем на разовую публикацию.

О более интересных, рекордных решениях, вроде рекламной кампании за 26 руб. 50 коп. международного масштаба, сейчас рассказывать не буду. (Речь о возможностях ТРИЗ в разных сферах, а не о саморекламе, верно?)

Борис Кондрабаев пишет:
С Вашим новым подходом или без него.

Новизна нашего подхода — лишь в скорости генерации идей. В основе — всё та же классическая ТРИЗ, которую полезно знать в любом случае. Но в ней единичные идеи искались без ограничения времени — часами, иногда месяцами. Сегодня же такой производительности для внеконкурентности, пожалуй, маловато будет.

Knowledge manager, Пермь

Решения безусловно интересные, но в терминах БП я бы их назвал подходящими, по аналогии с Тойотой, где подходящими решениями создаются "идеальные" автомобили.

В ТРИЗ мне бы хотелось новизну не столько в скорости, а сколько в системности генерации и обработки идей, для так называемого "бэк-лога". Из которого впоследствии тоже можно извлекать подходящие варианты.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
в терминах БП я бы их назвал подходящими,

Идеальные решения и есть ПОДХОДЯЩИЕ — к конкретным запросам стейкхолдеров, ресурсам, ситуации и т.д.

Здесь мы с «классиками» ТРИЗ заметно и принципиально (!) расходимся. В классической ТРИЗ делалась попытка (на мой взгляд, утопическая) найти для каждой задачи единственное максимально-идеальное решение.

А по нашим (GB) воззрениями для каждой задачи существует практически-бесконечное число решений разной степени идеальности. (Такой, но ограниченный разумной достаточностью массив идей и генерируется.) А затем из массы найденных решений действительно остаётся выбрать самые подходящие. Именно они становятся основой концепций (комплексных решений).

Борис Кондрабаев пишет:
В ТРИЗ мне бы хотелось новизну не столько в скорости, а сколько в системности генерации и обработки идей, для так называемого "бэк-лога".

Легко! В частности, в GB-ТРИЗ идеи генерируются и записываются в экспертной системе (одной из программ одноименного семейства), одновременно выполняющей функцию учебника, рабочего справочника и блокнота-органайзера концепций.

Именно такой подход и гарантирует высокую скорость генерации (до 300 «сырых» идей в час). А также ряд других внеконкурентных преимуществ. (Например, дистанционное управление командой генераторов, автоматическая оценка вклада, масштабируемость штурма и т.д.)

В «Азбрейне» же упор сделан на живую фасилитацию и ещё ряд технологических отличий. Поэтому скорость групповой генерации ещё выше (на сегодня — до 600 идей в час). Впрочем, это уже ноу-хау, используется пока только в процессе внутренних разработок.

1 3 5 7 16
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии