Когда-то я работал директором по маркетингу в одной b2b-компании. Опыта управленческих войн имел минимум, зато было много иллюзий о том, как устроена ответственность за выручку.
Когда отдел маркетинга становится крайним
Я пришел в компанию как третий директор по маркетингу за два года. Двое до меня ушли с формулировкой «нет результата». Под результатом понимали выручку и выполнение плана продаж.
Отдел продаж состоял из трех человек: РОП и два менеджера. Руководитель работал семь лет, дружил с генеральным директором. Его оклад был 120 тыс. рублей, и он им вполне доволен. У менеджеров – по 100 тыс. рублей фиксированной части и скромный процент.
Философия отдела звучала просто: рынок сложный, клиенты думают долго, маркетинг присылает слабые заявки. Поэтому маркетологов меняли регулярно, а продажи – никогда.
Как отделу маркетинга выйти из зоны риска: план действий
1. Оцифровка реальности
Параллельно с корректировкой рекламы и постепенным увеличением бюджета я стал строить не отчеты о действиях, а систему воронки с явными метриками на доступных данных:
- 27% лидов признавались целевыми после первичного контакта.
- 10% квалифицированных лидов доходили до сделки.
- Итоговая конверсия в оплату – 3%.
Отдельно посмотрел скорость реакции отдела продаж. Среднее время первого контакта составило 48 часов – перезванивали через двое суток. Узкое горлышко находилось не во входящем трафике.
2. Разговор с собственником
Важно было прийти к генеральному директору не с обвинениями отдела продаж, а с цифрами:
- Я показал простую модель, из которой было очевидно – чтобы выполнить план конверсии в 3%, нужно ежемесячно генерировать объем лидов почти втрое превышающий емкость рынка в нашем регионе. Мы просто сожгли бы бюджет.
- Далее показал второй график, на котором при увеличении количества лидов конверсия падает. Менеджеры не справлялись с объемом. Чем больше заявок я генерировал, тем больше их «сливали».
Собственник задумался, но уволить руководителя продаж он не мог. Семь лет совместной работы и личная дружба создавали иммунитет. Это был тупик.
3. Эксперимент вместо конфликта
Обдумывая, как должна выглядеть итоговая работающая система, я предложил радикальное, но бюджетное решение. Возьмем одного нового менеджера – молодого и голодного. Дадим ему маленький оклад, но высокий процент. Логика была не в том, чтобы новичок всех обставил, а в том, чтобы создать живой эталон процесса без эмоций, без статусов – чистый результат. Без изменения структуры отдела. Без публичной критики старой команды. Только параллельный замер показателей.
- Если новый менеджер покажет такую же конверсию, проблема в лидах.
- Если выше – проблема в процессе продаж.
Нашли достойного кандидата с небольшим опытом в b2b, в смежной нише, на условия: оклад 50 тыс. руб., процент с продажи в полтора раза выше, чем у текущих продавцов. Его «голод» был почти материален.
Я по-прежнему следил за статистикой, теперь и для новичка. И началась магия:
- Скорость его реакции – 5-15 минут. Старая команда, видя это в CRM, невольно сократила время до 24 часов.
- Новенький прорабатывал каждый лид по нескольку касаний, искал нестандартные подходы. Он закрыл первую сделку на третий день. Небольшую, но факт.
- Конверсия новичка через 2 месяца – 15% от общего потока. В пять раз выше среднего.
Никто не устраивал разборы полетов, просто раз в неделю я показывал общую статистику на планерке. Я ожидал, что РОП воспримет эксперимент как угрозу. Сначала так и было. Появились комментарии о «легких лидах» и «демпинге». Но произошел неожиданный поворот. Один из старых менеджеров, глядя на цифры новенького, вдруг активизировался: стал больше звонить, чаще писать. Его конверсия подросла до 7%, потом – до 9%. Менеджер увидел, что это возможно и захотел больше зарабатывать. В игру вступили амбиции. Через четыре месяца средняя конверсия отдела продаж выросла до 8% при том же объеме лидов.
Выводы
Маркетолог не имеет права жить только трафиком и кликами. Он обязан смотреть на всю цепочку – от заявки до денег на счете. Системное мышление дает возможность не воевать, а изменять среду. Люди редко меняются под давлением. Но они меняются, когда видят реальный пример и чувствуют конкуренцию.
Эта история – не о том, как маркетолог победил продажника, а о том, как маркетолог, используя данные и понимание психологии, наладил систему, которая стала приносить деньги. А это, в конце концов, и есть самый главный KPI для отдела маркетинга.
Также читайте:
История захватывающая, но практическая часть непонятна.
Что такое отдел маркетинга в описанной организации и чем он отличается от типового отдела рекламы?
Почему директор по маркетингу не отвечал за работу отдела продаж?
Ведь продажи - маркетинговая функция? Да же? С чего тогда они противопоставляются маркетингу?
На практике в большинстве компаний существует конфликт между функцией маркетинга и продаж в рамках продуктовой воронки. При этом, всего около 20% компаний, по моему опыту, дают возможность маркетингу контролировать продажи. В России во главе стратегического, операционного маркетинга, продаж и закупок появляется другая координирующая роль - коммерческий директор. В данном кейсе автору скорее даже повезло - дали возможность провести эксперимент. При этом, например, функция стратегии, анализа внешней и внутренней среды остается за маркетологами. Правильно, конечно, иначе, но это в идеальном мире 15-20-ти % компаний с выстроенными процессами.
Прочитал с интересом.
1) Рынок B2B - световые опоры, 2) средний цикл сделки 3 месяца, 3) за маркетинг)) упаковка, лидогенерация 4) по банту
Директор по маркетингу в теории и не должен отвечать за продажи, особенно, если есть РОП. Но да, в компании не было общего руководителя - Коммерческого директора - его функции выполнял, по-сути, собственник.
Все верно, продукт компании - предельно понятный закупщикам на очень консервативном рынке. Поэтому акцент маркетинга ушел именно в генерацию качественных заявок
Благодарю
Я так и не понял в чем был конфликт между маркетингом и продажами.
Это классическая история по внедрению чего бы ты не был в отделе продаж, поэтому не понятно смысл этого противоречие. Если бы вы внедрили любую операционную отчётность для последующего внедрения СРМ У вас был бы такой же конфликт.
Более традиционные конфликт в похожих смтуациях - это когда Лидогенерация приносит мусор, а маркетологу нужно отчитаться о результате.