Жизнь, смерть или деньги

Бизнес в условиях кризиса

2009 год. В России — финансовый кризис. Или… что-то вроде того. Скажем так, кризис с некоторыми странностями. 70% предпринимателей орут в голос, как все плохо. Оставшиеся 30% помалкивают и улыбаются с довольным видом. Причем есть подозрение, что некоторые из тех, кто громче всех орет, приобретает такой же довольный вид, когда рядом нет свидетелей. Так в чем же дело? Что же все-таки происходит?

Кризис… или что-то вроде того?

На самом деле далеко не факт, что сложившаяся в экономике России ситуация — это настоящий полномасштабный кризис. Давайте сравним то, что происходит сейчас, с настоящим полномасштабным кризисом 1998 года.

Причины, вызвавшие кризис 1998 года, были объективны и более чем серьезны. Благодаря финансовым пирамидам, поддерживаемым на уровне государства, курс рубля был несоразмерно завышен относительно доллара. Вся страна жила не по средствам. Российские производители находились в полном упадке. Дошло до того, что основная часть продуктов питания ввозилась из-за рубежа. При этом сами мы не продавали за рубеж ничего достаточно дорогостоящего, чтобы все это оплачивать. Нефть, например, в те годы стоила дешево — значительно ниже $20 за баррель (в некоторые моменты спускаясь до $11 за баррель). Фактически, население шестой части суши находилось на иждивении окружающих стран, практически ничего не давая им взамен. И это продолжалось несколько лет. Такая ситуация не могла закончиться ничем хорошим. И действительно, результатом стал тотальный обвал.

После августа 1998 года большинство предприятий приостановили свою деятельность, как минимум на один-два месяца. Треть предприятий погибла, не приходя в сознание. Сотрудники этих предприятий сразу же оказались на улице, и к ним прибавились те, кто попал под сокращение в выживших компаниях.

Тем не менее, уже в 1999 году экономика стала «отживать». В рост пошли российские производители, чья продукция при новом курсе доллара оказалась весьма востребованной. В конечном счете, кризис 1998 года оздоровил российскую экономику. Страна стала жить по средствам. И в значительной степени сама обеспечивать себя всем необходимым.

Что же произошло в российской экономике в 2008 году, чтобы наступил новый кризис? Ни-че-го! С российской экономикой как раз все было в порядке. В целом, с ней все в порядке и в 2009 году, несмотря на крики и визг разных паникеров. Так в чем же причина кризиса?

Причина финансового кризиса 2008 года изначально — полностью в мировой экономике, а не в российской. Все началось в США. На этот раз уже американская экономика раздулась, как мыльный пузырь, в основе которого опять-таки лежала финансовая пирамида, поддерживаемая на государственном уровне. Источник этой пирамиды был в слишком массовом и рискованном предоставлении ипотечных кредитов.

Традиционно ипотечный кредит под жилье дается, исходя из двух параметров: оценочной стоимости дома (или квартиры) и ежемесячного дохода заемщика. Доходов заемщика должно с запасом хватать на то, чтобы ежемесячно гасить платежи по кредиту. Если же с платежами заемщика будет что-то не так, стоимость объекта должна быть достаточной, чтобы его можно было быстро продать и возместить банку остаток суммы кредита.

Увлекшись развитием ипотечного кредитования, американские банки отошли от классической схемы, фактически наплевав на платежеспособность заемщиков. Ипотечные кредиты стали предоставлять даже безработным неграм и мексиканцам, живущим на пособие. Расчет был на то, что даже если заемщик будет неплатежеспособен — квартиру (или дом) всегда можно продать и вернуть деньги, выданные банком в виде кредита. Чего не учли американские банки — так это того, что при массовой продаже домов и квартир цены на них могут резко упасть. А в этом случае даже всех денег, вырученных при их продаже, может не хватить на то, чтобы вернуть кредиты.

Дополнительно эту ситуацию усугубило то, что из выданных ипотечных кредитов делали производные финансовые инструменты, в которые вкладывали средства практически все финансовые компании США. Поэтому, когда лопнул мыльный пузырь ипотечного кредитования и полетели вниз цены на недвижимость, под ударом оказались практически все финансовые компании и банки Соединенных Штатов.

Каким образом это затронуло российскую экономику? Напрямую — никаким. Проблема в том, что, когда американским банкам стало не хватать денег, они стали вытягивать их отовсюду, откуда только могли. А ведь до этого немалая часть этих денег в виде дешевых банковских кредитов была вложена в российскую экономику. Эти-то дешевые кредиты и были выдернуты из нашей экономики с очень большой скоростью. Надо сказать, что значительная часть этих кредитов была выдана в виде межбанковских кредитов. А ведь большинство межбанковских кредитов дается на небольшие сроки: на несколько дней или недель, а то и на ночь — «overnight».

Разумеется, если вам сначала дали деньги в долг под низкий процент, а потом экстренно забирают их назад, на вашем финансовом положении это отразится не лучшим образом. Однако по этой причине должны были попасть под удар всего четыре разновидности компаний: часть банков, часть финансовых компаний, многие строители и девелоперы. Это — пострадавшие «первой волны». Также могли попасть под удар компании, все клиенты которых принадлежат только к вышеперечисленным сегментам рынка. Например, если ваша компания — разработчик банковских информационных систем стоимостью несколько миллионов долларов каждая, вам будет нелегко делать новые продажи как раз тогда, когда банки — ваши клиенты — сокращают 30-40% сотрудников. Компании, все клиенты которых относятся к наиболее пострадавшим сегментам рынка, можно считать пострадавшими «второй волны». В сумме, однако, все эти компании составляют не такую уж большую долю от экономики в целом. Как сложившаяся ситуация могла затронуть компании других отраслей экономики?

Вспомните: когда развертывалась ситуация с кризисом, одной из первых компаний, сменивших собственника, стала «Евросеть». С чем же связано тяжелое финансовое положение «Евросети»? Неужто объем потребления услуг сотовой связи упал в несколько раз? Или, может быть, люди больше не покупают сотовые телефоны? Почему же тогда тратятся десятки миллионов на рекламу того же «Apple IPhone»? Наверное, «IPhone» совсем не пользуется спросом, вот и крутят рекламу в бешеных объемах — хоть бы один аппарат купили…

Очевидно, что основной бизнес «Евросети» не так уж сильно затронут, и продажи в салонах сотовой связи идут полным ходом. Проблемы «Евросети» были вызваны не спадом продаж в салонах, а чрезмерно рискованной финансовой политикой. Они набрали слишком много дешевых импортных кредитов и не смогли удержаться на ногах, когда эти деньги быстро из-под них «выдернули». Тот, кто отслеживал подъем и рост «Евросети», знает, что рискованная финансовая политика всегда была их отличительной особенностью. Еще много лет назад, когда «Евросеть» впервые выпустила облигации для финансирования региональной экспансии, многие говорили: «Облигации «Евросети» фактически ничем не обеспечены! Не приведет ли этот шаг к банкротству компании?» Но в то время рынок шел на подъем, и Чичваркину все сошло с рук. И вот Чичваркин — герой, книга о нем распродается огромными тиражами… Но, когда из «Евросети» экстренно «выдернули» кредиты, собственных средств не хватило, чтобы бизнес мог удержаться на плаву. И бизнес пришлось срочно продать.

По той же причине пострадали и многие другие компании, которые сидели на дешевых импортных кредитах, как на наркотиках. Жизнь прекрасна и удивительна, пока регулярно принимаешь очередную дозу. Но когда очередной дозы нет — наступает жестокая ломка.

Заметим, что никто не заставлял компании брать дешевые импортные кредиты. Тем более — «хапать» их в таких объемах, что их экстренный возврат ставит весь бизнес на грань краха. Никто не приставлял их директорам ствол к голове: «Немедленно берите кредит у «Чейз Манхеттен», а то убьем!».

Чтобы понять, что произошло с этими компаниями, представьте себе гоночную трассу. По ней едут машины, участвующие в гонках и соревнующиеся за первое место. До конца трассы еще далеко, и основная часть машин пока едет в общей группе. Но есть гонщики, которые любой ценой хотят быть первыми. Причем уже сейчас, немедленно и сразу. Они изо всех сил давят на газ, чтобы быть первыми и как можно больше оторваться от основной группы.

Чего они не учитывают, так это то, что впереди — крутой поворот. Все их мысли только о том, чтобы быть первыми. Они забывают о другой, менее очевидной, но не менее важной задаче — успешно доехать до конца трассы. В результате, войдя в поворот на слишком высокой скорости, они вылетают за пределы трассы. Если бы они не газовали так сильно и держались в общей группе машин, все машины успешно прошли бы этот поворот.

И вот тут проявляется первая особенность ситуации 2009 года по сравнению с 1998 годом. Тогда очень многие компании погибли, а их сотрудники оказались на улице. В кризисе 2009 года большинство компаний не гибнет — они просто меняют владельцев.

Да и кризис ли это вообще? Если сравнить с 1998 годом — то, конечно, нет. По состоянию на 2008 год российская экономика была более-менее в порядке и могла практически полностью обеспечивать себя всем необходимым. Хотя значительная часть западных денег была экстренно выдернута из экономики, собственные финансовые ресурсы продолжают крутиться внутри экономики — а их не так уж мало. Действительно, где за рубежом можно разместить средства с той же доходностью, что в России? Ведь там ставка рефинансирования все падает и падает… в США она упала до 0-0,25%, то есть просто лежит на полу. Вдобавок осенью 2008 года в связи с мировым финансовым кризисом и якобы в целях поддержки российской экономики наконец-то начали «дербанить» Резервный Фонд. Так что деньги из Резервного Фонда активно вбрасываются обратно в российскую экономику.

Кроме того, не секрет, что состояние российской экономики сильно зависит от цен на нефть. Цена на нефть, которая еще недавно превышала $100 за баррель, к декабрю 2008-го снизилась до $40-$50 за баррель. Сильно ли упала стоимость нефти? Да, значительно. Вопрос в другом: $40-$50 за баррель — это по-прежнему довольно высокая цена! Чтобы понимать, какая цена является высокой, а какая — низкой, достаточно помнить недавнюю историю. На моей памяти, и это было не так уж давно, нефть стоила всего $11-$13 за баррель — и эта цена действительно была низкой. Потом стоимость нефти несколько поднялась, но и при $18 за баррель российские нефтяные компании были планово-убыточными. А вот когда цена нефти выросла до $25 за баррель, нефтяные компании стали высокодоходными и начали откровенно шиковать. При $28 за баррель «ЮКОС» платил 14% всех российских налогов (25% налогов платил «Газпром», остальные, понятное дело, платили меньше). Вот если цена за нефть упадет ниже $25 за баррель — тогда и можно будет начинать беспокоиться.

Фактически, события 2008 года в России — это не полномасштабный кризис. Это — коррекция рынка. Разумеется, такие события не проходят безболезненно. Будет немало пострадавших — прежде всего среди компаний, слишком много занимавших и слишком сильно рисковавших. Но в самой коррекции рынка нет ничего необычного. Такие события происходят в обязательном порядке, причем регулярно. Коррекция совершенно необходима для отсеивания неэффективных предприятий и общего оздоровления экономики. В конце концов, как говорят западные экономисты: «Если плохие банки не будут банкротиться, как хорошие банки смогут зарабатывать прибыль?».

Таким образом, никакой катастрофы нет. Происходит именно то, что и должно время от времени происходить. В сложившейся ситуации есть два ключевых вопроса:

a) На что следует обратить особое внимание в продажах и работе с клиентами?

b) Какие преимущества есть в сложившейся ситуации и что нужно сделать для того, чтобы можно было максимально ими воспользоваться?

Давайте подробно рассмотрим два этих ключевых вопроса.

Особенности работы с клиентами в период кризиса

1. В период кризиса все клиенты немедленно делятся на «хороших» и «плохих».

«Хорошие» клиенты — это все те клиенты, которые сохраняют платежеспособность и могут платить вам живыми деньгами. «Плохие» клиенты — все остальные. В сложившихся обстоятельствах вам нужно полностью сконцентрировать свое внимание на привлечение «хороших» клиентов. На привлечение неплатежеспособных клиентов не стоит тратить время и силы — оставьте их вашим конкурентам! Чем больше товара они возьмут у ваших конкурентов без оплаты — тем скорее утащат ваших конкурентов вместе с собой на дно.

1. Если возможно — сосредоточьтесь на работе с клиентами тех видов бизнеса и сегментов рынка, которые пострадали меньше.

Это возможно в том случае, если ваш бизнес допускает, что вашими клиентами могут быть компании из разных отраслей деятельности. Например, в моем бизнесе это именно так. Посмотрим, компании каких видов деятельности в последнее время заключают с нами крупные контракты:

• Производители сельхозпродукции
• Пищевые производства
• Оптовики, торгующие пищевыми товарами, бакалеей, бытовой химией, парфюмерией и косметикой и т.д.
• Продавцы сельхозтехники
• Компании-производители одежды, обуви и аксессуаров
• Оптовики и оптово-розничные сети, торгующие одеждой, обувью и аксессуарами
• Производители мебели и других товаров для дома и офиса
• Оптовики и дистрибьютеры, торгующие такими товарами
• Компании, торгующие отделочно-строительными материалами для ремонта и внутренней отделки помещений

Думаю, идея в целом ясна J

1. В период кризиса перестает действовать «честное слово».

Предположим, ваш давний крупный партнер испытывает временные финансовые сложности. И просит у вас поставить ему товар на двадцать млн. Согласен взять его у вас по хорошей цене — но оплата будет только через два месяца.

Предположим, вы пошли ему навстречу и отгрузили товар. Сегодня это позволило немного заткнуть его финансовые дыры. Но проходит два месяца — и приходит время отдавать долги. А положение клиента за это время особо не улучшилось. Может быть, даже ухудшилось.

Как рассуждает в этой ситуации клиент? Если он отдаст вам двадцать млн, это поставит его бизнес на край гибели. При этом он отлично понимает, что если он вам эти двадцать млн не отдаст — у вас будут серьезные финансовые проблемы. Может быть, уже ваш бизнес окажется на краю гибели. Как клиент будет принимать решение? «Я не имею права погубить мой бизнес, отдав эти деньги. У меня есть ответственность перед всеми теми сотрудниками, которые работают в моей компании, и перед их семьями». А про себя думает: пусть лучше его бизнес погибнет сегодня, а мой — завтра!

Поэтому именно в период кризиса становится так важен старый добрый принцип продаж: «Ничто так не укрепляет отношения, как предоплата!»

И второй, не менее важный принцип: «Клиент может хотеть кинуть вас, но только Вы можете позволить ему сделать это».

1. Всемерно сокращайте задолженность клиентов перед вами.

Специфика вашего бизнеса может быть такова, что в каждый момент времени имеется существенная задолженность клиентов перед вами. Например, вы поставляете значительные объемы товара на реализацию и консигнацию. Беда в том, что именно в кризис усиливается действие еще одного принципа продаж: «Чем больше вы должны клиенту, тем больше он вас любит. Чем больше клиент должен вам, тем скорее он вас кинет».

Предположим, на входе в кризисную ситуацию у ваших клиентов были серьезные долги перед вами. Составьте реестр этих долгов и решите, что делать с каждым из них. Часть долгов будет достаточно мелкими — о них можно временно забыть, сосредоточив все усилия на выжимании крупных долгов.

Крупные же долги делятся на две основные разновидности. «Плохой долг» — когда клиент должен вам, и при этом у клиента нет особой необходимости работать с вами дальше. В этой ситуации самое худшее, что может сделать клиент — кинуть вас вчистую, полностью «забыв» про долг. «Хороший» же долг — это когда клиент должен вам, но ему нужны ваши следующие поставки. Получается, что ему придется постепенно гасить задолженность перед вами, чтобы вы делали ему следующие отгрузки.

Для выжимания «плохих» долгов вам не вредно будет проштудировать от корки до корки книгу Александра Шумовича «100 шагов по сбору долгов». Но главное я вам скажу прямо сейчас: если вы будете сидеть у себя в офисе и ждать, пока клиент вам заплатит, он не заплатит вам никогда. Чтобы выжать свои деньги из клиента, вам нужно постоянно находиться с ним в плотном личном контакте, фактически — чуть ли не поселиться у него. Нужно давить на клиента терпеливо и непрерывно, чтобы он не взвидел белого света. Чтобы он знал — каждый день часть пришедших ему денег нужно направить на погашение долга перед вами. Чтобы расплатиться с вами как можно скорее и избавиться от постоянного давления с вашей стороны. Сравните: один и тот же клиент должен двум компаниям. Один кредитор постоянно находится у клиента, не слезает с него с живого. А другой только испуганно звонит раз в неделю: «Вы не можете погасить хотя бы часть задолженности перед нами в 15 миллионов? Нет? Извините, простите за беспокойство…Можно, я вам через неделю перезвоню, хорошо?» Как вы думаете, кому быстрее отдадут долг — первому кредитору или второму?

Часто при вышибании долгов боятся слишком сильно надавить: «Если мы слишком сильно надавим на клиента, он нам, может быть, и заплатит — но потом уже никогда не будет с нами работать!» Это — всего лишь оправдание для собственной коммерческой трусости, не более того! Я знаю немало историй, когда должник начинал кружить — а кредитор в лоб подавал в арбитраж и выигрывал его. В таких ситуациях должники всегда кричат: «Ах вы, сволочи! Немедленно заберите свой иск! А не то, даже если вы по суду заберете у нас деньги, мы никогда не будем больше с вами работать!» Вранье! И деньги по суду отдают, и потом работают дальше как миленькие. А вот если вас кинули на кругленькую сумму, тут уж с вами точно больше работать не будут. Ну, или будут… чтобы кинуть еще раз.

С «хорошим» долгом ситуация значительно приятнее. Но и тут нужно проявлять должную твердость и решительность.

Пример: один из наших партнеров — крупный комбинат по производству молочной продукции, работающий на Урале. Когда в их регионе начали сказываться последствия кризиса, серьезные финансовые проблемы начались у одной из крупных розничных сетей, торгующих продуктами питания. В определенный момент они ушли в жесткий отказ, прекратив платить за уже отгруженный товар. Комбинат, в свою очередь, приостановил поставки в эту сеть.

Прошло не так уж много времени, и в розничной сети стали заканчиваться запасы продукции комбината. Запасов на много месяцев там не могло быть по определению, продукция-то скоропортящаяся! А магазинам, чтобы зарабатывать деньги, необходимо наличие товара на полках. Так уж устроен магазин: если товара нет, продавать нечего — доходов не будет, а расходы продолжают идти! Что же делать? Нужен товар! Вчера отказались платить поставщикам и рассорились с ними, а сегодня приходится восстанавливать отношения.

Вот и пришлось руководителям розничной сети восстанавливать отношения с комбинатом. Рассказывать сказки: «Действительно, некоторое время назад мы говорили, что денег нет, и платить вам мы не будем. Но обстоятельства изменились, и теперь, если вы продолжите поставлять нам свою продукцию, мы сможем ее оплачивать — хотя бы частично».

Но тут уж руководство комбината заняло жесткую позицию: «Дальше работать с вами мы будем только на наших условиях. Во-первых, сначала деньги — потом поставка. Во-вторых, половина ваших платежей пойдет на погашение старой задолженности, а вторая половина — на оплату новых поставок. Платите миллион — привозим вам товара на пятьсот тыс. И так — до тех пор, пока задолженность не сократится до такого-то размера. На других условиях мы с вами работать не будем». Розничная сеть приняла эти условия — куда им было деваться?

Задолженность клиента перед вами — это ваш риск. В ваших интересах приложить все усилия, чтобы сократить эту задолженность до разумных пределов, пока есть такая возможность. Может быть, клиент выплывет. А может, он все-таки не справится с ситуацией и погибнет через несколько месяцев. Если за это время вы сократили его задолженность перед вами с десяти миллионов до четырех, и это был максимум того, что вы могли сделать — вам не в чем себя упрекнуть. Если же клиент просто оплачивал вам за следующие поставки, не сокращая размер задолженности — вы просто перекладываете десять миллионов долга с месяца на месяц, пока клиент не издохнет и долг не сгорит. Получается, что за несколько месяцев, которые были в вашем распоряжении, вы не сделали ничего, чтобы уменьшить свои риски. А это — в корне неверно.

К тому же, именно в данной ситуации очень важно максимально аккумулировать свои средства и держать их в безналичном и наличном, готовыми к использованию, виде. Почему это так важно, мы обсудим с вами позже — в следующем разделе.

1. Нужно заключать в несколько раз больше сделок, чтобы сделать тот же объем продаж.

Нельзя сказать, что в ситуации кризиса продажи вообще перестают идти. Но влияние ситуации, безусловно, ощущается. Например, из трех сделок, которые раньше считались бы «верняковыми», только по одной начинают идти платежи. Две другие сделки «подвисают». По одной из них клиенты передумывают в последний момент, уже договорившись с вами. По другой даже подписывают договор, но потом все тормозится из-за того, что у клиента нет денег.

Если быть твердо уверенным в том, что каждая заключенная сделка осуществляется и клиент платит — от этих постоянных «висяков» недолго потерять уверенность в себе и желание работать. Поэтому с самого начала разумнее понимать ситуацию и быть готовым к тому, что из трех сделок, по которым вы твердо ожидаете денег, заплатят только по одной. «Слетит» большинство сделок — не беда, вы этого и ждали. А если заплатят аж по двум сделкам из трех — вы будете этому чрезвычайно рады.

Если рассматривать ситуацию таким образом, нетрудно поддерживать высокий боевой дух команды в самых тяжелых обстоятельствах, и даже в условиях постоянных отказов клиентов. Разумеется, чтобы восполнить потери от «зависших» сделок, в ситуации кризиса нужно значительно повысить интенсивность работы с клиентами, физически делать значительно больше звонков и встреч.

1. Активно работайте с клиентами и проводите с ними как можно больше встреч.

И вот тут мы дошли до самого важного момента, который в кризис отделяет успешные компании от неудачников; тех, кто преуспеет — от тех, кто погибнет.

В кризис очень тяжело и, прежде всего, тяжело морально вести активную работу с клиентами. Когда общаешься с клиентами, постоянно слышишь от них жалобы, рассказы о том, как все плохо, получаешь отказы. Поэтому инстинкт подсказывает коммерсанту: лучше не звонить клиентам и не встречаться с ними! Если каждый звонок и каждая встреча с клиентом причиняет боль, то кажется: меньше звонков и встреч — меньше боли! Если же еще и управление отделом продаж ослаблено, команда легко впадает в полную пассивность. Коммерсанты сидят в офисе, жалуются друг другу на то, как все плохо. И ждут, когда произойдет чудо и кризис закончится. Обычно такая ситуация завершается не чудом, а вполне закономерным итогом. Кризис в данной компании заканчивается для ее сотрудников гибелью самой компании. Лично же для сотрудников кризис продолжается по полной программе: к окружающему их кризису добавляется то, что теперь у них нет работы и источника средств к существованию.

И это не удивительно. В продажах нет греха страшнее, чем коммерческая трусость, особенно — в критических обстоятельствах. Ситуация совершенно ясна, если провести параллель с тем, что происходит на поле боя. Представьте: на поле сражения сошлись две армии: ваша и вражеская. И вот в вашей армии начинаются разговоры: «Оружие у нас не очень, тренировались мы мало... не хотим мы воевать!» Такие разговоры хорошо вести дома на печи. А сейчас вы уже на поле брани — и перед вами враг, который не будет ни о чем с вами договариваться. Уж лучше сражайтесь — иначе вас просто перережут, как баранов!

Ситуация двух армий равноценна положению дел при обычной конкурентной войне. Если же мы говорим о кризисе, это равносильно тому, что ваш небольшой отряд сражается против превосходящих сил противника. А в кризис каждая компания сражается против превосходящих сил противника, к которым относятся не только сами конкуренты, но и общая экономическая ситуация, неплатежи клиентов, проблемы с банками и поставщиками, и многое другое.

Представьте: ваш небольшой отряд зажат большой армией противника в горном ущелье, из которого нет выхода. Спасения нет — это то, что Сунь-Цзы называл «местность смерти». Единственный шанс спастись — яростно сражаться и завалить вход в ущелье трупами ваших врагов. Если враги обломают о вас зубы, они, может быть, и отступят. В конце концов, само ущелье им ни к чему, а удовольствие покончить с вами может встать для них слишком дорого. В любом случае, у вас нет выбора — сражайтесь до конца, и тут уж что произойдет раньше — либо вы погибнете все до одного, либо моральный дух ваших врагов надломится, и они отступят.

Что, если в этой ситуации ваши бойцы испугаются и не захотят сражаться? Вы погибнете в мгновение ока. Потому-то эта местность и называется «местность смерти», что даже сбежать вам не удастся. Либо вы выстоите с оружием в руках, либо вас всех перебьют. На войне солдаты это хорошо понимают, поэтому, оказавшись в «местности смерти», дерутся до конца. Почему же, когда бизнес находится в ситуации кризиса, сотрудники считают себя вправе трусить и бездействовать?

Также в этой ситуации чрезвычайно вредны паникеры. Представьте: вы сражаетесь против превосходящих сил противника, а двое солдат вышли из строя, бросили мечи, сели на травку и кричат другим: « Дураки! Что вы сражаетесь? Врагов больше, они сильнее, мы не сможем победить! Мы все погибнем!» Представьте, что вы — командир этого отряда. Вы в бою, враг наседает, ваши товарищи вокруг гибнут, вы сражаетесь из последних сил…и тут эти…трусливые твари! Пятая колонна! Если еще несколько солдат поддадутся на их провокацию, бросят оружие — все будет кончено! Вас всех перебьют в мгновение ока! Нужно немедленно что-то сделать! Вы — командир, и вы должны принять решение, здесь и сейчас, немедленно, пока эти трусы всех вас не погубили. Какое решение? Казнить их! Прямо тут, на месте! Пусть все видят, что бывает с теми, кто бежит с поля боя!

Пример: Компания с головным офисом в Челябинске занимается установкой на автотранспорт устройств по контролю расхода топлива. Эти устройства позволяют экономить в среднем 20% топлива при эксплуатации грузовых автомобилей и пассажирских автобусов, иногда — до 40%. Какое влияние должен был оказать кризис на продажи этой компании? С одной стороны, инвестиции в закупку дополнительного оборудования в кризис сокращаются, а значит — продажи должны упасть. С другой стороны, в кризис на первый план выдвигается экономия затрат, а затраты на ГСМ входят в число наиболее значимых для автотранспортных предприятий. А значит — продажи можно вполне успешно вести и в кризис.

На самом деле получилось так: компания вела продажи через несколько региональных представительств. Какой был моральный дух у директора представительства — так и шли продажи у его команды. Например, в Ханты-Мансийском АО директор представительства считает, что продажи можно вести и в кризис, и объем продаж не снижается. А директор представительства в Ямало-Ненецком АО решил, что раз кризис — все плохо, у клиентов денег нет, продажи делать невозможно. И точно, продажи в его представительстве упали до нуля.

Но вы же понимаете, что не может быть одновременно двух принципиально разных кризисов: один — в Ханты-Мансийском АО, другой — в Ямало-Ненецком АО! Что в этой ситуации сделал владелец компании? Разумеется, уволил на месте директора Ямало-Ненецкого регионального представительства вместе со всей его командой. В критической ситуации часто эффективнее отсечь зараженный участок целиком и набрать команду заново. А те, кто кричал, что «кризис, и все плохо» — пусть столкнутся с кризисом вплотную! Пусть окажутся без работы и без средств к существованию. Что заслужили — то и получили.

Поскольку в период кризиса большинство контактов с клиентами действительно приносит отрицательные эмоции, ожидаемая реакция сотрудников — сокращать количество этих контактов. Это заболевание быстро принимает характер эпидемии, особенно — при слабом управлении отделом продаж. В результате даже в ситуации, когда какие-то продажи можно делать, большинство компаний на рынке впадают в пассивность и апатию. И не кризис сам по себе, а именно такая апатия и пассивность к коммерческой работе убивает эти компании!

Именно в такие моменты становится очевидным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время, как слабаки сдаются без боя, а середнячки кое-как вяло и уныло пытаются работать с клиентами, чемпионы увеличивают количество звонков и встреч.

Пример: В декабре 2008 года я проводил корпоративный тренинг «Большие контракты» для компании, входящей в тройку ведущих компаний Москвы по комплектации строительных объектов. Практически все их клиенты — строители, поэтому кризис нанес колоссальный ущерб их продажам. Впрочем, такой же ущерб был нанесен и всем их конкурентам.

Думаю, в реакции компании на кризис проявились те факторы, которые когда-то сделали ее одним из лидеров рынка. Еще до кризиса в компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» в отделе продаж должен был делать минимум две встречи в день каждый рабочий день — на выезде к клиентам. В ситуации кризиса норматив был увеличен до трех-пяти выездных встреч в день. Каждому успешному «охотнику» были приданы на усиление: водитель с машиной, личный помощник в офисе и два сотовых телефона. Фактически, «охотники» перешли на режим «мобильного офиса», эффективно используя все время между встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков клиентам. По одному сотовому телефону они разговаривают с клиентами, по другому сотовому телефону параллельно дают распоряжения личному помощнику. Именно личные помощники готовят и отсылают клиентам необходимые договора, счета и спецификации.

Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договора «подвисли», бюджеты урезаны и значительная часть ожидаемых поступлений в ближайшее время не поступит, по компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье. После чего за несколько дней сплошняком «прочесали» их на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре компания начала вести переговоры о поставках по более чем двумстам новым объектам.

И это — несмотря на то, что каждое общение с клиентом у сотрудников компании проходит тяжело. Ведь по строителям кризис ударил в первую очередь! Именно в таких ситуациях и проявляется истинная сила характера — в способности делать то, что необходимо делать, вне зависимости от того, насколько это тяжело, сложно и трудно.

Искренне надеюсь, что эта компания достойно пройдет период кризиса и окажется к концу этого периода еще более сильной и мощной, чем в его начале.

Именно тогда, когда ваши конкуренты засунули голову в песок и дрожат от страха, самое лучшее, что вы можете делать для долгосрочного успеха Вашей компании на рынке — как можно активнее встречаться с клиентами, общаться с ними. Уже после месяца-двух нахождения в кризисе, многие клиенты начинают ощущать явный дефицит внимания к себе. Вызвано это тем, что многие ваши конкуренты, поддавшись разлагающему влиянию кризиса, перестают звонить клиентам и встречаться с ними. Из страха нарваться на очередной отказ или более эмоциональное «пошел ты на …..!» Если Вы в этот момент звоните клиенту и договариваетесь с ним о встрече, он рад вам, как родному. А если вы еще и концентрируете свои звонки и встречи прежде всего на тех клиентах, которые даже в кризис сохраняют свою платежеспособность — у вас есть неплохие шансы хорошенько пополнить свою клиентскую базу и восполнить потери, возникшие в связи с кризисом!

Важно и то, с каким настроением вы идете к клиентам. Понятно, что сами клиенты постоянно отравляют вас своими страхами, сомнениями, колебаниями, неплатежеспособностью и отказами. Если вы будете на все это «вестись», о чем вы будете разговаривать с клиентом? «Все плохо!» — «Да, все плохо!» — «Нет, все очень плохо!» — «Да, Вы абсолютно правы, все очень плохо, и будет еще хуже!» Интересно, как по результатам такого разговора можно ждать продажи?

Или же вы говорите клиентам, что все не так уж плохо, страхи изрядно преувеличены? И что есть явные признаки того, что уже сейчас имеются положительные моменты, и ситуация уже начала меняться к лучшему? А в будущем вообще все будет просто замечательно? Что клиенту нужно в тяжелый момент — еще больше страхов и негатива? Или ему жизненно важна и необходима моральная поддержка и заряд бодрости? С кем клиенту приятнее общаться в ситуации кризиса — с нытиком, пессимистом и неудачником? Или с уверенным в себе, твердо стоящим на ногах оптимистом? Понятно, что в ситуации, когда все вокруг стонут и плачут, самое дефицитное и необходимое всем — это оптимизм и уверенность в себе. Поэтому, как бы клиенты не грузили вас своим негативом, вы в ответ должны излучать позитив, оптимизм и непоколебимую уверенность, что в целом все в порядке, и в будущем все будет хорошо. И даже не хорошо, а просто классно! Клиентам это нравится, и они будут ценить каждую возможность поговорить или встретиться с вами. Они будут всегда рады вас видеть. И уж точно платить они будут в первую очередь именно вам.

Если ваш рынок просел не слишком сильно, вы можете, активизировав работу с клиентами и добавив оптимизма в каждый звонок и каждую встречу, даже увеличить обороты компании. Если же кризис ударил по вашим клиентам сильно — не беда! Активная работа с клиентами поможет Вам выстоять в тяжелый период. Награда придет позже: когда кризис закончится и рынок «отживет», выяснится, что за время кризиса вы перетащили к себе наиболее сильных и платежеспособных клиентов. С их подъемом бурный рост начнется и у вас, а ваша доля рынка существенно увеличится. Многие же ваши конкуренты, которые в период кризиса дрожали от страха, сидя в офисах, и резко снизили интенсивность работы с клиентами, потеряют свои бизнесы. После вы даже сможете купить руины их бизнесов по сходной цене — если, конечно, вам это будет выгодно.

Наиболее мощный эффект можно получить, если соединить активную работу с клиентами в период кризиса с рассчитанной стратегией и тактикой действий, эффективно использующей уязвимые места и ошибки в работе Ваших конкурентов. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно поднять бизнес — и вывести его в лидеры рынка еще до того, как кризис закончится. Именно это мне удалось сделать в 1998 году.

Пример: Когда в 1998 году грянул дефолт, наша компания «Р.», предоставлявшая услуги доступа в интернет, только-только вышла на рынок. Мы уже засветились, но набрать клиентов толком не успели.

Надо сказать, что интернет — это нефтяная труба наоборот. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к этой трубе нужно баксами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских интернет-провайдеров. Наша молодая компания, не имевшая большого количества клиентов, в результате взрывного роста затрат должна была мгновенно разориться. Представьте: еще в июле наш ежемесячный оборот был меньше, чем ежемесячные затраты. После дефолта основная доля затрат взлетает вместе с курсом доллара в несколько раз, а платежеспособных клиентов — раз, два и обчелся. Попав под эти «ножницы», наш бизнес должен был умереть, не приходя в сознание.

Как в этой ситуации поступили наши конкуренты? Они пытались смягчать рост курса доллара для своих клиентов. Вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг. Мягко относились к неплательщикам. И сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. В результате качество услуг мгновенно падало ниже плинтуса. Большую часть дня связь вообще толком не работала. Наибольший ущерб ей наносили как раз те клиенты — неплательщики, которые уже были уверены: расплатиться они не смогут, проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов. Пока их по доброте душевной не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести. По принципу: семь бед — один ответ.

Мы, продумав стратегию и тактику выживания компании в форс-мажорных обстоятельствах, начали поступать прямо противоположным образом относительно того, что делали все наши конкуренты. Курс доллара для расчета наших услуг использовался в точности равный официальному. Цен мы не снижали. А цены у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц плюс $1 за каждый час соединения плюс $1 за каждый мегабайт полученной информации плюс НДС. В общем, профессионалы меня поймут. Неплательщиков мы отключали мгновенно. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый дополнительный магистральный канал. Чтобы следовать такой стратегии, нужны железные яйца.

В числе прочих клиентов на рынке интернет-услуг были и те, которым надежная и качественная связь была нужна любой ценой. И не важно, сколько стоят такие услуги. Многие из этих клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам. Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30-40 раз больше, чем платили своим предыдущим интернет-провайдерам. Тогда же мы взяли к себе на обслуживание примерно 40% рекламщиков нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы.

Так наша компания смогла подняться на рынке благодаря дефолту. И тому, что мы в критических обстоятельствах делали прямо противоположное тому, что делали все наши конкуренты.

Чудес не бывает, и этот успех не достался нам бесплатно. За него заплатили те наши конкуренты, у которых мы отбирали клиентов, чтобы выжить. Многие из них так и не смогли выйти из финансового штопора, в который они вошли в 1998-м, в том числе благодаря нашим усилиям. В 1999-2001 годах я лично проводил переговоры и договорился о приобретении 3-х бизнесов наших бывших конкурентов.

Те, кто успешно прошел кризис 1998 года, будучи владельцами или руководителями предприятий, и в 2008 году не сильно нервничают. Если они должным образом выстроили свои бизнесы и заранее подготовились к возможным форс-мажорным обстоятельствам, кризис может вообще не причинить их компаниям сколько-нибудь существенного ущерба.

Например, по своему нынешнему бизнесу могу сказать: по сравнению с 1998 годом ситуация 2009 года — это просто легкая прогулка! Бизнес был выстроен с большим запасом прочности, как раз в расчете на возможность возникновения подобных ситуаций. Не то, чтобы я знал, что мировой финансовый кризис особенно усилится осенью 2008 года, и это окажет существенное воздействие на российскую экономику. Зато я твердо знал: в чем в России можно быть уверенным наверняка, так это в том, что форс-мажор наступит обязательно!

Не то, чтобы мой бизнес не испытал потерь. Вообще, в моем бизнесе, где платежи клиентов — это инвестиции в развитие, обороты большинства компаний сразу же снизились в два-три раза. У многих бизнес просто умер, не приходя в сознание.

Мы же серьезно увеличили интенсивность коммерческой работы. Хотя часть платежей «подвисли», мы компенсировали эти платежи новыми контрактами, заключенными уже в период кризиса. Как выяснилось, заключать новые контракты на серьезные суммы в кризис вполне возможно. Просто из двух-трех контрактов, которые могли бы быть заключены, если бы не было кризиса, в кризис запускается только один. В результате годовой план был перевыполнен. И в качестве бонуса за выполнение плана вся моя команда за счет компании слетала на католическое Рождество во Францию.

Как видите, все не так уж плохо. Более того: для понимающего человека есть моменты в сложившейся ситуации, которые делают ее чрезвычайно интересной. И весьма выгодной!

Ключевые преимущества сложившейся ситуации: как заработать на кризисе

Ситуация неплохая? Ну уж нет! Ситуация просто отличная! Замечательная! Восхитительная! Нигде и никогда не бывает таких возможностей заработать на инвестициях, как в период кризиса или серьезной коррекции рынка.

I. Фондовый рынок

Изучать историю не только поучительно, но и чрезвычайно полезно. Например, для того, чтобы на основе прошлых событий делать выводы, какие действия эффективнее всего предпринимать в событиях нынешних.

После дефолта 1998 года российский фондовый рынок рухнул вниз и расшибся в пыль. Мнением большинства было, что фондовый рынок окончательно впал в ничтожество и не поднимется больше никогда. Те же, кто не последовал общему мнению и покупал акции сразу после дефолта, в абсолютном большинстве вскоре стали значительно более обеспеченными людьми. При этом не нужно было быть семи пядей во лбу, не нужно было владеть инсайдерской информацией. Больше повезло тем, кто вложился в акции «Газпрома»: эти акции после кризиса выросли в десять раз. Но не сильно пострадали и те, кто вложился, например, в акции «Сбербанка», выросли в шесть-семь раз. В общем, все, кто тупо вложился в российский фондовый рынок сразу после дефолта, получили отменный доход на свои инвестиции. И особо долго ждать не пришлось: рынок показал серьезный рост уже в течение года после дефолта.

Схожие возможности предоставляет и кризис 2008-2009 года. К январю 2009 года российский фондовый рынок окончательно обрушился вниз и, казалось бы, дергался в агонии на дне пропасти. Однако история подсказывает, что после бурного падения фондовые рынки не умирают — разве что у нас в России вновь введут диктатуру пролетариата. Обычно же после убийственного падения фондовый рынок, как птица Феникс, восстает из пепла и взмывает вверх.

Так что те, кто инвестировал средства в российский фондовый рынок как раз тогда, когда он рухнул вниз и впал в ничтожество, рискуют через годик-другой стать значительно более обеспеченными людьми.

II. Частные займы

Одно из важнейших последствий кризиса — значительное ухудшение ситуации с кредитами. Дешевые «импортные» кредиты из российской экономики резко «выдернули», многие банки и финансовые компании стали испытывать серьезные проблемы с ликвидностью. Те, у кого деньги есть, не торопятся давать их взаймы из-за сомнений в платежеспособности заемщиков.

Банки кричат в голос, что денег нет, и требуют у компаний возврата выданных им кредитов. Причем новые кредиты давать не торопятся. Казалось бы, если у компании заключен с банком кредитный договор, и компания должным образом выполняет все существенные условия этого договора, как банк может потребовать досрочного погашения кредита? Просто так — не может. Но дело в том, что каждый кредитный договор рано или поздно заканчивается. У каждого банка есть клиенты, сроки выдачи кредитов которым закончились в октябре 2008, ноябре 2008, декабре 2008, январе 2009 и так далее. Сначала банки настаивают, чтобы кредиты были своевременно возвращены. А потом не очень-то торопятся выдать этому клиенту новый кредит. Тем временем денежки от клиентов активно перетекают обратно в банки.

Почему банки приостановили выдачу клиентам новых кредитов? А кто сказал, что они ее приостановили? Действительно, создается куча препон, чтобы напрямую получить у банка новый кредит было практически нереально. Зато вокруг многих банков начинают появляться жучки-посредники, которые обещают оказать содействие в получении кредита — не бескорыстно, разумеется. Впрочем, цель банков — вовсе не в том, чтобы кормить посредников. Дело в том, что если уж компания может получить кредит только через посредника — она однозначно выступает в роли просителя. А уж банк милостиво решает, выдать кредит или нет. И если кредит выдается — разумеется, он выдается на условиях банка. А значит, процент по кредиту можно задрать до небес, да и в обеспечение взять что-нибудь ценное, чтобы клиенту совсем некуда было деваться.

Так, у «Райффайзенбанка» эффективная ставка кредитования одного уверенно стоящего на ногах производственного предприятия в Сибири поднялась с 8,5% до… 28% годовых (!!!) При таком увеличении ставки кредита, какой же идиот будет пролонгировать старые кредиты, выданные еще под 8%-15% годовых? Вот и получается, что на людях банкиры громче всех орут, как все плохо. А когда посторонних рядом нет, многие из них молча улыбаются с довольным видом — точь-в-точь как коты, обожравшиеся сметаной.

А чем хорошо такое положение дел? Оно открывает отличные возможности для предоставления частных займов. Многие сильные и достойные компании из-за сложившейся политики банков испытывают нехватку оборотных средств. Не то, чтобы это делало их убыточными или угрожало их существованию — но из-за нехватки оборотных средств их доходы значительно меньше, чем могли бы быть.

В этих условиях можно предложить им частные займы под весьма интересный процент, и они с удовольствием их возьмут. В среднем займы предоставляются под 3-4% в месяц, в Казани — уже под 5% в месяц. 2,5% в месяц в сложившихся обстоятельствах можно считать дружескими условиями. Если у вас лежит миллиончик-другой в банке, подумайте — а стоит ли их там держать? Какой-то резерв, конечно, нужно на всякий случай оставить. А остальное можно разместить в инвестициях на значительно более выгодных условиях, чем может предоставить любой банк! 2,5% в месяц — это 30% годовых. 3% в месяц — 36% годовых. 4% в месяц — 48 % годовых. А 5% в месяц — это уже 60% годовых. Таких условий вам не один банк не предоставит!

Представляете, какая красота? С каждого вашего миллиона вам ежемесячно поступают дивиденды в размере 25-30 тыс., а то и 40-50 тыс.! За год набегает 300-360 тыс., а то и 480-600! С 10 млн ежемесячный доход составит 250-300 тыс., а то и больше!

Вот для этого и нужно было готовиться к кризису. Заранее, когда с экономикой все было хорошо, откладывать часть заработанного, накапливать, держать в готовом к использованию виде. Нигде и никогда нет такой доходности на инвестиции, как в период кризиса или коррекции рынка. Все время до этого можно было готовиться, накапливать средства, аккумулировать их. Теперь же настал момент сбора урожая.

Мой вам совет: не инвестируйте деньги в нищих! Не отдавайте с таким трудом заработанные и аккумулированные средства на спасение бизнеса! Значительно лучше и выгоднее иметь дело с богатыми. По принципу: «деньги — к деньгам». Инвестируйте в те бизнесы, которые и без ваших денег чувствуют себя нормально, но с Вашими деньгами смогут зарабатывать существенно больше.

И еще один совет: инвестируйте деньги только на достаточно ощутимый срок, минимум на год. Сразу договаривайтесь: если бизнес берет у вас займ, то он возвращает вам этот займ не раньше, чем через год, а до этого каждый месяц платит вам оговоренный процент.

Сегодня деньги в дефиците, и многие достойные компании готовы принять ваши деньги на интересных для вас условиях. Фактически, эту возможность создала для вас чрезмерная жадность банков. Но долго эта лафа не продлится. При этом в ваших же интересах, чтобы вы могли как можно дольше пользоваться теми выгодными условиями, на которых вы можете разместить свои займы сегодня.

III. Инвестиции в недвижимость

Что же касается инвестиций в недвижимость, то по состоянию на зиму 2008-2009 года время для них еще не настало. Существенного снижения цен на недвижимость все еще не произошло. При этом на рынке недвижимости продолжает усиливаться кризис ликвидности. Желающих продать по нынешним ценам значительно больше, чем имеющих возможность и желание купить. Вдобавок ипотека, которая раньше была двигателем многих сделок по недвижимости, особенно в Москве, находится почти что при смерти.

Выход из этой ситуации может быть только один: чтобы рынок ожил, должна пройти массированная коррекция цен на недвижимость.

Почему такая коррекция не произошла достаточно быстро, хотя продажи у строителей и девелоперов встали, а деньги были им нужны, как воздух? Все дело в их жадности. В их бизнес-планах указана высокая цена продажи за метр. Снижение стоимости метра означает, что автоматически уменьшается стоимость объектов, которые находятся в залоге у банков как обеспечение полученных кредитов. Ожидаемая прибыль от строительства объектов одномоментно и резко снизится, многие проекты из доходных могут стать просто убыточными. Таким образом, сам факт снижения цены за метр мгновенно делает строителей и девелоперов беднее на десятки и сотни миллионов долларов. А снижать придется: продажи встали как вкопанные и лишили строителей живительного притока наличности. А ведь квалифицированный персонал вместе с административным аппаратом нужно на что-то содержать каждый месяц, да и объекты начинают «проедать» сами себя.

Пока у строителей еще есть хоть какие-то деньги — они из последних сил держатся и не снижают цены. Но денег каждый месяц становится все меньше, а пропасть — все ближе. Когда массовая коррекция цен оживит наконец рынок недвижимости, для многих строителе и девелоперов будет уже слишком поздно. И вот тогда настает время самых выгодных инвестиций в недвижимость. При скупке останков крушений строительных компаний будет немало вариантов, когда можно будет приобрести объекты недвижимости за половину или даже за треть рыночной цены. Пожалуй, именно такие инвестиции в будущем могут принести наибольший доход. Правда, чтобы в полной мере получить удовольствие от подобных инвестиций, желательно располагать свободным капиталом в миллионы или десятки миллионов долларов, а еще лучше — в сотни миллионов долларов.

IV. Скупка конкурентов на корню

Как быть, если вы не подготовились к кризису должным образом и не имели к началу кризиса достаточно больших финансовых ресурсов, которые можно было бы направить на инвестиции? Жаль, если так. Потому что — еще раз отмечу — ни в одно другое время нет таких возможностей для инвестиций, как в период финансового кризиса или коррекции рынка. Что ж, надеюсь, вы хотя бы сделаете правильные выводы на будущее. И уж к следующему кризису подготовитесь по-другому.

Все же и в этой ситуации есть возможность неплохо подняться. Конечно, эта возможность сильно зависит от глупости, слабости и трусости ваших конкурентов. Предположим, вы в период кризиса активизировали работу с клиентами и стали проводить значительно больше встреч с клиентами, чем раньше — хотя многие такие встречи становятся серьезным стрессом для ваших сотрудников. А большинство ваших конкурентов поддалось панике и, наоборот, снизили активность работы с клиентами. Еще лучше — если вы не просто активно работаете с клиентами, но и концентрируете свои усилия на наиболее стабильных и платежеспособных из них. Тогда к концу кризиса некоторые из компаний ваших конкурентов погибнут. Другие войдут в затяжное пике и, даже если не погибнут, будут влачить жалкое существование.

Хорошим ходом будет предложить им в этой ситуации продать вам свой бизнес — или какие-то его ключевые фрагменты. В общем, нечто, что вам было бы выгодно приобрести, и за что вы готовы заплатить.

Еще вчера вы были непримиримыми врагами на рынке. И, возможно, в их нынешнем тяжелом положении есть значительная доля ваших усилий. А сегодня вы приходите к ним, как друг и партнер. И предлагаете достойный выход из сложившейся ситуации. Так сказать, возможность достойно уйти, заработать напоследок немного денег и сохранить лицо. В результате вы можете не только получить ценную для вас часть бизнеса конкурента, но и установить с ним приятельские отношения, оказав ему услугу.

В свое время я успешно провел переговоры о присоединении трех бизнесов наших конкурентов в 1999-2002 году. Крах или стагнация этих бизнесов были результатом того же кризиса 1998 года, который нам удалось использовать для серьезного подъема нашего бизнеса и вывода его в лидеры рынка. После того, как успешно завершились первые переговоры, проводить вторые и третьи переговоры было значительно легче. Во всех трех случаях результатом были хорошие отношения с бывшими конкурентами и серьезный выигрыш для нашего бизнеса.

Думаю, теперь вам понятно, почему ситуация «кризиса» 2009 года, когда многие компании несут серьезные убытки или даже терпят крах, а их сотрудники и руководители кричат о том, как все плохо, лично мне представляется очень интересной, весьма привлекательной, а местами — просто восхитительной!

Надеюсь, и вы теперь лучше понимаете, как можно более правильно и эффективно действовать в подобной ситуации. И как нужно было готовиться к ней — за много лет до ее возникновения — чтобы в полной степени воспользоваться ее преимуществами. Которые, безусловно, уникальны. В последний раз сравнимые возможности были в 1998 году. Впрочем, не беспокойтесь — в будущем нечто подобное обязательно повторится! И слишком уж долго ждать не придется, уж в этом в России-матушке можно быть уверенным. Как говорил по схожему поводу Мао Цзе Дун.

Фото: pixabay.com