Когда бизнес работает в ситуации неопределенности, для управленческой команды это означает, что прежней логики контроля уже недостаточно. Там, где раньше помогали план, регламент и привычный порядок согласований, теперь требуется способность быстро замечать изменения во внешней и внутренней среде, понимать их влияние на бизнес, принимать решения при неполной информации и удерживать общий результат. В стабильной среде формальная система управления может долго скрывать слабые места. В неопределенности становится видно, есть ли у компании настоящая управляемость.
Управление vs управляемость: в чем отличие
Управление включает действия и инструменты: выстроить бизнес-процессы, поставить задачу, провести совещание, запросить отчет, ввести KPI, описать регламент, назначить ответственного. Управляемость показывает, способна ли компания стабильно превращать решения в результат без постоянного ручного вмешательства первого лица.
Можно активно заниматься управлением и при этом иметь низкую управляемость. Внешне такая компания выглядит организованной. Руководители встречаются, показатели отслеживаются, задачи фиксируются, отчеты готовятся. Но решения застревают между подразделениями, сроки переносятся, ответственность возвращается наверх, а собственник или CEO остается главным центром контроля и принятия решений.
Сами по себе инструменты управления не создают управляемость. Они работают только тогда, когда за ними есть ясные полномочия, зрелая управленческая команда и готовность отвечать не только за свой участок, но и за общий бизнес-результат. Лучше всего этот разрыв виден не внутри отдельных функций, а на стыках между ними.
Как выглядит потеря управляемости
Типичная ситуация: на совещании продажи показывают выполнение плана по выручке. Производство объясняет, что сроки сорвались из-за изменений в заказах. Финансы говорят о росте затрат и необходимости ограничить расходы. Операционный директор фиксирует, что все действовали в рамках процесса.
Формально каждый прав: продажи привели клиентов, производство работало с теми вводными, которые получило, финансы защищали экономику, операционный блок следовал процедурам. Но клиент недоволен, маржа просела, сроки сорваны, команда напряжена, а решение снова должен принимать собственник.
Проблема здесь не только в процессе. Никто не удерживает целое. Каждый отвечает за свою часть работы, но не за общий результат. Если такая ситуация повторяется, компания теряет деньги, скорость, доверие между функциями и способность принимать решения без постоянного вмешательства сверху. Поэтому функциональных KPI бывает недостаточно.
Нужны ли кросс-функциональные метрики?
KPI хорошо работают, когда нужно повысить дисциплину внутри функции: продаж, производства, финансов, HR, клиентского сервиса. Это помогает задать фокус, измерить результат, сравнить план и факт.
Общий результат в бизнесе создается не внутри одной функции, а между ними:
- Выручка зависит не только от продаж, но и от качества продукта, сроков исполнения, клиентского опыта, условий оплаты и операционной скорости.
- Маржинальность зависит не только от финансового контроля, но и от коммерческих решений, закупок, производства и качества планирования.
- Удержание клиента зависит не только от сервиса, но и от того, насколько вся компания способна выполнить обещание, данное рынку.
Если KPI настроены только по функциям, компания начинает оптимизировать части. Продажи защищают выручку, производство – загрузку, финансы – расходы, HR-отдел – закрытие вакансий. Каждое подразделение может быть результативным внутри своей логики, но бизнес в целом при этом теряет маржу, скорость или клиента. Поэтому компании вводят кросс-функциональные KPI или переходят на OKR. Их задача: связать команды вокруг общего результата, например маржинальности заказа, срока исполнения, удержания клиента, скорости вывода продукта, качества сервиса, роста повторных продаж.
Это правильное движение, но оно не решает проблему автоматически. OKR и кросс-функциональные метрики работают только там, где управленческая команда готова обсуждать конфликт интересов. Общий результат почти всегда требует выбора: между выручкой и маржой, скоростью и качеством, интересами клиента и внутренними ограничениями, краткосрочной выгодой и устойчивостью.
Если такие конфликты не обсуждаются напрямую, OKR быстро превращаются в новую форму отчетности. Появляются формулировки, статусы, чек-поинты, но поведение остается прежним: каждый защищает свой участок. Инструмент, созданный для повышения управляемости, начинает обслуживать формальный порядок.
Когда инструменты управления превращаются в ритуалы
В незрелой системе:
- Отчетность начинает не показывать реальность, а доказывать, что работа велась.
- KPI не помогают управлять бизнесом, а защищают функцию от претензий.
- Регламент не поддерживает порядок, а заменяет управленческий выбор.
- Совещание не ускоряет решение, а снижает напряжение за счет обсуждения.
В зрелой системе:
- Отчет помогает вовремя заметить риск и принять решение. В незрелой это зачастую способ объяснить, почему результат не был достигнут.
- KPI связывает действия с бизнес-результатом. При низкой зрелости это лишь показывает, что «наш участок выполнил задачу».
- Совещание в сильной команде заканчивается решением, владельцем и сроком. В слабой системе оно нередко запускает новый круг уточнений и согласований.
Внешне в обоих случаях управление выглядит работающим, но результат разный. В одном случае инструменты помогают видеть реальность и действовать. В другом – помогают снижать напряжение и избегать неприятных вопросов. Здесь появляется скрытый фактор, который редко виден в регламентах и отчетах, но сильно влияет на управляемость: тревога.
Как тревога снижает управляемость
В условиях неопределенности в компании растет не только операционная нагрузка, но и тревога. Ошибка стоит дороже. Решения нужно принимать быстрее. Информации всегда недостаточно. Интересы подразделений чаще конфликтуют. Первое лицо уже не может лично проверить все, что происходит в бизнесе.
В зрелой управленческой команде тревога становится сигналом к действию: команда обсуждает факты, признает риски, принимает решения, распределяет полномочия и держит последствия. Менее зрелая система перерабатывает тревогу иначе: через дополнительные отчеты, согласования, переносы сроков, поиск виноватых, уход в детали, формальное выполнение KPI, ожидание решения сверху. На поверхности это выглядит как усиление управления. На деле иногда это способ снизить напряжение, не сталкиваясь с главным вопросом: кто принимает решение, кто отвечает за результат и какую реальность компания не хочет видеть.
В некоторых организациях чем больше неопределенности, тем больше контроля, но меньше реальной управляемости. Компания защищается от тревоги управленческими ритуалами. Тогда вопрос уже не в количестве инструментов. Важно, достаточно ли зрелости у управленческой команды, чтобы использовать эти инструменты по назначению.
Как управляемость зависит от зрелости команды
Управленческая зрелость – это не отсутствие тревоги и не идеальная уверенность в каждом решении, а способность команды выдерживать тревогу и сложность, не возвращая всю ответственность наверх. Зрелая команда может видеть неприятные факты, обсуждать конфликт интересов, признавать ошибки, принимать решения при неполной информации и отвечать за общий результат.
Даже сильная команда может оставаться управленчески незрелой, если ее долго оценивали за выполнение функциональных задач, а не за способность удерживать целое. Люди хорошо знают свою функцию, но не всегда видят связи между функциями. Они отвечают за свою задачу, но не за общий результат. Могут быть лояльными, компетентными и трудолюбивыми, но в сложной ситуации все равно ждать, что окончательное решение примет кто-то сверху.
Так возникает парадокс: компания выросла по масштабу, численности, выручке и сложности, но управленческая команда не выросла вместе с ней. Формально появились уровни управления. Фактически, первый уровень руководителей может оставаться слоем старших специалистов. Они умеют решать профессиональные задачи, но не всегда управляют системой: не видят связей между подразделениями, избегают конфликта, откладывают непопулярные решения, не связывают операционные действия с финансовым результатом. Здесь и ломается управляемость. Не на уровне наличия отчетов или регламентов, а на уровне способности команды использовать их для решений.
Где искать сбой в управлении
Пытаться чинить самый видимый слой: процессы, регламенты, отчетность, зоны ответственности – это логично, но не всегда достаточно. Низкая управляемость часто возникает не из-за одного слабого процесса, а из-за разрывов на нескольких управленческих уровнях:
- Управленческая коммуникация. Если в компании не умеют давать и принимать обратную связь, руководство теряет доступ к реальности. Проблемы сглаживаются, плохие новости приходят поздно, конфликты замалчиваются, а решения принимаются на основе неполной или искаженной картины.
- Постановка целей. Расплывчатая цель, неясные критерии результата и контроль людей вместо контроля результата приводят к тому, что команда начинает действовать «по мотивам ожиданий руководителя». Формально работа идет, но итог оказывается не тем.
- Полномочия и границы ролей. Неясность в полномочиях быстро возвращает сложные вопросы наверх. Если непонятно, кто принимает решение, кто отвечает за результат и где заканчивается зона одной роли и начинается зона другой, руководитель оказывается втянутым в операционные детали не потому, что хочет все контролировать, а потому что система не выдерживает самостоятельного выбора.
- Управленческая позиция. Непопулярные решения, прямой разговор о слабом результате, пересмотр роли, обозначение «можно» и «нельзя» всегда создают напряжение. Когда команда или руководитель этого избегают, система начинает жить в режиме сглаживания: проблемы не называются, границы размываются, ответственность возвращается наверх.
- Командный фон. Обратная связь только в момент раздражения и непроговоренные ожидания постепенно меняют эмоциональный фон. Люди домысливают, защищаются, копят недовольство или уходят в формальное исполнение. В такой ситуации настроение команды начинает влиять на решения сильнее, чем цели и договоренности.
Если причина находится на этих уровнях, новые KPI, OKR или отчеты добавят порядка, но необязательно добавят управляемости. Инструменты будут встраиваться в прежнюю логику поведения. Поэтому, прежде чем усиливать контроль, важно понять, где именно теряется способность видеть реальность, договариваться о результате и превращать решения в действие.
Как проверить управляемость в компании
Когда первое лицо чувствует, что управления много, а управляемости мало, естественная реакция – добавить контроля: ввести еще один отчет, ужесточить KPI, добавить совещание, детализировать регламент, чаще проверять исполнение. Иногда это действительно нужно. Но если причина глубже, дополнительный контроль только увеличит нагрузку и напряжение.
Проверку лучше начать с пяти вопросов:
- Какие решения не должны были дойти до первого лица, но дошли? Если одни и те же вопросы снова и снова поднимаются наверх, значит, где-то не работают полномочия, ответственность или способность команды выдерживать последствия решений.
- Какие отчеты за последний месяц не привели ни к одному управленческому решению? Если по итогам отчетности ничего не меняется: не принимаются решения, не корректируются действия, не пересматриваются приоритеты, она обслуживает порядок, а не управляемость.
- Где функция выполнила KPI, а бизнес потерял деньги, скорость или клиента? Если каждый руководитель выполняет свой показатель, а общий результат ухудшается, компания оптимизирует части, но не удерживает целое.
- В каких ситуациях руководители поднимают наверх проблему без вариантов решения? Руководитель может приносить проблему. Но вместе с ней он должен приносить варианты, последствия и свою позицию.
- Какие проблемы в компании все видят, но не называют прямо? Именно там часто находится скрытый источник неуправляемости: конфликт интересов, неработающая роль, слабое звено в команде, устаревшая структура, убыточное направление или зависимость от ручного контроля.
Эти вопросы помогают увидеть не только процессы, но и реальную логику системы: где теряются деньги, где застревают решения, где ответственность становится формальной и где команда защищается от напряжения вместо того, чтобы превращать его в действие.
Выводы
В стабильной среде бизнес может долго жить на формальном управлении. В неопределенности становится видно – есть ли настоящая управляемость. Поэтому важно понять: помогают ли инструменты управления видеть реальность, принимать решения и отвечать за общий результат, или только создают ощущение контроля? Управляемость проверяется не количеством инструментов, а тем, способна ли команда увидеть проблему, назвать ее и принять решение до того, как за него снова придется отвечать первому лицу.
Также читайте:
Следуя этой логике любую организацию можно назвать командой.
Иерархия это наиболее частая структура бизнеса, но не единственная.
Иерархия и команда могут быть противопоставлены друг другу по критерию ответственности. В ирархии права и ответсвенность ранжируются в соответсвии со статусом. Иерархия подразумевает неравенство по этому критерию. В команде коллективная ответственность, т.е. равная для всех членов команды. По критерию прав и ответственности команда это действительногруппа равных. И команда отличатся от иерархии тем, что структурирована не по принципу статусов, а чаще всего по принципу ролевого распределения. В команде роли не определяют статус. В иерахии, где действует принцип ранжирования, взвешивания функций - сам этот принцип поддерживает идею статусов.
Если все представление о том, что такое команда сводить к 2-м критериальным понятиям - плохой и хороший, то безусловно аналогия верная.
Но если применять весь объем знаний антропологов, социологов, специалистов в области менеджмента, и даже (не побоюсь этого слова!) психологов, то можно успешно использовать не одну теорию на этот счет для построения неплохих систем управления.
И даже вы сами, так пренебрежительно сначала отнесясь к значимости возможностей команды, все-таки признаете:
Компетентность команды определяется в том числе согласованностью ее действий как в плане принятия решений, так и в операционном контуре. И вот эта согласованность вкупе с личными компетенциями, четкостью структуры и показывают зрелость комады через то самое качество решений и операций, которые являются видимыми и относительно измеряемыми показателями эффективности.
Мне абсолютно всё равно, что вы включаете в этот термин, меня интересует что значит зрелость управленческая зрелость команды – какие существуют критерии, если они есть.
Основной ограничения этой методике, который пукнул автор, в том что она не имеет никакого отношения к системе управления, или поменьше мере я этого не увидел.
Это уже коммандос получится...
:))))))))
Интересно, Ирина, то есть в команде и прибыль делят на равных?
Тогда надо с собственности начинать.
И может ли группа наемных сотрудников быть командой в вашем понимании этого слова?
Если тебя наняли, то ты уже в иерархии, а разные лозунги хороши для поднятия трудового энтузиазма, пока до деления прибыли дело не дойдет.
Выглядит вполне правильно и логично, но вот работает как-то не очень.
Быть зависимым от кого-то — это плохо, надо развивать себя и свое дело.
А согласованность, конечно, нужна, ну и премия от общего результата не помешает...
Я такого не писала.
Вы про проектные команды слышали? Ответ - да, группа наемных работников может быть командой. Для этого она должна удовлетворять критериям команды.
С управленчческой командой сложнее, потому что большинство людей мыслят дискретными категориями - невозможно увязать 2 разные системы в одно хорошо работающее целое. И эта невозможность объясняется той логикой о которой я писала выше - система "команда" и система "иерархия" противоречат друг другу по критерию прав и ответственности. Невозможность (дискретность) обусловлена тем, что нам привычнее смотреть на явления в статике. Но если использовать динамический подход и принцип перехода, то в рамках организации команда и иерархия могут сменяться во времени. Т.е. собравшись на обсуждение вопросов управления уровня "вся организация" руководитель попадает в систему "команда" и там действует командный принцип деятельности, вернувшись к функциональным обязанностям по руководству, скажем, продажами - попадает в систему "иерархия", где может действовать иерархический принцип. Для развития управленческой команды в рамках в целом иерархической системы есть ряд сложностей (трудно, но преодолимых):
1. Люди должны быть готовы поддерживать оба принципа групповой работы.
2. Переключение между системами должно проходить относительно легко, не отнимая слишком много энергии и других ресурсов.
3. Люди должны видеть ценность и значимость необходимости существования обеих систем.
А если говорить о том, как в организации решается вопрос прибыли, то тут есть варианты и в иерархических системах тоже. В критериях команд нет правила обязательного участия в прибыли. А распределение фонда вознаграждения как правило решается коллективно. Принцип разделения ответственности заключается в том, что решения принимаются совместно и в том числе по вопросу как распределять вознаграждение выделенное на команду.
Слышал, и про футбольные тоже слышал.
Но проектная команда — это организованная иерархическая группа, созданная на фиксированный период времени.
А управленческая команда — это что-то более постоянное, и слово «команда» тут может интерпретироваться как угодно.
Так уж сложилось, что группу управленцев или руководителей стали называть командой.
Пытаться сделать из них слаженный коллектив можно.
Мечтать, чтобы они стали какой-то особенной «командой мечты», тоже можно.
Но хотелось бы все-таки более конкретных определений.
Термин «управленческая команда» хорош в продающих текстах в дополнение к сказке о возможном постоянном проживании собственника за границей где-нибудь на Мальдивах.
Вот видите, сколько слов приходится использовать, чтобы описать явление, о котором много говорят, но мало кто видел.
А если кто-то что-то видел, то не факт, что он это правильно понял.
А вот какой-нибудь небольшой пример мог бы визуализировать этот термин и помочь его восприятию и использованию.
Я не против самого термина, но, на мой взгляд, его чрезмерное использование и додумывание в ту сторону, которая интересна конкретным людям (консультантам, например), выглядит слишком путано и не помогает пониманию смысла и устройства управления.
В вашем варианте, описанном выше, это больше похоже на бригаду, вполне понятный термин и часто используется вне описания работы управленческого звена.
Там и задача есть, и иерархия, и коллективный дух.
А может быть, «управленческая команда» — это просто маркетинговый термин, и мы зря пытаемся его как-то пристроить в бизнес-реальность?
Нужно сразу добавить - для реализации проекта. Никаких других целей в прошлом и будущем нет. Как и индивидуальных обязательств, выходящих за рамки подписанных контрактов.
Слово "команда" здесь, как и в большинстве других случаев, в контексте на русском языке употребляется скорее для удобства и как декоративное. В англоязычном контексте меньше эмоциональной составляющей, но всё тоже обычно не слишком строго.
В профессиональном спорте всё еще строже и проще. Команда - это место работы в данный момент в буквальном соответствии с условиями подписанного контракта. И решение принимается чаще всего кем-то снаружи. А агенты и юристы смотрят за тем, чтобы контракты не были нарушены - может быть дорого. Хотя иногда при большом желании идут и на такое.
Любую группу можно назвать командой, было бы желание. Или не называть. Дополнительный смысл это название не вносит. Что люди делают, то они и будут делать.
Конечно, к этому стремятся - многое упрощает и облегчает. Но с названием это не связано, это цель.
Или в устной речи в определённом жанре.
Можно подумать о возможных формах действительно коллективной - а не индивидуальной - работы с разделением обязанностей, необходимой иерархией, понятными зонами ответственности, известной и всем понятной и принятой целью и общим вознаграждением в случае успеха.
Артель и аналоги? Но их очень мало.
При определённых условиях, например - как чуть выше. Но если кто-то считает себя бригадой и работает как бригада, можно дополнительно не называть их командой.