Сказ о том, как теряют клиентов компании из топ-10 поисковой выдачи

Несколько недель назад в нашей компании возникла потребность в заказе уникального объекта для оформления офиса, назовем его «настенное панно». Хотя в реальности этот предмет используется не только для украшения, но и с практическими целями. Ничего особо сложного в технологии его производства не предполагалось, но важными были два фактора: формирование специального графического и текстового содержания из набора имеющихся элементов и довольно крупный размер, около 5 кв.м.

Первым шагом был запрос в поисковую систему, выдавшей множество сайтов производителей подобной продукции, что позволяло надеяться на быстрое и простое решение задачи. Несколько звонков потенциальным подрядчикам быстро дали понять, что в связи с уникальностью товара требования к нему нужно формировать в виде технического задания (ТЗ).

Очевидно, что принцип «Нет ТЗ – результат ХЗ» должен главенствовать всегда, но в большинстве случаев мы приобретаем стандартизированные товары, для которых достаточно или простого устного описания или номера артикула на сайте или в каталоге, что позволяет пропускать этот важный этап при организации закупок.

В нашем случае ТЗ было сформировано и его заключительной частью было: «... По итогам рассмотрения настоящего техзадания прошу указать:

  • Общую стоимость изготовления панно с расшифровкой статей расходов.
  • Сроки изготовления.
  • Условия оплаты.
  • Примерный вес панно.
  • Возможность доставки изготовленных панно в пределы ТТК Москвы».

Далее этот документ был разослан компаниям из топ-10 мест в поисковой выдаче. На этом присказка заканчивается, начинается, собственно, сказка.

Уже на этапе просмотра сайтов производителей складывалось впечатление об их позиционировании, отношении к клиенту, предлагаемых услугах и продуктах, опыте работы. Некоторые сайты не вызывали вообще никакого желания обращаться к их владельцам, но ради чистоты эксперимента отправили запросы во все компании из первой поисковой десятки.

Результаты рассылки ТЗ

  1. В течение первых двух дней в том или ином виде откликнулись шесть компаний, остальные пришлось обзванивать, чтобы убедиться, что ТЗ к ним вообще поступило. По итогам обзвона две из десяти организаций пришлось вычеркнуть из списка, поскольку никакие обращения к ним обратной связи не давали.
  2. Оставшиеся 8 организаций разделились на 2 группы: те, кто вступил в переписку с целью уточнения отдельных параметров заказа, и те, кто отвечал примерно следующее: «Стоимость ХХХ рублей, 20 дней», «А какой у вас бюджет?», «Отправьте ваш запрос на ххх@ххх.ru». Соответственно, компании, сотрудники которых отвечали в подобном ключе, также были вычеркнуты из потенциальных подрядчиков, поскольку иметь дело со «специалистами», которые не в состоянии осилить страницу текста ТЗ и ответить адекватно на 5 вопросов, чревато дальнейшими разочарованиями в качестве коммуникации и ее конечного результата.
  3. С остальными компаниями была начата переписка, с некоторыми тщательнее приходилось обсуждать финансы, с другими – технологию изготовления панно, почти со всеми – вопросы дизайна. Но это было конструктивное уточняющее взаимодействие заинтересованных сторон.
  4. Среди «десятки» был худший сайт, на котором с трудом нашли даже адрес электронной почты для отправки ТЗ. Но мы же помним про чистоту эксперимента. На следующий день руководитель этой организации позвонил (единственный, кто использовал такой способ связи, остальные компании ограничились перепиской), в течение получаса выяснил все детали и особенности заказа, в ходе беседы продемонстрировал как высочайший технологический профессионализм, так и компетенции по принятию управленческих и финансовых решений. Его предложение было в рамках уже понятных средних цен по этому сектору рынка, но даже если бы оно было самым высоким (в разумных рамках), то предпочтение все равно было бы отдано ему.

Потому что он проявил:

  • Личную заинтересованность.
  • Профессионализм.
  • Опыт, понимание и возможности гибкого подхода к финансированию проекта.
  • Готовность компании оказать комплексную услугу, которая состоит из изготовления товара, логистики, монтажных работ (в ТЗ были требования только к изготовлению панно и запрос на возможность его доставки).

В итоге изготовление «панно» заказали в этой компании и получили его в оговоренные сроки с отличным качеством.

Полагаю, по итогам этого небольшого кейса допустимо сформулировать следующие выводы, которые не претендуют на исключительность, но, возможно, помогут кому-то сэкономить силы и время или иначе взглянуть на курируемые бизнес-процессы.

Для заказчиков

В случае поиска/заказа услуг или уникальных товаров всегда пишите ТЗ. Обсуждая задачу с непосредственным исполнителем, менеджером проекта, вы должны быть уверенны, что исполнитель точно понимает, что вам в итоге требуется. Если «на берегу» понимаете, что некоторые аспекты услуги/товара, вам или менеджеру неизвестны или непонятны, то впишите этот вопрос в ТЗ. То, что для вас «темный лес», для профессионалов – очевидность, не предполагающая серьезного профессионального обсуждения.

Еще один момент: студенческое правило гласит: «Чтобы про «что-то» спрашивать, надо хоть что-то про «это» знать!». Поэтому вполне вероятна ситуация, когда вы думаете, что ваше ТЗ – полнее некуда, но вы просто не знаете, что еще важного нужно спросить у подрядчика.

И если подрядчик задает вопрос, на который вы не можете ответить, значит, техзадание неполное, вы не во всех деталях представляете себе продукт или услугу. Тут вариантов немного: либо брать паузу на дальнейшее погружение в тему, либо довериться подрядчику, а лучше консолидированному мнению нескольких подрядчиков.

Для подрядчиков

Ситуация, при которой вы прилагаете усилия и тратите средства для создания сайта, обновления, наполнения контентом и продвижения в первую поисковую десятку, но не уделяете достаточного внимания качеству обратной связи с потенциальными заказчиками – оксюморон.

В нашем случае 40% организаций были отсеяны на этапе их первого ответа на наше ТЗ, хотя допускаю, что их дизайнерские, производственные, финансовые мощности могли позволить выполнить наш заказ с достойным результатом. Но театр начинается с вешалки, и если это учреждение культуры – единственное и неповторимое на всю округу, то зритель закроет глаза на неопрятного гардеробщика в надежде увидеть качественное представление. При малейшей конкуренции «входная зона» для клиента должна быть местом постоянного и пристального внимания руководителей.

Для любой компании, в ассортименте которой есть как стандартные товары, так и изготавливаемые на заказ, важно выделять ответственного сотрудника, который работает с заказчиками уникальной продукции. Дело в следующем: сотрудник, который успешно справляется с обработкой стандартных заказов, хорошо ориентируется в их ассортименте, технологиях изготовления, хранения, логистики, ценовой политике компании – занимается рутиной, в хорошем смысле, у него «все по полочкам».

Любой нестандартный заказ требует изменения правил работы с клиентом, перестройки технологии исполнения, не говоря уж о производственных аспектах и прочих сложностях. Тут требуется кардинально иной подход, нужна гибкость, готовность придумывать и применять новые решения. Наверное, есть универсалы, которые могут одинаково хорошо справляться в обеих ситуациях, но, полагаю, их немного.

Еще важный аспект: ответственный за работу с уникальными заказчиками должен иметь возможность либо самостоятельно принимать довольно ответственные технические, технологические, финансовые решения, либо иметь прямой и оперативный доступ к лицам, принимающим подобные решения в организации.

***

В завершение описания этого эпизода из нашей практики считаю нужным обратить внимание, что это отдельный случай, связанный с нестандартной для нас, как заказчика, потребностью. С одной стороны, этот кейс позволяет сделать выводы общего характера, но с другой, надо помнить правило математики: «по одной точке график построить невозможно».

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Астрахань

Спасибо за статью! Это наша реальность, а может и к счастью для некоторых, пусть будут всегда такие "продавцы" и "менеджеры" и работают у наших конкурентов

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Описание. ТЗ, где: применение, наименование, тех, характеристики и потребительские характеристики,  сбор КП с целью мониторинга цен. Сроки. 2й этап -- доп. Консультации с целью уточнения ТЗ и формирования бюджета.  Потом ТЗ и конкурс. 

Статья хорошая.

Генеральный директор, Москва

Отличная статья, браво!

Менеджер по закупкам, Москва

Есть еще пара опций, тоже очень распространенных.

1) На этапе обсуждения ТЗ с "адекватными" часть из них грустнеет, энтузиазм пропадает, они уходят из проекта или делают неполное предложение. Причем иногда это происходит потому, что у них нет реальных возможностей выполнить ТЗ, а иногда просто контактное лицо сменилось, и теперь оно некомпетентно))

2) На этапе предложения: случается, что компания, на которую потратили самое большое количество времени для объяснения, и вроде адекватно общались и все понимали - делает предложение, которое всех удивляет - как будто они вообще ТЗ не видели) почему возникает такой баг, до сих пор не понимаю; хорошо, что он бывает редко.

Руководитель, Пермь

Отличная статья показывающая реалии и что один отдел выполняет свои задачи на 5, в этом случае маркетолог или таргетолог, а другой отдел, скорее продаж, сводит на нет усилия компании. 

Генеральный директор, Москва
Валерий Андреев пишет:

Описание. ТЗ, где: применение, наименование, тех, характеристики и потребительские характеристики,  сбор КП с целью мониторинга цен. Сроки. 2й этап -- доп. Консультации с целью уточнения ТЗ и формирования бюджета.  Потом ТЗ и конкурс. 

Статья хорошая.

Совершенно верно, подробную этапность общения с подрядчиками в статье описывать не стал, поскольку основную идею текста все же в другом видел. 

Генеральный директор, Москва
Денис Чеботарёв пишет:

Отличная статья показывающая реалии и что один отдел выполняет свои задачи на 5, в этом случае маркетолог или таргетолог, а другой отдел, скорее продаж, сводит на нет усилия компании. 

Спасибо за оценку! Однако, полагаю, что в общем случае проблема даже не в условных "продажниках", вполне возможно, что стандартные товары они продают "на ура", а в приоритетах, которые определяются руководством компании. И в особенностях продаж нестандартных продуктов. Ведь как обычно происходит: разработчикам сайта сказали напихать в него всего, что теоретически компания может выполнить/продать сама или с помощью своих партнеров, потом стандартные продажи отлаживаются, а заказы на уникальные товары редкие, до их отладки руки не доходят. А потом уже и забывается, что там на сайте написано, может уже и спецы про уникальные товары уволились, ибо заказов на них мало. В общем, по большому счету, этот разговор можно вывести на тему специализиции компании: или она узкая, со стандартными товарами, тогда сравнительно дешевый персонал и небольшая маржа, ибо конкуренция высокая. Или широкий ассортимент, включая уникальные продукты, но тогда и требования к персоналу выше и процессы сложнее, но и маржа может быть значительно выше, но реже :-))).   

Генеральный директор, Москва
Екатерина Крылова пишет:

Есть еще пара опций, тоже очень распространенных.

1) На этапе обсуждения ТЗ с "адекватными" часть из них грустнеет, энтузиазм пропадает, они уходят из проекта или делают неполное предложение. Причем иногда это происходит потому, что у них нет реальных возможностей выполнить ТЗ, а иногда просто контактное лицо сменилось, и теперь оно некомпетентно))

Вот-вот, полностью согласен. По-моему, в большинстве случаев это происходит по причине, которую упомянул в статье: вполне себе "горящий" и заинтересованный сотрудник с энтузиазмом берется за решение интересной задачи, но потом он утыкается в необходимость принятия довольно ответственных решений, идет с ними к руководству, у которого своих забот полон рот (это в лучшем случае, в худшем среднему начальнику надо идти "выше") и все постепенно сходит на нет. Сотруднику неловко перед заказчиком, заказчику надоедает этв совершенно непонятная ситуация, все расходятся недовольные друг другом.

 

Генеральный директор, Москва
Екатерина Крылова пишет:

Есть еще пара опций, тоже очень распространенных.

1) На этапе обсуждения ТЗ с "адекватными" часть из них грустнеет, энтузиазм пропадает, они уходят из проекта или делают неполное предложение. Причем иногда это происходит потому, что у них нет реальных возможностей выполнить ТЗ, а иногда просто контактное лицо сменилось, и теперь оно некомпетентно))

Думаю, что обратная ситуация не менее распространена. Когда заказчик сначала "моторит", а потом "динамит". Тоже, скорее всего, вызвана человеческим фактором. Исполнитель заказчика по своей ли воле, по указанию ли начальства начинает изучать тему, рынок, ему это профессионально и по-человечески интересно, он видит в этом смысл. А потом приходит с результатами разведки к начальству, а тому то ли неинтересно, то ли ситуация изменилась и актуальность в задаче пропала, то ли в силу бОльшего кругозора и опыта знает и понимает больше и видит все минусы, но "чехлит" тему. В итоге исполнитель заказчика и потенциальные подрядчики в грусти и печали и без вины виноватые.

 

Менеджер по закупкам, Москва
Александр Шиян пишет:
Екатерина Крылова пишет:

Есть еще пара опций, тоже очень распространенных.

1) На этапе обсуждения ТЗ с "адекватными" часть из них грустнеет, энтузиазм пропадает, они уходят из проекта или делают неполное предложение. Причем иногда это происходит потому, что у них нет реальных возможностей выполнить ТЗ, а иногда просто контактное лицо сменилось, и теперь оно некомпетентно))

Думаю, что обратная ситуация не менее распространена. Когда заказчик сначала "моторит", а потом "динамит". Тоже, скорее всего, вызвана человеческим фактором. Исполнитель заказчика по своей ли воле, по указанию ли начальства начинает изучать тему, рынок, ему это профессионально и по-человечески интересно, он видит в этом смысл. А потом приходит с результатами разведки к начальству, а тому то ли неинтересно, то ли ситуация изменилась и актуальность в задаче пропала, то ли в силу бОльшего кругозора и опыта знает и понимает больше и видит все минусы, но "чехлит" тему. В итоге исполнитель заказчика и потенциальные подрядчики в грусти и печали и без вины виноватые.

 

Когда закупка планируется, а затем отменяется - дело довольно частое, в закупках общего назначения. Просто если организация работает по процедуре, то и такая отмена проходит достаточно четко: принимается решение об отмене, поставщики об этом своевремнно уведомляются.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
63% компаний в России реализуют программы устойчивого развития бизнеса

54% руководителей уверены, что программы устойчивого развития улучшают имидж их компаний. 

Россиянки назвали главные причины, почему они боятся уходить в декрет

При этом более половины респонденток с детьми рассказали, что не столкнулись ни с какими трудностями после выхода из декрета.

Опубликован рейтинг городов России по доступности высокооплачиваемой работы

Хуже всего обстоят дела в Волгограде и Омске.

Опубликован рейтинг лучших работодателей Top Employers Institute 2022

Всего в рейтинге 1857 компании, из них 24 – работающие в России.