Во время кризиса предприниматели зачастую вынуждены экономить на персонале: сокращать зарплаты, бонусы, отказываться от медицинских страховок, корпоративного обучения и так далее. Но, как показывают результаты исследований, одна из самых неприятных процедур - сокращение штатов. Дискомфорт, который испытывают сотрудники, когда коллектив разрушается, способен нанести ущерб самому бизнесу. Ухудшившееся положение компании может вновь потребовать сокращения расходов на персонал. Замкнутый круг превращается в удавку на шее бизнеса.
Однако возможен и другой сценарий – ориентированный на развитие, когда взаимозависимость успешности бизнеса и усилий персонала компании на руку. Рассматривать этот сценарий можно на примере компании МТС, которая в основу корпоративной политики положила такие параметры как клиентоориентированность и эффективность. О неразрывной связи принципов бизнеса и корпоративной политики, об особенностях корпоративной жизни МТС и о том, что лучше всего способно сплотить коллектив, в интервью Executive рассказал директор по кадровой политике МТС Сергей Шаров.
Executive: Что для вас значит корпоративная культура? Какая ей отводится роль в вашей компании?
Сергей Шаров: Корпоративная культура – это один из мифов современности. Разные люди понимают под этим термином разные вещи, единой трактовки нет. Так что в некотором роде это понятие философское. В нашем понимании, корпоративная культура – это система взглядов, ценностей, идеологическая направленность, которую разделяет и поддерживает весь персонал компании.
Корпоративная культура может классифицироваться: выделяют технократические, семейные модели и так далее. Но все это немного от лукавого. Единой корпоративной культуры не существует. Любая компания состоит из микроколлективов со своим микроклиматом, и это нормально. Наша компания имеет идеологическую базу, которая внедряется во все структурные и географические подразделения МТС, где она в той или иной степени поддерживается, разбавляется местной спецификой и национальным колоритом – в итоге складываются отношения в коллективе, рабочая атмосфера, идеология деятельности каждого сотрудника. Все это и превращает МТС в единую команду.
Executive: Как систематизирована корпоративная культура МТС?
С.Ш.: В нашей компании действует специальная политика. Идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям – тем качествам, которые мы хотим видеть в наших сотрудниках. Но вообще надо понимать, что поведение сотрудников на работе обусловлено тем, как их родители воспитали и что им дала компания: возможности, стандарты, а также убеждения и профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство.
Executive: Как и когда формировались принципы работы в компании?
С.Ш.: Культура МТС начала формироваться в тот момент, когда создавалась компания – в начале эры мобильной связи, в атмосфере инноваций. Это наложило свой отпечаток на культуру отношений, порядок принятия решений, традиции и другие факторы. В дальнейшем речь шла уже не столько о формировании ценностей, сколько об их формализации. Очередной важный этап в формировании культуры МТС пришелся на период ребрендинга в 2006 году. Новый бренд несет новые ценности – МТС стала больше концентрироваться на интересах своих клиентов. С тех пор какие-то приоритеты меняются, но главными принципами, на которые мы опираемся, остаются клиентоориентированность и эффективность.
Executive: МТС приобретает разные компании и открывает офисы в разных странах. Как удается интегрировать сотрудников в единое корпоративное культурное пространство?
С.Ш.: Структуры, которые мы приобретаем, переходят под бренд МТС и получают соответствующую нормативную документацию – описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей. Далее наши новые коллеги изучают принятые идеологические установки, идет притирка. Как правило, корректировка требуется небольшая: раз мы приобретаем какую-то компанию, это значит, что она заведомо эффективна, то есть в своей работе отталкивается от тех же принципов, что и МТС. При этом, конечно, внутренний климат в любом случае будет оставаться своим, и это естественно – многое зависит от местных обычаев, традиций, складывавшихся годами.
Например, в день памяти жертв геноцида армянского народа сайт мобильного оператора VivaCell-МТС (армянская дочерняя компания МТС) теряет яркие цвета, становится строгим, черно-белым. Естественно, что офис в Армении отличается от московского, киевского или ашхабадского.
Executive: Как происходит процесс приобщения нового сотрудника к корпоративной культуре компании?
С.Ш.: Каждый сотрудник получает Welcome-пакет, в котором содержится справочник «Добро пожаловать в МТС», брошюра «Азбука корпоративной культуры», ручка, коврик для мыши, значок МТС и другие атрибуты. Все сотрудники обязательно проходят курсы «Введение в МТС» и «Введение в GSM», а дальнейшая адаптация происходит уже на рабочем месте. На период испытательного срока новичку ставятся задачи, потом оцениваются результаты. В салонах-магазинах МТС и контактных центрах действует наставничество.
Executive: Какие мероприятия по сплочению команды ведутся в МТС?
С.Ш.: Когда заходит речь о сплочении команды, HR-ы любят говорить о тимбилдингах. Съездить на природу – это, конечно, приятно. Но я убежден, что наиболее эффективное мероприятие по сплочению команды – это совместная работа над общим делом на своем рабочем месте. Когда люди решают одну общую задачу, тем более работают над одним проектом – это сплачивает их лучше всего. Готов поспорить с авторитетами от HR: поход в лес и соревнования по перетягиванию каната панацеей не являются. Надо понимать, что они эффективны в рамках небольших коллективов – например, отделов. А вот что традиционно является сильным объединяющим и мотивирующим фактором в МТС, так это спорт. У нас регулярно проводятся спортивные мероприятия: в турнирах принимают участие хоккейные, футбольные команды из разных городов, стран. Лучшие сотрудники ежегодно соревнуются в рамках экстремального проекта «МТС-Трофи».
Заседания правления в МТС зачастую проводятся в различных городах и странах: в Москве, Самарканде, Минске, Казани и так далее. Причем в первой половине дня топ-менеджеры МТС работают на заседании, а во второй выходят на «первую линию» в салон-магазин МТС, где работают консультантами-продавцами, отвечая на вопросы абонентов, помогая им подключать услуги, сервисы, продавая новые контракты. Подобный опыт дает нашим топ-менеджерам возможность постоянно быть в курсе потребностей наших клиентов. Такой подход также определенно влияет на корпоративную культуру.
Говоря о тимбилдинге, не стоит забывать о такой вещи как роль непосредственного руководителя. Топ-менеджмент может создавать какие угодно концепции, но если линейные менеджеры будут, например, наплевательски относиться к своему персоналу, то все наши усилия будут напрасны. Если не будет поддержки менеджмента по всей вертикали управления, то система работать не будет. Это следует признать.
Чтобы таких недоразумений не возникало, в МТС большое внимание уделяется подбору персонала: помимо соответствия профессиональным компетенциям, мы обязательно выявляем, насколько человек соответствует нашим корпоративным ценностям.
Executive: Что дает такой подход?
С.Ш.: Новые сотрудники, которые не приемлют установки компании, как правило, у нас не задерживаются. МТС – компания очень молодая, как и сама отрасль, более 50% персонала младше 30 лет. Те, кто работает в компании, имеют возможность реализовать себя: предлагать и воплощать свои идеи, делать карьеру и развиваться профессионально. С ростом телекоммуникационной отрасли растет и потенциал профессионального и личностного развития наших сотрудников. Если человек не может работать в соответствующем стиле и ритме, то ему будет некомфортно в нашем коллективе.
Executive: Как МТС замеряет эффективность от вложенных усилий?
С.Ш.: Мы регулярно проводим опрос по вовлеченности персонала в жизнь компании с помощью международного эксперта – компании Hay Group. Мы сравниваем себя с лидерами телекоммуникационной отрасли – Vodafone, T-Mobile и им подобными, а также с ведущими мировыми брендами – Mitsubishi, Toyota и другими. Первый замер был проведен в 2007 году. В целом, мы остались довольны результатами – по многим параметрам МТС оказалась на уровне мировых брендов и по одному – даже немного впереди. Но мы не успокоились, а наоборот – поставили перед собой задачу перегнать мировых лидеров. В 2008 году мы провели ряд специальных мероприятий по повышению лояльности персонала. В результате, по ряду параметров исследования мы обошли большинство крупнейших западных брендов. В начале июня 2009 года мы вновь организовали опрос по вовлеченности персонала, и предварительные результаты также говорят о благоприятной обстановке внутри компании.
Executive: Делаете ли вы ставку на то, что новые сотрудники будут подключаться сами и подключать своих родственников к МТС?
С.Ш.: Сотрудников в компании порядка 25 тыс. человек. Если у каждого, условно, по три родственника, то получается, абонентская база МТС пополнится на 100 тыс. абонентов. На фоне стомилионной абонентской базы МТС эта цифра меркнет – мы рассчитываем на все сегменты рынка. Вместе с тем, сотрудники компании и их родственники зачастую пользуются специальными тарифными планами МТС и дают рекомендации относительно мобильной связи своему окружению.
Executive: Насколько активный сейчас рекрутмент в МТС?
С.Ш.: Сейчас в МТС нет активного рекрутмента, текучесть кадров стала ниже, чем несколько лет назад.
Executive: Не стала ли компания МТС в этих условиях более закрытой? Говорят, что компании, имеющие сильную корпоративную культуру, в отсутствии притока новых людей рискуют превратиться в нечто наподобие секты…
С.Ш.: Несмотря на менее активное естественное обновление коллектива, мы не чувствуем застоя. В телекоммуникациях много возможностей для притока новых мыслей, идей и профессионального общения. Во-первых, у МТС огромное количество партнеров и подрядчиков, да и сама компания является поставщиком услуг связи для многих тысяч контрагентов, что подразумевает регулярное деловое общение. Во-вторых, в МТС очень развита межрегиональная ротация. Переезд сотрудников в новые регионы для освоения и отработки новых функциональных обязанностей - один из важнейших элементов системы «карьерных лестниц». В МТС межрегиональная ротация поощряется, в том числе и материально. Помимо этого, наши сотрудники принимают активное участие в различных отраслевых мероприятиях, выступают на конференциях, участвуют в работе профессиональных ассоциаций. Особое внимание в МТС уделяется работе со студенчеством – в компании ежегодно стажируется более 200 студентов, МТС выступает партнером и соорганизатором национальных студенческих конкурсов и отборочных этапов международных студенческих проектов: SIFE, Business Battle, Global Management Chalange и других. Топ-менеджеры МТС регулярно выступают перед студентами, особой популярностью у молодежи пользуются мастер-классы гуру маркетинга Гарретта Джонстона – директора по стратегическому маркетингу МТС.
Мы считаем важным делиться с профессиональным сообществом опытом нашей работы с персоналом, поэтому с удовольствием принимаем участие в авторитетных HR-премиях и конкурсах. Эксперты рынка высоко оценивают реализованные в МТС проекты – наша компания неоднократно становилась победителем профессиональной премии «HR-бренд года». В 2009 году МТС стала победителем конкурса в области корпоративного обучения Tranings INDEX и лидером по количеству побед в номинациях профессионального конкурса в индустрии call-центров «Хрустальная гарнитура». МТС занимает 14 место в сотне наиболее динамично развивающихся компаний мира в секторе ТМТ (телекомуникации, медиа и технологии) по версии рейтингового агентства Standard and Poor’s и журнала BusinessWeek. МТС работает для десятков миллионов наших абонентов. Ощущать ответственность за них – это тоже часть корпоративной культуры МТС.
Фото: pixabay.com
Эмоции из-за расхождения слов и действий различных руководителей МТС, наверно, заслуженные. А где анализ происходящего – почему такое происходит?
Изложу своё представление о формировании корпоративной культуры, чтобы от чего-то отталкиваться в анализе:
Корпоративная культура в компании есть всегда – пока собственник непосредственно влияет на происходящее, она построена на культе ЕГО ценностей.
На этапе формирования проекта или очередного перепланирования бизнеса, возникает необходимость описать базовые ценности бизнеса, с учётом миссии и видения бизнеса.
Сформулированные базовые ценности могут не соответствовать реально существующим, поскольку:
1. разработчики пытаются придать модели глянцевый вид и учесть интересы разных сил – собственника (ов), наёмного коллектива, клиентов. Отсюда такие экзотические для нашего бизнеса ценности, как «клиенториентированность», «партнёрство» и т.п. :)
2. корпоративные ценности могут составляться формально – управляющим или HR-ом, а собственник их не глядя подписывает.
Таким корпоративным кодексом при решении коммерческих и других ключевых вопросов никто руководствоваться не будет.
Тем не менее, модель корпоративной культуры - создана. HR её начинает внедрять с помощью подбора, оценки, обучения, корпоративных мероприятий (думаю, это в МТС делают, т.к. необходимые направления в статье перечислены, а как реально там обстоят дела - я не знаю).
Вот и представьте, какая это подстава для HR директора, который (допускаю) сделал что мог, но коммерческая политика предприятия идёт в разрез с его работой, а руководство игнорирует декларируемые ценности.
Возможен и другой вариант – некоторые топ-руководители или руководители на местах просто игнорируют стратегический документ, текст которого совпадает с интересами собственников. Тогда это – должностное нарушение.
Интересно знать, как на самом деле обстоят дела в МТС? Компания известная и прозрачная, на форуме много действующих и бывших сотрудников компании. Наконец, Сергей Шаров вынес корпоративную культуру на обсуждение, и если дискуссия войдёт в культурные рамки, может сам ответит на некоторые вопросы.
И вообще, как с этой проблемой справляются в других компаниях?
С огромным удовольствием прочитал всё выше сказанное: кое-где посмеялся, кое-где почти всплакнул, а кое-где задумался... Мне довелось 8 лет отработать в Германии в Deutsche Telekom, последние годы на руководящих должностях. В свое время этот концерн держал 40% акций МТС, а потом продал их всего за 500 миллионов ?. Думаю, что МТС повезло... В начале я просто балдел от того, что я попал в крупнейший (по тем временам) телекоммуникационный концерн Европы.. А потом я стал понемногу понимать и ощущать на себе, какая там корпоративная культура. И чем выше я забирался, тем дальше я видел... Она там есть, эта культура, но она видоизменяется со временем, причем отнюдь не в лучшую сторону...И их там несколько: одна для акционеров, одна для прессы, одна для трибун и воззваний к персоналу, а вот самая важная - это та, которая реально существует и которую ощущают на себе клиенты, партнеры и персонал.. Думаю, что МТС как бывшая госструктура проходит те же ступени развития как и Telekom, бывший в свое время частью почтового министерства. Разница в том, что в России все просходит с намного более высокой скоростью, нежели на Западе, да и предпосылки абсолютно разные.
Deutsche Telekom после приватизации: чиновники, обладающие пожизненным статусом, лишить которого их практически нельзя, которых нельзя уволить - проще убить, очень тяжело приспасабливались к жизни и работе в акционерном обществе. Люди, десятилетиями привыкшие работать не спеша, согласовывая каждый шаг и ни на точку не отступающие от инструкций, не могли за ночь перестроиться на новые рельсы. Такой бюрократии я даже себе представить не мог - у каждого начальника, в зависимости от уровня, был свой цвет чернил. Статусный символ был почище Pолекса.. Понятия ''эффективность труда'', ''довольные клиенты'', ''прибыль'' и все такое просто отсутствовали в лексиконе...
И тут появились молодые, динамичные американизированные менеджеры, которые всегда все знают и умеют... Появились акционеры, которые хотят видеть прибыль... Появились конкуренты, которых раньше просто не было... И началось написание ''Корпоративной культуры''... Создание НАРОДНОГО концерна... Поначали в массах был дикий энтузиазм, но потом.... Вначале во главе угла стоял клиент, потом на его место пришел работник, а потом - АКЦИОНЕР!!!! Общество-то акционерное, а это значит, что его цель - идейная борьба за денежные знаки, в которой нет места поражению! Меньше народу - больше денег: сокращали по 10.000 человек в год. Правда, не особо выкидывая на улицу - досрочная пенсия, передача чиновников в другие ведомства, всякие программы отступных (до 2 годовых окладов) и все такое. Чинуш постепенно заменяют нормальными работниками, которых можно припугнуть увольнениями. Профсоюзы тут очень сильные, без них особо никого не уволишь, но у любого вопроса есть цена, нашлась она и у профсоюзов, которые (изредка лениво поигрывая мышцой в виде угрозы забастовок) в конце концов всегда шли на поводу у менеджмента. Кстати, на забастовки или демонстраяции профсоюзов в рабочее время работникам ходить никто не запрещал, но и не рекомендовал. Ну и имена участников фоксировались - так, на всякий случай...
Как я уже сказал, никого не увольняли, но намекали на то, что надо бы воспользоваться досрочной пенсией, программой отступных или еще чем, оооочень настойчиво намекали. Причем намекать должен был непосредственный начальник, ему ставилась цель, от выполнения которой зависел его доход - например, 10 или 15% персонала солжны были правильно понять намек. А в прессе стоит - мы не сокращаем, люди сами уходят. Я до сих пор вспоминаю разговоры, которые мне доводилось вести с моими людьми, с тоской... А куда денешься: или они, или ты... Культура.... которая корпоративная
Корпоративная культура ( для краткости - КК) гласит: мы работаем вместе для великого дела ТЕЛЕКОМА, а на самом деле внутри концерна идет жестокая внутренняя борьба, у нас бывало временами по три-четыре продукта, которые под разными именами продавались разными частями концерна по разным ценам. Пресса писалась кипятком от восторга: колосс пожирает семя сам! Конкуренты потирали ручки и потихоньку откусывали от пирога...
Властные разборки, постоянные смены руководства, одна реорганизация за другой и прочие напасти привели к тому, что персонал просто не знал, куда идет концерн и зачем они работают. О том, какая очередная реорганизация произойдет или уже произошла или какой уважаемый менеджер полинул концерн мы узнавали из прессы... У меня был период, когда чуть ли не через день должен был подолгу разговаривать с подчиненными для того, что бы хоть как-то их мотивировать. Брожение в умах было полное, демотивация неимоверная...
При всякого рода реорганизациях людей просто пересаживали, как цветы, из одной клумбы в другую, не глядя ни на состав земли, ни на размер клумбы. Опытнейших спецов отправляли делать то, о чем они не имели понятие, а на их места приходили другие, не имеющие понятия.. Толковые продавцы начали бежать, как и другие специалисты.. Концерн проспал целый ряд изменений как в технологии, так и на рынке... Уровень сервиса упал ниже плинтуса... И на фоне всего этого начали бежать клиенты: по 500.000 в квартал... Самый прикол был в том, что в это же время наша американская дочка - T-Mobil USA - несколько лет подряд награждалась в Америке за лучшее качество сервиса в бранже...
КК.... Я периодически должен был доводить её постулаты до подчиненных, а они слушали меня и ухмылялись... Я смог более или менее укоренить её в рамках моего отдела, но даже на уровне двух-трех отделов она уже не всегда срабатывала... Надо заметить, что постулаты-то сами по себе очень даже правильные, слегка похожие на библейские заповеди - не укради имущества фирменного, не обмани коллегу или клиента своего, не возжелай секретаршу шефа и так далее, но эту культуру надо жить, а это не совсем просто... Особенно если шеф свою секретаршу сам желает, коллег и клиентов совсем не любит и прочие заповеди тоже не блюдет......
Короче говоря, КК - штука классная, если она не только написана, но и воспринята теми, кто её должен жить. И все эти виды КК
(смотри выше) должны совпадать, иначе все так и останется на бумаге... Уффф.... Многовато получилось, но вы уж меня простите...
И напоследок: когда пару лет назад АФК Система собралась покупать часть Телекома, то некоторые здравые немецкие умы посмотрели, изучили и похвалили Систему вообще и её дочек в частности именно за КК, прозрачность и качество менеджмента и выразили уверенность в том, что Телекому есть, чему у них поучиться. Может быть, именно поэтому немцы эту сделку и зарубили?