Чем может помочь Теория Ограничений (ТОС)

Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools, директор и партнер GoldrattUK

Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с доктором Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.

Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области исследований производственных систем в Израильском Технологическом Институте (Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных доктором Голдраттом организациях Creative Output и Goldratt Institute, где он был одним из основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным директором Goldratt Schools, ведущей организации в области создания и распространения знаний и практики TOC.

Одед – признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги «Деминг и Голдратт» и концепции Декалог – десяти шагового подхода к обеспечению непрерывного улучшения систем на основе концепций Деминга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve).

Краткий обзор

TOC – Теория Ограничений – успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Из-за недостатка материалов на русском языке для русскоговорящих менеджеров ТОС является относительно новым управленческим подходом. На протяжении всех этих лет я принимал активное участие в разработке и распространении ТОС, и я хочу поделиться своим опытом с русскоговорящими менеджерами. В этой статье я опишу некоторые ключевые моменты ТОС, преимущества, которые она способна дать, и покажу несколько практических примеров использования ТОС, в том числе в российских компаниях.

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM – всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) – теория ограничений в середине 1980-х.

TOC – это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений – TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии – «ограничение».

Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

TOC утверждает, что в каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение – это больше, чем только то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

TOC предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: мощность, время выполнения и рынок (клиентские заказы). Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности.

Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.

Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

TOC предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

  • Что изменить? – Определить корневую (ключевую) проблему.
  • На что изменить? – Разработать простые практичные решения.
  • Как обеспечить перемены? – Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
  • Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Типичные результаты применения TOC – примеры нескольких внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Россия

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» – это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании – управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм, один из ведущих ТОС экспертов, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.

Достигнутые результаты на предприятиях, внедривших ТОС:

  • Уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%
  • Время производственного цикла сокращено до 75%
  • Период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев
  • Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение ТОС для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад – это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Индия

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности . Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Это компания в Индии начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters – объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

  • Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
  • Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
  • Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
  • Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения TOC, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

  • Уровень наличия продукции на заводском складе – 99% при 6‐8-дневном объеме запаса,
  • Уровень наличия продукции на региональном складе – 99% при 12-дневном объеме запаса,
  • Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
  • Объем незавершенного производства – 2‐3 дня
  • Уровень наличия сырьевых материалов – более 98%

Внедрение проводил Киран Котекар (Kiran Kothekar), Vector Consulting Group

Япония

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

  • Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
  • Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
  • Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
  • Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне (Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Великобритания

Positive Solutions- финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дзйвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

  • Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
  • Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
  • Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
  • ·Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила ТОС для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

  • В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев – утроилось
  • Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
  • Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
  • Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk ). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Другие ссылки

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании, которые публично заявили об использовании ТОС:

  • ABB – Швейцария
  • Intel
  • Boeing – Авиация и космонавтика
  • ВВС США
  • База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники
  • Elwood City Forge, США
  • Israeli Aircraft Industry
  • Amdocs, Израиль
  • Dr Reddy’s – фармацевтическая компания, Индия
  • Tata Steel, Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.

Программа по Теории Ограничений

В настоящее время в Москве ведущие международные эксперты Goldratt Schools проводят пятимодульную программу «Стратегические Решения», которая охватывает применение Теории Ограничений для управления производством, дистрибуцией и проектами. Программа такого уровня впервые проводится в России. Обучение ведется на английском языке с синхронным переводом на русский язык.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Риск-консультант, Пермь
Константин Куликов пишет:
Поэтому в реальных, открытых задачах с противоречиями TOC — ни на что не годная ПСЕВДОСИСТЕМА. Проверим ещё разок?

Константин, Вы имеете полное право и возможность повторить на данном ресурсе свою методику еще на других своих кейсах.

Или разобрать недостатки кейсов Голдрата, чтобы придать весомость своим утверждениям, ведь специалисты по ТРИЗ работают с конкретикой - и кто знает может Вам удастся улучшить ТОС?

Мне интересен поиск решений бизнес-задач, а не дискуссии о том, кто плох или хорош, какая методика правильная, а какая нет.

Если мне будет интересно, то я подключусь, если так же как прежде, то нет.

Если Вас будет интересовать мое мнение по решению каких то кейсов, то если предоставится возможность я выскажусь.

Желаю хороших, приятных и радостных выходных Вам и всем сообщникам!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
Или разобрать недостатки кейсов Голдрата, чтобы придать весомость своим утверждениям, ведь специалисты по ТРИЗ работают с конкретикой - и кто знает может Вам удастся улучшить ТОС?

Я знаю. Причём, абсолютно точно: НЕ УДАСТСЯ. Потому что, повторю в третий раз: «Мёртвое умереть не может». Или, как советовал несколько лет назад популярный менеджерский мем: «Лошадь умерла — слезь с неё».

Я не буду совершенствовать TOC. Ибо незачем. Проще лошадь поменять. На живую и бодрую, вроде (GB)-ТРИЗ. (Увижу что-нибудь ещё лучше ТРИЗ-подобных систем — именно так и сделаю. А пока ТРИЗ «рулит».)

Борис Кондрабаев пишет:
Мне интересен поиск решений бизнес-задач, а не дискуссии о том, кто плох или хорош, какая методика правильная, а какая нет.

Так участвуйте! Например, предложите свою реальную задачу, её красивое решение и свой его разбор по TOC. А моя очередь за попкорном идти. Прелюбопытное шоу намечается.

Борис Кондрабаев пишет:
Если Вас будет интересовать мое мнение по решению каких то кейсов, то если предоставится возможность я выскажусь.

Форум свободный, высказывайтесь. Даже без оглядки на моё мнение. До сих пор Вы поступали именно так, и правильно! Зачем менять?

Борис Кондрабаев пишет:
Вы имеете полное право и возможность повторить на данном ресурсе свою методику еще на других своих кейсах.

Могу, но, видимо, не буду. Смысл? Всё уже сказано, вышел практически монолог. (Остальные с генерации решений технично «слились».)

Если только «покрутить» новую реальную задачу и за гонорар? Предлагайте!

Риск-консультант, Пермь
Константин Куликов пишет:
Если только «покрутить» новую реальную задачу и за гонорар? Предлагайте!

Константин, задача, аналогичная "окнам", но за оплату есть у Андреаса. Есть программный продукт, денег на продвижение не планируется, но планируются вознаграждения с продаж продукта. Причем такие продажи можно масштабировать и получить не разовое вознаграждение.

Андреас также представил подробное описание функциональности продукта. Для моего системного подхода нужны еще сбор информации, исследования и разработка продвижения продукта. Требуется установить какие удобства/качества получают клиенты в результате использования функционала продукта в различных ситуациях. Требуется провести маркетинг конкурентных решений. Провести анализ и исследование в российских компаниях, чтобы понять что конкурирует и с чем в различных ситуациях, а самое главное выявить неудобства, чтобы понять какие удобства/качества можно предложить для решения их проблем. 

Как объяснил Андреас компания раньше финансировала и продвижение своих продуктов, но не получила ожидаемых результатов. Поэтому подходящим является решение по прекращению такого финансирования. И не подходящим является решение по прекращению финансирования продвижения вообще, потому что можно опробовать другие способы продвижения.

Как Вы сами объяснили в кейсе с окнами, для методики эвристических решений достаточно минимума информации. В данном случае, есть еще информация о функционале продукта, если Вы заинтересуетесь, то можно попросить Андреаса выслать её еще раз, чтобы не искать её по "веткам" данного ресурса.

Что мне нужно выяснить, чтобы "включить" мою личную эвристичность я описал/прокрутил. 

На сколько интересна такая задача Вам? 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
Константин, задача, аналогичная "окнам", но за оплату есть у Андреаса.

Спасибо за подсказку, но она «немного» (буквально на пару месяцев) запоздала.

С Андреасом уже работаем. Договор о сотрудничестве не быстро, но благополучно подписан. Продукт понятен (актуальная информация получена и освоена). Конкретная программа (гипотеза) по продвижению предложена. Даже несколько (разной степени конкретности).

Теперь задача их проверить/реализовать. (Ждём выхода ЛПР из летних отпусков. Вот-вот уже.) Однако…

С немцами всё понятно. Они люди конкретные и прагматичные. Но иностранцы.

В России-то что-то своё делать будем? Или только «на немцев» кивать?

PS. Российские MES просьба не предлагать. (Их отечественные «гуру» спесивы, самодовольны и беспричинно-скандальны. Проверено.)

Руководитель группы, Германия
Константин Куликов пишет:
PS. Российские MES просьба не предлагать

От себя замечу, что это личное мнение Константина.

Я придерживаюсь другой позиции. Во многих случаях интеграция с российскими MES не только возможна, но и целесообразна. Не могу отвечать за все (т.к. мне известны только 2-3 российских MES), но система ФОБОС очень продуманная (ее специализация - машиностроение). И возможности интеграции с ней уже анализировались. Думаю, будут и проекты.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Андреас Штоль пишет:
Я придерживаюсь другой позиции. Во многих случаях интеграция с российскими MES не только возможна, но и целесообразна.

В данном случае прислушаюсь к мнению не только квалифицированного, но и конструктивного немецкого специалиста. Жаль, что его российские коллеги конструктивностью диалогов не отличаются.

Надеюсь, что взвешенная нейтральная позиция когда-нибудь позволит выстраивать общение и с ними.

Руководитель группы, Германия
Константин Куликов пишет:
Надеюсь, что взвешенная нейтральная позиция когда-нибудь позволит выстраивать общение и с ними.

Господин Семеркин написал очень интересно о ролях на форуме. Это, на самом деле, роли, "которые играют люди" (по Берну).  Поэтому в реальной жизни и реальных проектах все может быть совсем по-другому. Если есть общие цели, появляется со временем и общее видение и совсем другой уровень взаимопонимания и сотрудничества.  "Карта не территория" (см. НЛП), форум - не жизнь.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Андреас Штоль пишет:
Господин Семеркин написал очень интересно о ролях на форуме. Это, на самом деле, роли, "которые играют люди" (по Берну).

Я читал эту статью, и… Не то, чтобы я с ней совсем не согласен…

Однако, форум действительно не столько надевает, сколько срывает маски. Люди ведут себя так, как хотели бы вести. «Что у трезвого на уме, то в чате на языке».

Кроме того, Андреас, я — не теоретик, а практик социотехники. Лично запускал ряд молодёжных движений. Именно с целью практической проверки разных теорий, включая социо-ТРИЗ (би-принцип управления и другие принципы).

Что могу сказать? Работают! В полном соответствии с теорией. И есть степень невротизма и другие признаки, которых я в своей команде видеть бы категорически не хотел, ибо чреваты…

По моим субъективным идеалистическим представлениям настоящий профессионал и на форуме остаётся профессионалом, а профессор — профессором (не только компетентным, но её и интеллигентным). Всегда и практически в любых обстоятельствах. Вы — хороший живой пример.

Конечно, как говорит Тимур Гагин, «Бывает всякое». (Хорошие нэлперы — мудрые люди. Как и все, кто профессионально занимается коммуникацией.)

«Тем более, что жизнь короткая такая». ;)

Риск-консультант, Пермь
Константин Куликов пишет:
Спасибо за подсказку, но она «немного» (буквально на пару месяцев) запоздала. С Андреасом уже работаем. Договор о сотрудничестве не быстро, но благополучно подписан. Продукт понятен (актуальная информация получена и освоена). Конкретная программа (гипотеза) по продвижению предложена. Даже несколько (разной степени конкретности). Теперь задача их проверить/реализовать. (Ждём выхода ЛПР из летних отпусков. Вот-вот уже.) Однако…

Константин, я извиняюсь, если где то "задел" Вас в полемике о "плохом" и "хорошем". Я как тот профессор из анекдота, когда в третий раз объяснил своим слушателям, то до него самого "дошло". Так и до меня дошло, что не стоит дискутировать таким образом.

Я ни в коем случае не хотел Вам давать подсказку. Вы сами запросили кейс - и я его предоставил Вам. Я искренне рад, что Вы уже работаете над ним и даже заключили договор. Такой мощный "катализатор" точно сможет "подтолкнуть" ситуацию в ту или иную сторону.

Высскажу свое мнение о ситуации, оно уже больше напоминает подсказку, но это всего лишь личное мнение. Сама ситуация, с трудностями подписания договора, отсутствием в отпусках ЛПР "намекает" о том, что она еще не "созрела".

Отличие моего подхода в том, что после бережных исследований ситуаций с разных сторон ситуация разрешается сразу и быстро подходящим решением, устраивающим всех лиц(не только ЛПР), "завязанных" на ситуации. И это может быть не самое мощное/идеальное решение разработанное "гением".

В БП все сразу идет как "по  маслу" или показывает ошибочность пути. В данном случае, когда я начал обсуждать с Андреасом ситуацию, сначала он дал информацию о функционале продукта, а затем произошел обрыв информации. То есть эта ситуация для меня лично еще не "вызрела" тем, что пока наши пути расходятся.

Вам удалось "пробиться" к договору и приложить усилия для разработки гипотез разной степени конкретности. То есть ситуация "допустила" Вас до "себя". Мне как исследователю очень интересно как она развернется. Если это возможно - поделитесь потом историей как ситуация развивалась по этапам и в целом. Искренне желаю Вам и конечно Андреасу успеха в этом деле!  

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
Сама ситуация, с трудностями подписания договора, отсутствием в отпусках ЛПР "намекает" о том, что она еще не "созрела".

Ни на что это не «намекает». Просто есть стандартные (в том числе, сезонные) бизнес-циклы. Поскольку общение началось где-то в мае, в прошлый деловой цикл не попали. Не более того.

Борис Кондрабаев пишет:
То есть ситуация "допустила" Вас до "себя".

Я у ситуации никогда ничего не спрашиваю. Андреас тоже.

Есть ресурс и желание сторон — проектируем ситуацию из имеющихся ресурсов. Общая понятийная платформа — ТРИЗ гарантирует здесь полное взаимопонимание. Остальное — «по ходу пьесы».

Борис Кондрабаев пишет:
Искренне желаю Вам и конечно Андреасу успеха в этом деле!  

Спасибо!

1 14 16
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Каникулы рубрики

Рубрика «Цифры и факты» уходит на каникулы до осени.

Россияне начали скупать валюту

Спрос россиян на наличную иностранную валюту вырос на 40%.

Экономика США боится замедления

Доходность 10-летних казначейских облигаций США упала.

«Яндекс.Такси» полетит на вертолетах

«Вертолеты России», правительство Москвы и «Яндекс.Такси» ведут переговоры об интеграции.